【正文】 現(xiàn)購） 個別訂貨生產(chǎn)，供過于求，價格下降 .易變質(zhì)的物料。 而如果我們積極努力的運(yùn)用改善的方法來降低采購成本 ,那么你會看到比起提升銷售額利潤率的成功機(jī)會要大的多。 ? 不重復(fù)性且不能通用的物料。 替代性強(qiáng)。 STRONG ? 優(yōu)越點 沒有或極短的生產(chǎn)備料時 間 ,縮短納期。 ? 重復(fù)性及通用性的物料。 建立料帳及在庫調(diào)查 (盤點 )。 ? 物料需求計劃的對象 : 哪兩種重點管理 ? 如何定制物料需求計劃 物料需求計劃的原則 STRONG ? 所謂的常備性物料 ,對企業(yè)而言 ,就 是說長期要用或能通用，共用需常 備的物料，這類物料通?？蛇\(yùn)用存 量計劃性采購。 廢料處理。 采購計劃之制訂與執(zhí)行。 物料管理效率分析。 庫存管理模式設(shè)定與管理。 你看的見嗎 ? ? 潛在的浪費(fèi)與困難 ? 呆料積存的風(fēng)險 ,因產(chǎn)品變更而不能使用。 ? 收發(fā)料缺乏制度規(guī)范。 ? 呆廢料多 ,未定期清理。 ? 用料分析失誤 .未能配合生產(chǎn)計劃。 物料控制概述 物料管理系統(tǒng)的構(gòu)筑 ? 物料管理的基本功能 : ? 日常管理 : 主要有用料分析，需求計劃，采購作業(yè)， 倉儲管理的作業(yè)等。 適價 : 價格適宜 ,獲取相對合理成本的物料。 呆料囤料 : 資金場地占用，成本上升，低效，浪費(fèi)。 ? 不斷料 : 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料 ,生產(chǎn)待料的現(xiàn)象。 STRONG ? 物料管理的意義 ? 直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的順暢與否。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某合資企業(yè)對供應(yīng)商的激勵機(jī)制的嘗試 設(shè)立每月一次的質(zhì)量獎 (個人別 )。 ? 現(xiàn)代企業(yè)管理中 ,選擇哪種控制方式和激勵手法往 往是很困難的。 設(shè)備部門 : 全部進(jìn)口設(shè)備提供 ,生產(chǎn)與檢驗。 技術(shù)管理的支持。 ? 建立和維護(hù)雙方的關(guān)系和利益。 方法二 : 合約控制 ?合約控制的目的 : 使生產(chǎn)成本得以節(jié)減，加強(qiáng)企業(yè)合作關(guān)系。 ? 信息完全化。 ? 用后付款與預(yù)付款和貨到付款的矛盾。 ? 數(shù)量折扣與多項買出的矛盾。 ? 契約損失控制。 ? 建立行之有效的物流體系。 ? 供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是整個供應(yīng)鏈管理的核心。 ? 原材料價格是供應(yīng)商與購買商談判的重點。 ? 這將是制造業(yè)企業(yè)管理的重點 之一。 ? 企業(yè)環(huán)境評價 : 政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境，自然地理環(huán)境，社 會文化環(huán)境等。 ? 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) /生產(chǎn)能力評價 : 技術(shù)合作，人事簡況，財務(wù)狀況。 ? 穩(wěn)定性量化數(shù)據(jù) (生產(chǎn)均衡率，平均效率 )。 ? 采購成本量化表現(xiàn)數(shù)據(jù) (原價節(jié)儉率 .購買單價 )等。 你的企業(yè)做到了嗎 ? 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)商的評價內(nèi)容 STRONG 步驟 1: 分析市場競爭環(huán)境 產(chǎn)品市場開發(fā) ,企業(yè)產(chǎn)品需求 ,供應(yīng)鏈組建的必要。 ? 供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力。 ? 供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識。 ? 淘汰與開發(fā)并舉 ,不斷推陳出新。 雙方合作關(guān)系等活動整合供應(yīng)鏈。 庫存周轉(zhuǎn)率，存貨可獲性，訂單完整性等。 ? 供應(yīng)鏈的績效評價 訂貨周期， 配送頻率。 虛擬庫存的管理。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 STRONG ? 分析企業(yè)當(dāng)前所處的供應(yīng)鏈 分析企業(yè)自身的物流現(xiàn)狀， 對上 ,下游企業(yè)的分析。 ? 初始階段的國際供應(yīng)商向較為高級的全球化供應(yīng)商 發(fā)展， (國際配送 ,國際供應(yīng)商 ,海外加工等 )。 ? 供應(yīng)鏈和采購的全球化越來越重要。 ? 運(yùn)輸系統(tǒng)的改善 時間別 ,混載運(yùn)輸。 ?采購過程中的質(zhì)量控制。 ? 精選少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 供應(yīng)鏈管理模式下 ,“零庫存”已成為采購活動的最 終目的，而準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式 ,對于降低采購成 本 ,提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。 ? 過剩經(jīng)濟(jì)時期 “庫存是企業(yè)的墓場”。 ? 技術(shù)開發(fā)資助。 ? 采購定單的執(zhí)行協(xié)同 便于調(diào)整 ,檢查執(zhí)行情況。 ? 增值的實物流和必要的信息流的需要。 ? 合理的供應(yīng)商評價方法和手段。 ? 長期的信任合作取締短期合同。 ? 協(xié)調(diào)相互的行為。 ? 信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。 轉(zhuǎn)變后 : 供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商管理模式 ,采購活動以訂 單驅(qū)動方式進(jìn)行 ,準(zhǔn)時供應(yīng)響應(yīng)客戶需求。 ? 零故障 設(shè)備效率最小化。 STRONG ? 實施供應(yīng)商管理也是實施精益生產(chǎn) ,零庫存生產(chǎn)的要求 供應(yīng)鏈管理的一個核心思想 ,就是在生產(chǎn)控制中采 用基于訂單流的準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式，從而使供應(yīng)鏈企 業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精益化生產(chǎn)努力 ,即實現(xiàn)生產(chǎn)過 程的“零”化管理。 ? 提高采購的柔性和市場相應(yīng)能力。 ? 缺乏柔性采購供應(yīng)。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 某公司的采購成本節(jié)省效應(yīng) (元 ) 改善前 : 銷售額 :100元，生產(chǎn)成本 :采購 50元 ,其他 40 元 ,稅前利潤 :10元 改善后 : 如果將利潤率增加 10%的話 ,那么銷售額應(yīng) 增加多少元 ?采購成本應(yīng)降到多少元 ?采購 成本節(jié)省 %?哪兩種方法好 ?為什么 ? STRONG ? 傳統(tǒng)的競爭態(tài)勢下的采購策略 ? 采購方的多元化購買 ,通過供應(yīng)商之間的競爭獲取價 格優(yōu)勢 ,以此保證供應(yīng)的連續(xù)性。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 STRONG ? 采購成本的節(jié)減對企業(yè)贏利的影響 ? 制造業(yè)中的采購金額 (原料 ,零配件 ,機(jī)器設(shè)備等 )往 往平均占據(jù)了總銷售額的 50%，換句話講 ,如果通過 采購節(jié)省的費(fèi)用都是對企業(yè)利潤的直接貢獻(xiàn)。 ? 采購戰(zhàn)略與企業(yè)資源管理和市場變化。 STRONG ? “外注”可能會使專用性資產(chǎn)投資不足 為了共同的利益 ,企業(yè)與供應(yīng)商會共同投資共建一 些合作項目 ,這就注定了雙方的緊密依賴關(guān)系，但是 企業(yè)和供應(yīng)商很難改變合作方向 ,同時另行開發(fā)新 供應(yīng)商的投資也會給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)的困難。 企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn) ,而不應(yīng)該“外注”，以此逃避市場變化。 STRONG 實戰(zhàn)案例 : 戴爾公司的“外注”效應(yīng) ? 集中自己的有限資源 ,主攻一個特定的領(lǐng)域 即 按照顧客的特定需求 ,為顧客最快的提供定制系統(tǒng) 的解決方案 .而把生產(chǎn) ,運(yùn)送和售后服務(wù)等業(yè)務(wù)“外 注”給專業(yè)公司去完成 ,并與他們建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟 關(guān)系 ,使戴爾公司短期內(nèi)成為全球 PC市場霸主。 ? 首先 ,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ,利用優(yōu)勢資源 ,縮短開發(fā) ,設(shè)計 ,制 造 ,銷售的時間 ,減輕因市場變化的產(chǎn)品風(fēng)險。 STRONG “外注”戰(zhàn)略的競爭決策在于企業(yè)如何把資源和注 意力更多地放在企業(yè)的 核心競爭力 上面 ,充分發(fā)揮 企業(yè)的自身優(yōu)勢 ,集中力量在企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保 持競爭優(yōu)勢 .而那些與核心競爭力無關(guān)的支系業(yè)務(wù) , 則盡量通過外注采購來完成。 ?“外注”的特征 作為一種企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新途經(jīng) ,有如下特征 : 并行的作業(yè)分布模式。 ? “外注”是信息經(jīng)濟(jì)世代戰(zhàn)略性的產(chǎn)物。 STRONG ? 什么是“外注” “外注”也稱“外包” ,是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu) 秀的專業(yè)化資源 ,從而達(dá)到降低成本 ,提高效率 , 充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的 迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 資產(chǎn)收益率效應(yīng) 采購成本減少體現(xiàn)資產(chǎn)效益。 