【正文】 客戶營銷支持 計劃與組織 日常管理 銷售基本要素 ?應執(zhí)行統(tǒng)一的分銷模式 ?城市經(jīng)理進行覆蓋可加強 對分銷網(wǎng)絡的掌握 計劃與組織 日常管理 ?分銷網(wǎng)絡 ?集中控制以便于管理均一的客戶服務水平 ?同時提供良好的送貨服務 計劃與組織 日常管理 ?后勤支援 ?訪問 ?專人在分銷商處駐守，可加強對其及所覆蓋下級分銷網(wǎng)絡的訪問質(zhì)量 理想狀態(tài) 維維現(xiàn)有狀態(tài) 28 組織結(jié)構分工應滿足策略的要求 (續(xù) ) ?需集中控制以嚴格控制信貸風險 計劃 日常管理 ?客戶信貸 /回款 ?保證價格的相對劃一以及庫存水平的 均一 計劃 日常操作 ?客戶庫存與價格控制 ?銷售預測應遵循先地方后集中的原則， 以反應真正的市場需求 計劃 日常操作 ?銷售預測 ?促銷應兼顧全面與地區(qū)兩方面的需求 ?具體執(zhí)行應具體到一線銷售市場 計劃 執(zhí)行 ?促銷與店面陳列 ?急需加強專業(yè)化的集中培訓，整體培訓計劃應由本部做而以集中理論培訓和分散工作培訓兩種方法實施 ?計劃 ?日常操作 培訓與人員發(fā)展 ?加強計劃執(zhí)行的公平合理性 ?分公司經(jīng)理應參與對下級的獎勵與報酬決定以加強其與工作的聯(lián)系 ?策略計劃 ?日常實施 獎勵與報酬 理想狀態(tài) 維維現(xiàn)有狀態(tài) 集中控制 (銷售中心 ) 分區(qū)控制 (地區(qū) /分公司 ) 理由 城市分管 (城市 /分銷商 ) 維維組織結(jié)構重整策略 銷售策略對組織分工的具體要求 29 銷售領導委員會成員 分工明確且結(jié)構合理的組織結(jié)構要求一個更強化的中心銷售管理組織 銷售副總經(jīng)理 地區(qū)銷售部長 促銷部部長 客戶服務部長 銷售人事部長 銷售財務部長 一線銷售組織 中心銷售支持組織 維維組織結(jié)構重整策略 建立分工明確且結(jié)構合理的銷售組織 ?針對維維現(xiàn)有狀態(tài)，建議增設促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時將客戶服務和銷售財務具體責任進一步劃分清楚 ?同時由銷售副總經(jīng)理與各部部長組成銷售領導委員會，集體領導以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性 營銷企劃部長 重要客戶 銷售部長 30 將現(xiàn)在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經(jīng)理提供更多的反饋與培訓機會，同時加強一線銷售對公司總體銷售策略的貢獻 ? 保持分公司操作模式，加強對各地市場的整體管理 ? 擴大分公司管理范圍，相對減少分公司數(shù)目，利于去除現(xiàn)任人員素質(zhì)不一、管理混亂帶來的問題 ? 增設分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經(jīng)驗對大分區(qū)內(nèi)的整體銷售策略進行協(xié)調(diào)，更為主要的是為下屬人員提供培訓與直接反饋的機會 ? 同時四大分區(qū)部長能成為銷售副總經(jīng)理與下屬分公司經(jīng)理的交流橋梁，減輕上層工作負擔，加強上下交流市場信息的機會 ? 分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯(lián)系，有助于加強各部門的協(xié)作，以便制訂出合乎條理的銷售策略 維維組織結(jié)構重整策略 建立分工明確且結(jié)構合理的銷售組織 銷售副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 維維現(xiàn)有結(jié)構 建議新結(jié)構 31 一線銷售結(jié)構應克服現(xiàn)有的結(jié)構的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現(xiàn)存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現(xiàn)存組織結(jié)構由于人員能力參差不齊的問題使得當初的初衷不能實現(xiàn)，還帶來很多副作用，如沖貨等現(xiàn)象 中心營業(yè)部 客戶部 市場管理部 1 2 3 4 5 你對銷售中心各部門對你工作支持的滿意程度 專人訪問 /職工滿意度調(diào)查 組織結(jié)構問題 訪問反饋 資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問 不滿意 滿意 ? “ 銷售中心各部門分工不明，重復且職能不清 ” ? “ 現(xiàn)有政策無法順利執(zhí)行下去，部門監(jiān)督力量也不強 ” ? ”下級好的建議無法得到肯定推廣” ? “公司政策過于集中于解決缺期問題，有時前后矛盾” ? “銷售中心有些部門反應緩慢，有時丟失重要信息” ? “現(xiàn)有小中心大市場的做法只是增加了人員編制，對于生意的推廣很有限 ” ? “ 新分公司經(jīng)理存在能力經(jīng)驗上的差異，給工作帶來困難 ” 11 訪問反饋 ? “ 公司只注重銷量目標，有些業(yè)務員有大客戶，任務完成后就無所事事” ? “分公司里 60個人，只有 20個人跑業(yè)務，其中只有 67 個人真正干活” ? “公司經(jīng)理沒有人事權利，有時總部的人員任免也沒有考慮下面的需要，來了后不知安排做什么” ? “工作目標有時候天天變，無所適從，職責劃分無法合理界定” 資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問 雖然普遍認為上級與下屬有制定明確的目標，但據(jù)我們了解目標也主要集中在少數(shù)的幾個方面，如銷量和回款。 4 維維組織結(jié)構分析流程 維維銷售 組織發(fā)展過程 專人訪問 / 職工滿意度調(diào)查 維維現(xiàn)階段 組織狀態(tài) 維維組織結(jié)構 重整策略 獨立討論論題 國際型企業(yè) 銷售組織比較 1 2 3 4 維維企業(yè) 發(fā)展策略需要 3 5 6 第一部分 維維銷售組織發(fā)展過程 1 6 維維集團銷售組織在成長的初期基本滿足了集團發(fā)展的需要，直至 97年后市場供求矛盾激化，如何提高內(nèi)部管理水平成為一個急待解決的問題 當時市場 環(huán)境 ? 公司正值上升發(fā)展期，業(yè)務從徐州開始向外輻射，很多省都開始有了維維銷售人員，目的在于建立分銷網(wǎng)絡。為了保證人員素質(zhì)及工作積極性的不斷提高，建立一個客觀的，定期可以與報酬系統(tǒng)緊密相連的評估系統(tǒng)很有必要。改善銷售與分銷體系 (6) 組織模型 一九九八年十月 2 目錄 ? 總結(jié) ? 第一部分 維維銷售組織發(fā)展過程 ? 第二部分 專人訪問 /職工滿意度調(diào)查 ? 士氣與工作滿意程度 ? 組織結(jié)構問題 ? 工作目的性與職責劃分 ? 上下級管理問題 ? 職業(yè)發(fā)展方面 ? 業(yè)務培訓 ? 報酬系統(tǒng) ? 第三部分 維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要 ? 維維現(xiàn)階段組織狀況 ? 維維企業(yè)發(fā)展策略需要 ? 第四部分 國際型企業(yè)銷售組織比較 ? 維維公司組織結(jié)構 ? 雀巢公司組織結(jié)構 ? 可口可樂公司組織結(jié)構 ? 寶潔公司組織結(jié)構 ? 各公司銷售組織比較 ? 第五部分 維維組織結(jié)構重整策略 ? 組織結(jié)構提高改進方向 ? 銷售策略對組織分工 的具體要求 ? 建立分工明確且結(jié)構合理的銷售組織 ? 人員定編方案及資歷要求 ? 各職位工作職責 ? 強有力的報酬激勵機制 ? 科學的評估系統(tǒng) ? 完善的業(yè)務培訓系統(tǒng) ? 銷售費用比較 ? 第六部分 獨立討論論題 ? 獨立銷售公司建立的可行性 ? 現(xiàn)有銷售分公司成立獨立銷售分公司 的可行性 ? 備注 3 綜述 ? 通過對維維銷售組織結(jié)構演化過程，現(xiàn)狀以及未來公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的分析，我們了解到維維現(xiàn)有結(jié)構存在有利的方面，但是其結(jié)構中阻礙業(yè)務發(fā)展的問題也很突出，集中表現(xiàn)在于組織部門安排，各部門及人員職責安排，評估系統(tǒng)，業(yè)務培訓以及報酬激勵機制幾方面，針對不同方面的結(jié)構性問題，我們建議維維采用不同的方法來針對性地對它們加以解決： 現(xiàn)有組織結(jié)構中組織部門的安排缺乏完整性，難以協(xié)助公司加強對銷售組織的縱向管理；同時由于促銷部門，人事部門，重要客戶銷售部門的缺乏，也造成了在業(yè)務銷售方面機會的丟失以及在人事激勵系統(tǒng)方面的缺陷，相應增設這些部門和加強銷售中心的力量可以解決這個難題 各部門及職位管理人員職責的不清晰也是造成現(xiàn)有部分部門分工不明，人浮于事的原因。 現(xiàn)有銷售業(yè)務培訓只集中于通過傳統(tǒng)的“傳幫帶“方式來進行，考慮到為了達致業(yè)務人員水平的統(tǒng)一性以及更好地適應外界市場的的不斷變化，維維應該盡快建立一套嚴密的銷售業(yè)務培訓系統(tǒng)來提高業(yè)務員與經(jīng)理的業(yè)務理論與實際操作水平。銷售主要分為南北兩大市場 ? 業(yè)務結(jié)構相對簡單，上下交流便利 ? 組織中人人工作熱情很高 ? 人際關系很健康 ? 