【正文】 一、全面預(yù)算管理的三種模式 二、全面預(yù)算管理的三個層次 三、全面預(yù)算管理的三個目標 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容 五、全面預(yù)算管理的三個階段 六、全面預(yù)算管理的理論體系 1 ? 一 、 全面預(yù)算管理的三種模式 ? ● 財務(wù)層次的預(yù)算模式： （ 小預(yù)算 ） ? 僅以企業(yè)本身的財務(wù)預(yù)算為主的預(yù)算模式 ， 根據(jù)預(yù)算目標對象作為利潤 、 成本 、 費用中心的簡單定位來制定預(yù)算； ? 這一層次的預(yù)算體系研究的就是公司所有部門的在利潤 、 成本 、 費用三個中心的界定： ? ⊙ 成本中心：對下屬生產(chǎn)部門的預(yù)算指標僅以生產(chǎn)成本為主體 ， 部門的任務(wù)是單純地在降低成本上的種種努力的過程； ? ⊙ 費用中心：對下屬職能部門的預(yù)算指標僅以日常費用為主體 ， 部門的任務(wù)是在完成所有日常事物性工作的同時 ， 嚴格控制費用支出的程度與效果； ? ⊙ 利潤中心：對下屬經(jīng)營部門的預(yù)算指標僅以創(chuàng)造的利潤為主體 ， 部門的任務(wù)就是完成公司所下達的利潤完成目標 ， 在一定的價格范圍內(nèi) ， 盡可能多地實現(xiàn)銷售與利潤比例； ? 各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體，而公司則是被動的受體 2 ? ● 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式： （ 中預(yù)算 ） ? 以公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為主的預(yù)算模式；將公司內(nèi)部所有預(yù)算單位的預(yù)算配合公司戰(zhàn)略來制訂公司全面預(yù)算； 與財務(wù)層次預(yù)算不同的是 ， 戰(zhàn)略層次的預(yù)算模式首先是以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提 ， 在保證戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上 ， 各預(yù)算單位再根據(jù)自身的戰(zhàn)略角色編制的不同的單位預(yù)算 。 而全公司所有預(yù)算主體的預(yù)算匯總的結(jié)果必須是公司整體戰(zhàn)略目標的結(jié)果 。 如果與公司終極目標不一致的 ， 各單位必須根據(jù)實際情況層層推進 、 降耗挖潛 、 調(diào)整預(yù)算 ， 力爭達到公司的目標要求 。 公司在制定預(yù)算目標時應(yīng)首先明確戰(zhàn)略發(fā)展方向 ， 通過科學(xué)謹慎的市場調(diào)研與業(yè)務(wù)板塊的前瞻性研究 ， 確定在不同板塊的發(fā)展戰(zhàn)略 。 市場的研究將充分理解市場對預(yù)算期間內(nèi)可能產(chǎn)生的對業(yè)務(wù)的影響 ，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對手段 ， 將預(yù)算的彈性空間降低至最小 。 同時 ， 根據(jù)公司現(xiàn)實的資源來制定戰(zhàn)略目標 ，集中公司內(nèi)部現(xiàn)有資源保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 下屬各預(yù)算主體根本本單位在公司戰(zhàn)略中的定位來分解完成自身的預(yù)算目標 。 財務(wù)預(yù)算僅是全面預(yù)算的一個方面 。 表面上公司成為了預(yù)算的主體 ， 各預(yù)算單位是被動的受體 3 ? ● 整體層次的預(yù)算模式 （ 大預(yù)算 ） 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略 ， 配合公司內(nèi)部所有資源 ， 包括人力資源開發(fā)的整體資源預(yù)算模式； 公司整體預(yù)算的制訂是綜合了財務(wù)預(yù)算 、 戰(zhàn)略目標 ， 以及人力資源的全面預(yù)算 。 在現(xiàn)有各預(yù)算單位的基礎(chǔ)上增加了充分理解公司戰(zhàn)略目標的職業(yè)獨立董事和后備人力資源儲備 。 將全面預(yù)算管理與員工的招聘 、 培訓(xùn) 、 儲備與戰(zhàn)略管理和財務(wù)預(yù)算進行有機地結(jié)合 ， 通過人力資源開發(fā)體系保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 公司將每年的預(yù)算編制程序與人力資源開發(fā)體系的結(jié)合作為可持續(xù)發(fā)展的前提 。 通過預(yù)算體系將公司的戰(zhàn)略任務(wù)灌輸給每一個員工 ， 用人力資源體系將戰(zhàn)略壓力有效地分配成每個員工的戰(zhàn)略壓力 ，通過預(yù)算體系使員工主動理解公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標 ， 配合科學(xué)有效的培訓(xùn)機制逐步形成各個員工的自身現(xiàn)實發(fā)展目標 ， 最終通過所有員工的主動性來確保公司戰(zhàn)略的有效實施 。 目標模式 4 ? 