【正文】 財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的前提和基礎(chǔ)；預(yù)算包括計(jì)劃。 ? 促使全體管理人員和全體員工更多注重企業(yè)整體發(fā)展、未來趨勢和相應(yīng)的對策。 全面預(yù)算管理的原則 ? 反映和適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)流程 ? 具有客觀性 ? 具有靈活性 ? “ 自上而下 ” 與 “ 自下而上 ” 相結(jié)合 ? 實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)反映 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 32 ? 整體性 將企業(yè)內(nèi)部各種計(jì)劃結(jié)為一體； ? 參與性 全員參與、全面覆蓋和全面跟蹤與控制 ? 責(zé)任性 每一成員的責(zé)任范圍及相互關(guān)系都要有明確的規(guī)定，并按可控原則劃分責(zé)任中心 ? 導(dǎo)向性 預(yù)算作為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的導(dǎo)向，與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃相結(jié)合 ? 適時(shí)性 適應(yīng)動(dòng)態(tài)管理環(huán)境，柔性控制與剛性控制相結(jié)合 全面預(yù)算管理的特點(diǎn) 全面預(yù)算管理的意義 ? 促使管理人員更有效、更準(zhǔn)確地編制計(jì)劃，對企業(yè)資源可以作最經(jīng)濟(jì)的配置，降低成本。 是一種與市場相銜接 ， 與公司的內(nèi)部管理 、 內(nèi)部組織和運(yùn)行機(jī)制相銜接的管理機(jī)制 。包括：年度經(jīng)營方針和目標(biāo)； ?主要經(jīng)營管理業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃； ?為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措； ?影響經(jīng)營計(jì)劃完成的主要風(fēng)險(xiǎn)及對策； ?詳細(xì)的經(jīng)營管理工作計(jì)劃與期量表； 以貨幣和數(shù)據(jù)的形式對一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督考核的管理活動(dòng)。 Δ業(yè)務(wù)部門必須按照企業(yè)的目標(biāo) ， 分解 、 確定各自的目標(biāo) 。 凈值報(bào)酬率 資產(chǎn)的效率 現(xiàn)金流量 企業(yè)機(jī)體的血液 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 23 ★ 目標(biāo)的整體性 ： 任何企業(yè)必須成為一個(gè)真正的整體，并且將部門和個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。 在公司全員承擔(dān)公司目標(biāo)任務(wù)的前提下 ， 應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)任務(wù)直接落實(shí)到真正有能力承擔(dān)任務(wù)的預(yù)算目標(biāo)主體上 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 使利潤中心的能力明確化 。落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任人。 主要工作任務(wù) ? 對項(xiàng)目進(jìn)行環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)分析、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性和運(yùn)營可行性進(jìn)行分析。 5 科學(xué)的項(xiàng)目決策控制體系： 人力資源部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 投資決策咨詢委員會(huì) 產(chǎn)業(yè)論證 財(cái)務(wù)論證 控制論證 試運(yùn)營論證 全面投資論證 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 決策層 執(zhí)行層 控制部門 項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理或子公司總經(jīng)理 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 決策層 代表職能部門、決策層與項(xiàng)目組對可行性論證、博奕的過程。 ? ● 公司控制層： （ 職業(yè)董事 ） 強(qiáng)人 ? 作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算管理的控制主體 ， 這一層次的控制者任務(wù)是如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算的形式分解成為公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略任務(wù) ， 所以必須是對公司戰(zhàn)略充分理解 ， 并對公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域精通的強(qiáng)人 。 公司將每年的預(yù)算編制程序與人力資源開發(fā)體系的結(jié)合作為可持續(xù)發(fā)展的前提 。 財(cái)務(wù)預(yù)算僅是全面預(yù)算的一個(gè)方面 。 公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)應(yīng)首先明確戰(zhàn)略發(fā)展方向 ， 通過科學(xué)謹(jǐn)慎的市場調(diào)研與業(yè)務(wù)板塊的前瞻性研究 ， 確定在不同板塊的發(fā)展戰(zhàn)略 。一、全面預(yù)算管理的三種模式 二、全面預(yù)算管理的三個(gè)層次 三、全面預(yù)算管理的三個(gè)目標(biāo) 四、全面預(yù)算管理的三個(gè)內(nèi)容 五、全面預(yù)算管理的三個(gè)階段 六、全面預(yù)算管理的理論體系 1 ? 