【正文】 營(yíng)銷部 包裝部 公司在起步階段是靠著一股熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來(lái)的，但如今董事會(huì)已明顯感覺(jué)到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)，應(yīng)該建立一套完整的培訓(xùn)系統(tǒng)提升員工的整體素質(zhì)，以增強(qiáng)公司的綜合競(jìng) 爭(zhēng)力。 公司擁有各系列中高速超高速包縫機(jī)、高速平縫機(jī)、電腦縫紉機(jī)、特種機(jī)等共 7 大類 80 多個(gè)品種。 國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部國(guó)家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 5 問(wèn)題： 請(qǐng)分析 A 先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的。由于 A 先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。所以 A 先生在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使 大家都明了每個(gè)人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。 A 先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會(huì)，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的 D 先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能計(jì)劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的 E 小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計(jì)劃。 （ 2）制作產(chǎn)能計(jì)劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃，通常每年定期核查，平時(shí)如有變化就需及時(shí)更改。 C 小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會(huì)提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。同時(shí)，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ ERP），這套計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財(cái)流、信息流達(dá)到最優(yōu)化， 而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對(duì)目標(biāo)的績(jī)效反饋有很大幫助。另外，部門成員對(duì)待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時(shí)言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒(méi)有理念啊，沒(méi)有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時(shí)的交談中表露無(wú)疑。要根據(jù)不同的維度來(lái)確定事件。 第四步，由另外 3 個(gè)任職者再次將寫出的事件進(jìn)行歸類，并將歸 類的結(jié)果與第三步中的結(jié)果進(jìn)行比較。這些事件可以采用個(gè)別或群體訪談、問(wèn)卷、工作日志以及其它手段，從任職者、同事、以前的任職者、上級(jí)或者他人那里收集。 為了做好政府部門的機(jī)構(gòu)改革和精簡(jiǎn)人員的準(zhǔn)備工作，提升管理水平，委領(lǐng)導(dǎo)決定由人事部門對(duì)所有職位進(jìn)行一次調(diào)查分析，對(duì)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。外部的管理在行政上受市政府領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受省外經(jīng)貿(mào)委領(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)部的管理來(lái)自黨委和主任室。機(jī)關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)。 外經(jīng)貿(mào)部委機(jī)關(guān)共 120 人，其中在崗工作人員約 80 人，離退休人員約 40 人。 試卷 1 3．背景描述 同舟汽車配件實(shí)業(yè)有限 公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資，下面是 同舟 公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在原來(lái)剛制定出來(lái)時(shí)，大家基本上都能夠接受。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。 試卷 1 2．背景綜述： 友邦 公司是一家創(chuàng)立于 1990 年在 上海 的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等費(fèi)用約5 萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。 其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成，成本倍增，李總經(jīng)理莫可奈何。在百般挽留無(wú)效后，公司 只得重新招募營(yíng)業(yè)人員。 該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶 …… 等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部國(guó)家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 1 試卷 1 一、項(xiàng)目策劃（三題選做二題，每題 20 分） 1．背景綜述： 位于 浦東新區(qū) 區(qū)的 麥可實(shí)業(yè) 企 公司 ，是一家小型 百貨公司 ，員工只有 68 名。 黃 姓營(yíng)業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。 二 個(gè)月后，招募到 周 姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶 …… 等訓(xùn)練后，擊鼓三道，出師作戰(zhàn)。 其后又過(guò)了 五 個(gè)月，春節(jié)即屆。 