二 、 全面預(yù)算管理的三個層次 ? ? 在公司的全面預(yù)算管理體系中 ， 三個層次的主體決定了體系的有效性和完成的可靠性 ? ● 公司決策層： （ 職業(yè)老板 ） 賢人 ? 作為公司的最高層次的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 依靠的是人的悟性 。 領(lǐng)導(dǎo)者對商業(yè)的感覺力和對人的測評水平?jīng)Q定了一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理體系的有效性 。 ? ● 公司控制層： （ 職業(yè)董事 ） 強人 ? 作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算管理的控制主體 ， 這一層次的控制者任務(wù)是如何將公司的戰(zhàn)略目標通過預(yù)算的形式分解成為公司內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略任務(wù) ， 所以必須是對公司戰(zhàn)略充分理解 ， 并對公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域精通的強人 。 通過這一層次的中轉(zhuǎn)可以將公司戰(zhàn)略完全地貫徹到下面的執(zhí)行主體中 ， 博奕和敏銳的洞察力是其主要能力 。 ? ? ● 公司執(zhí)行層： （ 職業(yè)經(jīng)理 ） 能人 ? 作為公司戰(zhàn)略目標的執(zhí)行層 ， 這一層次的經(jīng)理人必須是對業(yè)務(wù)領(lǐng)域極其精通 ， 并掌握有效的執(zhí)行手段與工具的能人 。 他們必須具備對所屬員工的強烈感染力和與市場的融合力 ， 高超的經(jīng)銷能力 、 推斷能力與各種商業(yè)技巧 ， 同時對員工的培養(yǎng)能力也是必須掌握的 。 5 科學(xué)的項目決策控制體系： 人力資源部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財務(wù)部 投資決策咨詢委員會 產(chǎn)業(yè)論證 財務(wù)論證 控制論證 試運營論證 全面投資論證 項目組 項目組 項目組 決策層 執(zhí)行層 控制部門 項目實施經(jīng)理或子公司總經(jīng)理 項目組 項目組 決策層 代表職能部門、決策層與項目組對可行性論證、博奕的過程。 例 6 ? 投資評估項目須具備的程序： 尋求機會 資信及 市場調(diào)查 投資評估 籌資能力 專業(yè)管理能力 獲利退出 ?對行業(yè)的 深刻理解 ?暢通的市場 信息渠道 ?對企業(yè)各 方面的嚴格 審計（財務(wù)、 人力資源、 運營能力、 組織和戰(zhàn)略 等） ?全面深入的 市場調(diào)查 ?高水平的 評估技巧 ?對財務(wù)模型 的熟練運用 ?對經(jīng)營模式 的評價 ?完善的評估 政策和程序 ?自身有較 強的融資能力 ?能利用各種 資源籌集資金 ?建立制衡的 治理結(jié)構(gòu) ?董事會對管 理層的指導(dǎo) 和咨詢 ?幫助被投資 公司實現(xiàn)協(xié) 同戰(zhàn)略 ?與行業(yè)戰(zhàn)略 伙伴的廣泛 聯(lián)系 ?明確聯(lián)盟、 止損和變現(xiàn) 的戰(zhàn)略 例 7 ? 戰(zhàn)略投資的程序 成果 : 可行性研究報告 指標完成情況 進入戰(zhàn)略管理程序化 投資研究 階段 立 項 模擬投資 階段 戰(zhàn)略投資 階段 研 究 評 估 進 入 方 案 團 隊 組 建 試 驗 投 資 強 化 投 資 內(nèi) 外 聯(lián) 盟 資 本 工 具 模擬投資指導(dǎo)書 組建投資主體或 成立獨立投資主體 成立若干項目組 達成交易條件 律師意見 簽署協(xié)議 報主管部門批準 報出資人董事會批準 投資 /項目總結(jié) 正式運作 退出 進入戰(zhàn)略管理 投資 /項目評估 設(shè)計投資方案 談判 NO ?模擬投資的程序 例 8 ? 具有戰(zhàn)略意義的生長點和關(guān)鍵業(yè)務(wù) （ 包括市場出現(xiàn)的新機會 ） 都要在組織和人員落實 。 這種組織包括臨時的項目小組 ， 或在委派某些人中在一定時期內(nèi)負責一項目工作 ， 新投資項目必須建立項目小組 。 負責項目的分析 、 研究和論證 。 主要工作任務(wù) ? 對項目進行環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)分析、項目經(jīng)濟可行性和運營可行性進行分析。 主要工作任務(wù) ? 從公司的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略協(xié)同性、資源能力結(jié)構(gòu)等方面與項目小組進行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從項目的經(jīng)濟可行性分析方面、資金供給和投資產(chǎn)業(yè)出等方面與項目小組進行論證博奕 主要工作任務(wù) ? 從人力資源供給能力、特別是經(jīng)理人才提供等方面與項目小組進行論證博奕。 項目小組 戰(zhàn)略規(guī)劃部 財務(wù)部 人力資源部 高層決策 主要工作任務(wù) ? 高層管理者對方案進行論證、決策。如項目通過可進行投資試運行。落實項目實施責任人。