一 、 全面預(yù)算管理的三種模式 ? ● 財(cái)務(wù)層次的預(yù)算模式： （ 小預(yù)算 ） ? 僅以企業(yè)本身的財(cái)務(wù)預(yù)算為主的預(yù)算模式 ， 根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對象作為利潤 、 成本 、 費(fèi)用中心的簡單定位來制定預(yù)算； ? 這一層次的預(yù)算體系研究的就是公司所有部門的在利潤 、 成本 、 費(fèi)用三個(gè)中心的界定： ? ⊙ 成本中心：對下屬生產(chǎn)部門的預(yù)算指標(biāo)僅以生產(chǎn)成本為主體 ， 部門的任務(wù)是單純地在降低成本上的種種努力的過程； ? ⊙ 費(fèi)用中心：對下屬職能部門的預(yù)算指標(biāo)僅以日常費(fèi)用為主體 ， 部門的任務(wù)是在完成所有日常事物性工作的同時(shí) ， 嚴(yán)格控制費(fèi)用支出的程度與效果； ? ⊙ 利潤中心：對下屬經(jīng)營部門的預(yù)算指標(biāo)僅以創(chuàng)造的利潤為主體 ， 部門的任務(wù)就是完成公司所下達(dá)的利潤完成目標(biāo) ， 在一定的價(jià)格范圍內(nèi) ， 盡可能多地實(shí)現(xiàn)銷售與利潤比例； ? 各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，而公司則是被動(dòng)的受體 2 ? ● 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式： （ 中預(yù)算 ） ? 以公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為主的預(yù)算模式；將公司內(nèi)部所有預(yù)算單位的預(yù)算配合公司戰(zhàn)略來制訂公司全面預(yù)算； 與財(cái)務(wù)層次預(yù)算不同的是 ， 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式首先是以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提 ， 在保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上 ， 各預(yù)算單位再根據(jù)自身的戰(zhàn)略角色編制的不同的單位預(yù)算 。 市場的研究將充分理解市場對預(yù)算期間內(nèi)可能產(chǎn)生的對業(yè)務(wù)的影響 ，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對手段 ， 將預(yù)算的彈性空間降低至最小 。 表面上公司成為了預(yù)算的主體 ， 各預(yù)算單位是被動(dòng)的受體 3 ? ● 整體層次的預(yù)算模式 （ 大預(yù)算 ） 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略 ， 配合公司內(nèi)部所有資源 ， 包括人力資源開發(fā)的整體資源預(yù)算模式； 公司整體預(yù)算的制訂是綜合了財(cái)務(wù)預(yù)算 、 戰(zhàn)略目標(biāo) ， 以及人力資源的全面預(yù)算 。 通過預(yù)算體系將公司的戰(zhàn)略任務(wù)灌輸給每一個(gè)員工 ， 用人力資源體系將戰(zhàn)略壓力有效地分配成每個(gè)員工的戰(zhàn)略壓力 ，通過預(yù)算體系使員工主動(dòng)理解公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) ， 配合科學(xué)有效的培訓(xùn)機(jī)制逐步形成各個(gè)員工的自身現(xiàn)實(shí)發(fā)展目標(biāo) ， 最終通過所有員工的主動(dòng)性來確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施 。 通過這一層次的中轉(zhuǎn)可以將公司戰(zhàn)略完全地貫徹到下面的執(zhí)行主體中 ， 博奕和敏銳的洞察力是其主要能力 。 例 6 ? 投資評(píng)估項(xiàng)目須具備的程序： 尋求機(jī)會(huì) 資信及 市場調(diào)查 投資評(píng)估 籌資能力 專業(yè)管理能力 獲利退出 ?對行業(yè)的 深刻理解 ?暢通的市場 信息渠道 ?對企業(yè)各 方面的嚴(yán)格 審計(jì)（財(cái)務(wù)、 人力資源、 運(yùn)營能力、 組織和戰(zhàn)略 等） ?全面深入的 市場調(diào)查 ?高水平的 評(píng)估技巧 ?對財(cái)務(wù)模型 的熟練運(yùn)用 ?對經(jīng)營模式 的評(píng)價(jià) ?完善的評(píng)估 政策和程序 ?自身有較 強(qiáng)的融資能力 ?能利用各種 資源籌集資金 ?建立制衡的 治理結(jié)構(gòu) ?董事會(huì)對管 理層的指導(dǎo) 和咨詢 ?幫助被投資 公司實(shí)現(xiàn)協(xié) 同戰(zhàn)略 ?與行業(yè)戰(zhàn)略 伙伴的廣泛 聯(lián)系 ?明確聯(lián)盟、 止損和變現(xiàn) 的戰(zhàn)略 例 7 ? 戰(zhàn)略投資的程序 成果 : 可行性研究報(bào)告 指標(biāo)完成情況 進(jìn)入戰(zhàn)略管理程序化 投資研究 階段 立 項(xiàng) 模擬投資 階段 戰(zhàn)略投資 階段 研 究 評(píng) 估 進(jìn) 入 方 案 團(tuán) 隊(duì) 組 建 試 驗(yàn) 投 資 強(qiáng) 化 投 資 內(nèi) 外 聯(lián) 盟 資 本 工 具 模擬投資指導(dǎo)書 組建投資主體或 成立獨(dú)立投資主體 成立若干項(xiàng)目組 達(dá)成交易條件 律師意見 簽署協(xié)議 報(bào)主管部門批準(zhǔn) 報(bào)出資人董事會(huì)批準(zhǔn) 投資 /項(xiàng)目總結(jié) 正式運(yùn)作 退出 進(jìn)入戰(zhàn)略管理 投資 /項(xiàng)目評(píng)估 設(shè)計(jì)投資方案 談判 NO ?模擬投資的程序 例 8 ? 具有戰(zhàn)略意義的生長點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)務(wù) （ 包括市場出現(xiàn)的新機(jī)會(huì) ） 都要在組織和人員落實(shí) 。 主要工作任務(wù) ? 