產(chǎn)品仍屬新產(chǎn)品，顧客接受難度大 ? 每個省只有一個業(yè)務員，工作生活條件很差 ? 銷量很少，集中在兩三個成熟市場 ? 公司業(yè)務飛速上升，生產(chǎn)能力基本成熟，公司廣告策略卓見成效，公司在各地的業(yè)務發(fā)展迅速，急待系統(tǒng)化管理 ? 各大分區(qū)分公司成型，下至各省銷售結(jié)構基本形成金字塔型結(jié)構，管理系統(tǒng)性有所提高 ? 各分省銷售經(jīng)理與大分區(qū)經(jīng)理的職責權利不清以致于出現(xiàn)了管理上的問題 ? 由于各地市場與生活習俗不一，單一產(chǎn)品在低發(fā)展地區(qū)難以發(fā)展 ? 生產(chǎn)能力相對過剩而市場供大于求，為了加強銷售力度需要細分市場，同時市場競爭加強也帶來了額外的壓力 ? 送貨情形好轉(zhuǎn) ? 管理工作做得更細 ? 與分銷商的關系得到加強 ? 對市場了解更快速 ? 銷售中心管理成為瓶頸，操作難度加大 ? 分公司結(jié)構膨脹，成本上升 ? 跨區(qū)經(jīng)營嚴重化 ? 業(yè)務并無實質(zhì)增長 ? 業(yè)務人員業(yè)務水平不一矛盾突出 利 弊 南北兩市場 全國八大公司 － 全國 27分公司 現(xiàn)今 維維銷售組織發(fā)展過程 維維銷售組織發(fā)展過程 第二部分 專人訪問 /職工滿意度調(diào)查 1 8 訪問反饋 ? “ 現(xiàn)有的業(yè)務政策過于陳舊而有些政策則變化不定難以適從，甚至影響到客戶關系” ? “市場競爭加劇，生意很難做” ? “人際關系太復雜，管理很困難” ? “干得好與干得差一個樣，能混則混” 資料來源 :維維員工滿意度調(diào)查以及個人訪問 維維員工調(diào)查表明銷售部門員工整體對在銷售部門工作感到滿意，但是相對而言隊伍的士氣則有待提高。在基層由于職責劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，探其根源工作職責的不能明確劃分主要來自人事管理的缺陷 專人訪問 /職工滿意度調(diào)查 工作目的性與職責劃分 有明確的總體工作目標 上級經(jīng)理有與下屬制定工作目標 5% 沒有 95% 有 6% 沒有 94% 有 12 ? ” 領導的意圖不好掌握，要靠悟性高” ? “打報告給上級，上級沒有收到就掉了” ? “銷售部門沒有人事職能，無法對銷售人員的挑選與管理提供自己的意見 ” ? “現(xiàn)有制度下經(jīng)理對下面業(yè)務員的收入及提升沒有直接控制以致難以管理 ” ? “領導制定的規(guī)章，自己就不遵守，這樣對下面的管理就很難做” 這個問題上調(diào)查的結(jié)果與我們訪問的答案有一定的差異，訪問得到的印象比調(diào)查結(jié)果差得多。適當加強業(yè)務部中縱向的管理力度和業(yè)務培訓，并加強重要客戶銷售隊伍的建設為改革工作的重點 銷售副總經(jīng)理 (1) 地區(qū)銷售部長 (1) 華北 地區(qū)銷售部長 (1) 華東 地區(qū)銷售部長 (1) 華南 地區(qū)銷售部長 (1) 華西 重要客戶 銷售部長 (1) 客戶經(jīng)理 (4) 客戶主管 (21) 分公司銷售 經(jīng)理 (16) 城市 銷售經(jīng)理 (57) 分銷商業(yè)務 主管 (100) 分銷商業(yè)務員 (124) 結(jié)構 人員配備 主要角色 1 5 20 78 ?全面負責銷售業(yè)務 ?大地區(qū)銷售管理及全國性重要客戶的銷售管理 ?每個分公司銷售經(jīng)理負責 12個省銷 售管理 ?每個城市經(jīng)理負責 34個城市銷 售管理 100 ?每個地級市配備一個分銷商業(yè)務主管或業(yè)務員，與主要分銷商一起工作 ?協(xié)助分銷商業(yè)務主管與城市經(jīng)理，與分銷商一起工作，一年后可能升任主管 維維組織結(jié)構重整策略 建立分工明確且結(jié)構合理的銷售組織 124 32 重要客戶系統(tǒng)要求為全 國 性 的 重 要 客戶 (如 倉 儲 式 超 市 和 超 市 連 鎖 等 現(xiàn) 代 新 商 業(yè) 渠 道 )在地區(qū)及重要城市的層次上提供滿意的服務 等級 結(jié)構 人員數(shù)量 主要角色 銷售部 長 1 ?重要客戶銷 售 部 長 整體策略規(guī)劃 重要客戶 銷 售 部 長 (1) 客戶經(jīng)理 (4) 客戶主 管 (21) 分公司銷售經(jīng)理 城市銷售經(jīng)理 4 21 ?整體負責具體客戶的整體管理，如麥得隆、沃爾馬特、加樂福等 ?具體到城市范圍提供業(yè)務協(xié)助 由 于 重 要 客 戶 的 全 國 性 及 時 服 務 的 高 要 求 ， 有 必 要 對 每 個 不同 的 客 戶 配 備 專 人并 要 求 業(yè) 務 素 質(zhì) 高 的 業(yè) 務 人