今年五月間， 麥可公司 又招募一位新進(jìn)營(yíng)業(yè)人員，試用了三個(gè)月，又提出辭職。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。 雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來(lái)銷售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。 細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。 層數(shù) 管理職位 技術(shù)職位 2022 年崗位工資 A1 總經(jīng)理 / 9750 A2 副總經(jīng)理 總工程師 7600 A3 副總經(jīng)理 總工程師 6500 B1 經(jīng)理 / 5200 B2 經(jīng)理 / 4550 B3 經(jīng)理 / 4226 B4 經(jīng)理 高級(jí)工程師 3900 B5 經(jīng)理 高級(jí)工程師 3575 B6 經(jīng)理 高級(jí)工程師 3250 C1 主任 / 2405 C2 主任 / 2340 C3 主任 / 2275 C4 主任 工程師 2210 C5 主任 工程師 2080 C6 主任 工程師 1950 D1 組長(zhǎng) 助理工程師 1765 D2 組長(zhǎng) 助理工程師 1600 D3 組長(zhǎng) 助理工程師 1550 D4 組長(zhǎng) 技術(shù)員 1495 D5 組長(zhǎng) 技術(shù)員 1305 D6 組長(zhǎng) 技術(shù)員 1300 E1 員工 技術(shù)員 1040 E2 員工 技術(shù)員 975 E3 員工 技術(shù)員 910 E4 員工 / 845 E5 員工 / 780 E6 員工 / 585 問(wèn)題： 現(xiàn)在公司希望對(duì)這套崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)。設(shè)主任（處級(jí)） 1 人，副主任 3 人，正科長(zhǎng) 16人，副科長(zhǎng) 21 人。 整個(gè)系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)黨委（ 7 人），設(shè)書記 1 人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔(dān)任），副書記 1 人（主管政工副主任擔(dān)任），其余分別由另外 3 位副主任、工會(huì)主席和政工科長(zhǎng)擔(dān)任。機(jī)關(guān)的管理行為是一種外部和內(nèi)部相結(jié)合的管理，是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)管理意志的體現(xiàn)；其工作目標(biāo)是依法行政，管理好機(jī)關(guān)員工及下屬公司。人事部門決定采用訪談法并輔之以關(guān)鍵事件技術(shù)。 第二步，由專家評(píng)定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因?yàn)橛行┤温氄哒J(rèn)為是好的事件其實(shí)是壞事件，反過(guò)來(lái)也一樣。對(duì)于那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。 該方法是工作分析的一種極好的補(bǔ)充方法，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的關(guān)鍵事件可以用于以后的工作，例如進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)。 A 經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問(wèn)題的時(shí)候了。目標(biāo)管 理與 ERP 系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前的企業(yè)文化。 D 先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動(dòng)。 （ 3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計(jì)劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。 B 先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程， C 小姐負(fù)責(zé)制作采購(gòu)計(jì)劃。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠(chéng)布公的重要性。如 鼓勵(lì)提出不同意見(jiàn) 、 不能提出改進(jìn)意見(jiàn)，就不要反對(duì)別人的觀點(diǎn) 、 不提出改進(jìn)意見(jiàn)，就完全按別人意見(jiàn)做 等等。 （ 5 分） 公司采用的是目標(biāo)管理，每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo)，所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo)，假如生產(chǎn)管理部門 A 先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為 90％以上，原輔料、半成品、成品的庫(kù)存控制在 4000 萬(wàn)人民幣以下，客戶訂單的交貨期為 5 個(gè)工作天以下。 公司成立了以 美國(guó) 研究中心為設(shè)計(jì)開發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套管理體系。 問(wèn)題： 如果你是 大眾 縫紉機(jī)有限公司新招進(jìn)來(lái)的人力資源部經(jīng)理，在沒(méi)有進(jìn)行任何培訓(xùn)的前提下，您將如何開展培訓(xùn)工作？（ 20 分） 試卷 2 第 2 題 背景描述： Bamp。 Bamp。 Bamp。 目前公司的高層管理人員主要來(lái)自于美國(guó)總部，公司總部要求在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)高層管理人員本土化。到 2022 年， 麥科 電器年銷售收入達(dá) 150 億元，其中出口超 3 億美元，同比增長(zhǎng) 60%以上，總資產(chǎn)達(dá) 90 億元。 問(wèn)題： 作為 麥科 公司的人力資源經(jīng)理，您將如何去做培訓(xùn)預(yù)算？（ 14 分）整個(gè)過(guò)程中需要注意哪些事項(xiàng)？（ 6 分） 試卷 2 第 4 題 背景描述： 南華工 學(xué)院自 1973 年成立后，本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為著名學(xué)府 。然而在師資人才的規(guī)劃上，需要專業(yè)人士以最節(jié)約成本的方式詳加規(guī)劃。