從公司的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略協(xié)同性、資源能力結(jié)構(gòu)等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性分析方面、資金供給和投資產(chǎn)業(yè)出等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從人力資源供給能力、特別是經(jīng)理人才提供等方面與項(xiàng)目小組進(jìn)行論證博奕。公司高層委托綜合管理部門和財(cái)務(wù)部門對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、以數(shù)字和貨幣為依據(jù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。 10 ? 四、全面預(yù)算管理的三個(gè)內(nèi)容： ● 現(xiàn)金預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位的現(xiàn)金流入與流出； 防止預(yù)算單位盲目投資； 降低負(fù)債比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)； 內(nèi)容 銷售貨款回籠； 投資項(xiàng)目計(jì)劃； 資金融通計(jì)劃； 11 ● 損益預(yù)算： 損益預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況； 控制預(yù)算單位主營業(yè)務(wù)利潤比例； 事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性 內(nèi)容 銷售收入預(yù)算； 成本支出預(yù)算； 費(fèi)用開支預(yù)算； 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 12 權(quán)益預(yù)算 目的 保證資產(chǎn)保值增值； 監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動(dòng) 內(nèi)容 權(quán)益變動(dòng)； 損益變動(dòng)的影響； 資產(chǎn)重組的影響； 權(quán)益結(jié)構(gòu)變化； ● 權(quán)益預(yù)算： 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 13 ● 全面預(yù)算管理的報(bào)表體系： 主表 附表 現(xiàn)金流量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表 經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算 投資現(xiàn)金收支預(yù)算 融資收支預(yù)算 銷售收入預(yù)算 成本支出預(yù)算 費(fèi)用開支預(yù)算 主營利潤預(yù)算 其他利潤預(yù)算 負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)算 資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算 權(quán)益預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 14 ? 五、全面預(yù)算管理程序的三個(gè)階段 ? ●預(yù)算編制階段： ? 通過公司內(nèi)部所有預(yù)算單元的預(yù)算編制過程，并通過自上而下、自下而上的原則進(jìn)行合理性調(diào)整，最終確定一個(gè)被各個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以接受的總體與個(gè)體預(yù)算； ? ●預(yù)算監(jiān)控（調(diào)整）階段： ? 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過對各個(gè)預(yù)算單元的預(yù)算實(shí)施情況，并根據(jù)市場等特殊條件的變化來客觀監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，并適當(dāng)作出調(diào)整； ? ●預(yù)算考核階段： ? 在一個(gè)預(yù)算期間完結(jié)后，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算最終的執(zhí)行情況來評(píng)價(jià)、考核各個(gè)預(yù)算單位在公司整體預(yù)算完成中所作的貢獻(xiàn)； 15 ? 全面預(yù)算管理的流程： 決算與考核 跟蹤分析 下達(dá)預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算草案編制 預(yù)算預(yù)案編制 預(yù)算目標(biāo)提示 確定預(yù)算單位 確定預(yù)算 單位名單 督促與核 準(zhǔn)二級(jí)單 位確定的 三級(jí)預(yù)算 單位名單 自上而下 自下而上 相結(jié)合 目標(biāo)： 發(fā)展單位 利潤總額 凈資產(chǎn)收益 二級(jí)預(yù)算 單位分解 指標(biāo)與組 織編制 總公司各 職能部門 審核匯總 根據(jù)董事會(huì) 要求進(jìn)行 修改 各預(yù)算單位 根據(jù)上級(jí)單 位意見進(jìn)行 修改，編制 草案 總公司 董事會(huì) 通過年 度預(yù)算 下達(dá)預(yù)算 目標(biāo) 定期預(yù)算 分析制度 年、月、季 報(bào)表 總公司審計(jì) 監(jiān)督、及時(shí) 反饋 總公司 董事會(huì) 通過年 度決算 組織進(jìn)行 經(jīng)營者業(yè)績 評(píng)估與考核 16 （一）、企業(yè)的經(jīng)營困境與解決思路 （二）、全面預(yù)算管理的理論與方法 （三）、全面預(yù)算管理的指導(dǎo)和協(xié)調(diào) （四）、國內(nèi)外全面預(yù)算管理的案例介紹 六、全面預(yù)算管理的理論體系： 17 企業(yè)經(jīng)營管理上的困境 ? ? 爭奪客戶劇烈 ? ? 利潤空間銳減 ? ? 各種費(fèi)用上升 ? ? 管理分割運(yùn)作 ? ? 責(zé)任難以落實(shí) ? ? 目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理