再造的供應(yīng)作業(yè)流程。 戰(zhàn)略性配合。 包括行為規(guī)范和正式評估。 突出供應(yīng)質(zhì)量。 STRONG ? 供應(yīng)商成為戰(zhàn)略砝瑪 ? 利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場，企 業(yè)著重核心經(jīng)營。 ? 一家臺資企業(yè)為它生產(chǎn)普通產(chǎn)品。 ? SCI系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)裝配。而對之做出全面 反映的態(tài)度就是 ——敏捷。 3 企業(yè)重組縮小規(guī)模，提高快速反應(yīng)能力。 供應(yīng)商管理導(dǎo)論 供應(yīng)商 —企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略砝碼 ? “縱向一體化”經(jīng)營思想的形成 STRONG ? “縱向一體化”的劣勢 高科技的迅猛發(fā)展，市場競爭的日益激烈， 客 戶需求的不斷變化，使“縱向一體化”戰(zhàn)略已 經(jīng)顯示出它無法快速敏捷地響應(yīng)市場機(jī)會的薄弱 之處。 信 息 內(nèi)部單一管理 全體成員共享 不同點： 傳統(tǒng)物流 現(xiàn)代供應(yīng)鏈 范 圍 單一的物流活動 整體供應(yīng)鏈 難 度 較 小 較 大 環(huán) 節(jié) 簡單，只限個體 復(fù)雜，供應(yīng)鏈全體 效 益 內(nèi)部優(yōu)化，效益小 渠道優(yōu)化，效益大 STRONG ? 對制造資源的壟斷和生產(chǎn)過程的直接控制。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 50次。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從 19次增加到 60次。 ? 降低交易費(fèi)用 STRONG ? 供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體成 員單獨(dú)管理物流所得到的效益。這是因為，在實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動，從而降低渠道風(fēng)險。 核心環(huán)節(jié)管理 ——供應(yīng)商管理。 ? 通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時間內(nèi) 滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。 ? 中國制造業(yè)的主要競爭因素變化 ? 日本與美國汽車制造業(yè)上市速度對比 20世紀(jì) 90年代初期日本汽車制造商平均每 2 年向市場推出一個新車型，而同期的美國制造商推出同等檔次的車型卻要 5—7年。 ? 90年代：質(zhì)量成本競爭所代替。 我國制造業(yè)所面臨的巨大壓力（ QCDS）。STRONG 供應(yīng)商管理與物料控制 Supplier amp。 滿足顧客需求，提供“個性化產(chǎn)品”。 ? 入世后：時間競爭的轉(zhuǎn)換?？上攵绹囍圃焐淘谑袌龈偁幹性撚卸嗝吹谋粍?。 ?市場機(jī)會稍縱即逝 ?戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移 實施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機(jī)能的不足。 STRONG 供應(yīng)鏈管理的概念提出于 20世紀(jì) 80年代中期， 它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的 角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求 采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。 STRONG ? 實施有效的供應(yīng)鏈管理給采購管理帶來革命。 ? 先進(jìn)管理模式廣泛采用， QR， JIT， CRP，等 ? 縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性。 ? 配送中心車輛利用率提高了 4%—12%。 ? 庫存期僅為 7天。 ? “大而全，小而全”的經(jīng)營思想。在激烈的競爭環(huán)境中，伴隨著投資負(fù)擔(dān) 周期風(fēng)險等弊端隨之而來。 4 打好，打贏供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。 ? 采用快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成扁平組織機(jī)構(gòu)， 自治分布協(xié)同代替金字塔管理結(jié)構(gòu)已求“雙贏”。 ? 另一營銷供應(yīng)商處理全部定單。（產(chǎn)量很大） ? 一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。 ? “縱向一體化”向“橫向一體化升級，運(yùn)營供應(yīng)鏈 管理模式