假如你為此校的人事室人員，被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派要對(duì)目前校內(nèi)師資做一個(gè)三年的計(jì)劃（今年為第一年），以使校內(nèi)的師資能在三年之后達(dá)成跨入大學(xué)的門檻。 （ 20 分） 試卷 2 第五題 背景資料： 李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才 3 天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問(wèn)題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。 李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過(guò)每天時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過(guò)散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了 “超級(jí)明星 ”的美譽(yù)，給人的感覺(jué)就是他那松散 的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的 “ 新生企業(yè) ” ，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己人生的第一次工作。 ” 來(lái)到網(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對(duì)他說(shuō)： “ 你的前任前些天辭職走了，我們還沒(méi)有來(lái)得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！ ” 說(shuō)完，小陳自顧自忙了起來(lái)。當(dāng)王經(jīng)理說(shuō)完之后，李 忠 陽(yáng)剛想就自己的一些想法同他談一談，一個(gè)電話來(lái)了，李 忠 陽(yáng)只好回到自己的電腦前邊開始構(gòu)思他的工作，他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護(hù)。公司的創(chuàng)始人是幾個(gè)工程方面的博士，他們認(rèn)為過(guò)多的花樣沒(méi)多大用處，適應(yīng)的就留下來(lái)，不適應(yīng)的就走人。 1999 年，總公司決定在新加坡、舊金山和維也納設(shè)立據(jù)點(diǎn)，執(zhí)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)銷售活動(dòng)。 起初，公司從東南亞開始對(duì)外的海外運(yùn)營(yíng)進(jìn)展順利，但當(dāng)海外據(jù)點(diǎn)增多，外派人員也增加后，問(wèn)題開始出現(xiàn)。 策劃要求： 假如該公司希望你來(lái)解決公司問(wèn)題，試分析該公司外派人員薪資問(wèn)題何在，并規(guī)劃項(xiàng)目策劃方案來(lái)公平衡量外派人員報(bào)酬，并能與公司現(xiàn)有薪資與福利接軌。 8 年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，東拼西湊籌集了 50 萬(wàn)元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了 籃甸 公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。隨后的 幾年，陸先生開發(fā)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上， 籃甸 在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過(guò)的。 近幾年來(lái)，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬(wàn)科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。 策劃要求 ： 1． 籃甸 公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問(wèn)題？（ 4 分） 2．如果你是咨詢顧問(wèn)，請(qǐng)對(duì) 籃甸 公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。這兩位候選人是 王龍欣 和 黃私捷 ，人力資源部提供的資料如下表： 國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部國(guó)家人力資源管理師技能考試（上海卷） 上海五加一證書培訓(xùn)中心 10 姓名 性別 學(xué)歷 年齡 工作時(shí)間 以前工作表現(xiàn) 結(jié)果 王龍欣 男 企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位 32 有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn) 可錄用 黃私捷 男 企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位 32 有 7 年人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn) 以前在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒(méi)有第二位主管的資料 可錄用 經(jīng)過(guò)面試，公司告知兩人 一周后等待通知。 黃私捷 來(lái)到公司工作了六個(gè)月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)： 黃私捷 的工 作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至覺(jué)得他不勝任其工作。（ 10 分） 試卷 3 第 5 題 背景描述 年 輕干練的 JACK 加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛 30 歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的 HR 經(jīng)理了。 按照推行步驟： JACK 首先第一步，想組織 6 個(gè)部門經(jīng)理和 2 個(gè)總監(jiān)開會(huì)，溝通說(shuō)明一下新考核方法的目的和指標(biāo)的設(shè)定等問(wèn)題。除了董事長(zhǎng)開會(huì)大家算比較準(zhǔn)時(shí)外（一般也要等 23 分鐘），其他的會(huì)議都是這樣。 JACK 迷惘了 ——不是說(shuō)好了嗎？怎么一個(gè)都沒(méi)有按要求完 成？ 在等了兩天仍然未見(jiàn)有動(dòng)靜的 JACK，終于忍不住向董事長(zhǎng)說(shuō)起他的困難： “財(cái)務(wù)總