公司高層委托綜合管理部門和財務(wù)部門對項目進行跟蹤、以數(shù)字和貨幣為依據(jù)進行分析和評價。 高層決策 主要工作任務(wù) ? 項目試運行一年后，從戰(zhàn)略的協(xié)同性、經(jīng)濟運行效率、經(jīng)營業(yè)績及未來財務(wù)、資金、人才供給等方面進行論證，做出投資發(fā)展、對外融資、退出止損的選擇。 論證 論證 論證 論證 論證 論證 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 否 例 9 ? 三 、 全面預(yù)算管理的三個對象 （ 需要明確的 ） ? ● 交叉型對象： ? 公司內(nèi)部可能存在許多業(yè)務(wù)關(guān)系相互交叉并相互競爭的預(yù)算單位 ， 全面預(yù)算管理必須在預(yù)算責任上明確這些預(yù)算對象 ， 這是通過流程的簡化 ， 以及相關(guān)業(yè)務(wù)相合并的預(yù)算單位的重新設(shè)計來完成的； ? ● 混合型對象： ? 在公司內(nèi)部存在的眾多業(yè)務(wù)單位中 ， 同樣可能存在著經(jīng)營能力與經(jīng)營現(xiàn)狀參差不齊的現(xiàn)象 ， 在明確預(yù)算單位的同時 ， 根據(jù)其在公司整體戰(zhàn)略目標的貢獻率來決定其存在的價值 ， 對無法為公司整體目標作出貢獻的預(yù)算單位將采取取消的措施 ， 而貢獻率高的預(yù)算單位將提供更多的資源予以扶持； ? ● 潛在型對象： ? 在公司自身的責任體系中 ， 許多有能力并應(yīng)當承擔公司利潤目標的業(yè)務(wù)主體被目前的考核單位所掩蓋了 。 在公司全員承擔公司目標任務(wù)的前提下 ， 應(yīng)當將目標任務(wù)直接落實到真正有能力承擔任務(wù)的預(yù)算目標主體上 ， 減少中間環(huán)節(jié) ， 使利潤中心的能力明確化 。 10 ? 四、全面預(yù)算管理的三個內(nèi)容： ● 現(xiàn)金預(yù)算： 現(xiàn)金預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位的現(xiàn)金流入與流出； 防止預(yù)算單位盲目投資； 降低負債比例，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)； 內(nèi)容 銷售貨款回籠； 投資項目計劃； 資金融通計劃； 11 ● 損益預(yù)算： 損益預(yù)算 目的 監(jiān)控預(yù)算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況； 控制預(yù)算單位主營業(yè)務(wù)利潤比例； 事先預(yù)測利潤結(jié)構(gòu)的合理性 內(nèi)容 銷售收入預(yù)算； 成本支出預(yù)算； 費用開支預(yù)算； 利潤結(jié)構(gòu)預(yù)算 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 12 權(quán)益預(yù)算 目的 保證資產(chǎn)保值增值； 監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動 內(nèi)容 權(quán)益變動； 損益變動的影響； 資產(chǎn)重組的影響； 權(quán)益結(jié)構(gòu)變化； ● 權(quán)益預(yù)算： 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 13 ● 全面預(yù)算管理的報表體系： 主表 附表 現(xiàn)金流量預(yù)算表 損益預(yù)算表 資產(chǎn)負債預(yù)算表 經(jīng)營現(xiàn)金收支預(yù)算 投資現(xiàn)金收支預(yù)算 融資收支預(yù)算 銷售收入預(yù)算 成本支出預(yù)算 費用開支預(yù)算 主營利潤預(yù)算 其他利潤預(yù)算 負債結(jié)構(gòu)預(yù)算 資產(chǎn)質(zhì)量預(yù)算 權(quán)益預(yù)算 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證：全面預(yù)算管理 14 ? 五、全面預(yù)算管理程序的三個階段 ? ●預(yù)算編制階段： ? 通過公司內(nèi)部所有預(yù)算單元的預(yù)算編制過程，并通過自上而下、自下而上的原則進行合理性調(diào)整，最終確定一個被各個業(yè)務(wù)單元都可以接受的總體與個體預(yù)算； ? ●預(yù)算監(jiān)控（調(diào)整）階段： ? 在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過對各個預(yù)算單元的預(yù)算實施情況，并根據(jù)市場等特殊條件的變化來客觀監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，并適當作出調(diào)整； ? ●預(yù)算考核階段： ? 在一個預(yù)算期間完結(jié)后，根據(jù)預(yù)算目標與預(yù)算最終的執(zhí)行情況來評價、考核各個預(yù)算單位在公司整體預(yù)算完成中所作的貢獻； 15 ? 全面預(yù)算管理的流程： 決算與考核 跟蹤分析 下達預(yù)算目標 預(yù)算草案編制 預(yù)算預(yù)案編制 預(yù)算目標提示 確定預(yù)算單位 確定預(yù)算