【導(dǎo)讀】第二部分專人訪問/職工滿意度調(diào)查。士氣與工作滿意程度。工作目的性與職責(zé)劃分。第三部分維維現(xiàn)階段組織狀況與發(fā)展策略需要。維維現(xiàn)階段組織狀況。第四部分國際型企業(yè)銷售組織比較。建立分工明確且結(jié)構(gòu)合理的銷售組織。人員定編方案及資歷要求。第六部分獨(dú)立討論論題。現(xiàn)有銷售分公司成立獨(dú)立銷售分公司。通過對維維銷售組織結(jié)構(gòu)演化過程，現(xiàn)狀以及未來公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的分析，我們了解到維維現(xiàn)有結(jié)構(gòu)存在有利的方。業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制幾方面，針對不同方面的結(jié)構(gòu)性問題，我們建議維維采用不同的方法來針對性地對它們加。與實(shí)際操作水平。-在總結(jié)提高維維成功的效益掛鉤報(bào)酬制度與高級經(jīng)理業(yè)績獎勵(lì)制度的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，也注意到如何解決現(xiàn)有系統(tǒng)無。新的酬薪系統(tǒng)應(yīng)可充分解放這方面的需要。維維集團(tuán)銷售組織在成長的初期基本滿足了集團(tuán)發(fā)展的需要，直至97年后市場供求矛盾激化，分公司結(jié)構(gòu)膨脹，成本上升。“銷售中心有些部門反應(yīng)緩慢，有時(shí)丟失重

　　

【正文】 銷售預(yù)測計(jì)劃的審批與實(shí)施 ? 參與銷售領(lǐng)導(dǎo)決策層會議以決定公司銷售長遠(yuǎn)的工作計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)計(jì)劃年度全國促銷活動 ? 向上級經(jīng)理匯報(bào)工作的情況 ? 協(xié)調(diào)下屬各分市場促銷主管及人員對促銷活動的執(zhí)行 ? 負(fù)責(zé)考察與評估下屬經(jīng)理的工作表現(xiàn) ? 與其他部門進(jìn)行密切配合以便促銷活動正常進(jìn)行 ? 及時(shí)匯總與上報(bào)市場及競爭對手變化動態(tài) ? 向上級經(jīng)理匯報(bào)工作情況 ? 執(zhí)行各促銷活動 ? 管理臨時(shí)性的促銷人員的工作 ? 及時(shí)匯報(bào)市場及競爭對手動態(tài) ? 負(fù)責(zé)收集與整理各地區(qū)匯總的分銷商庫存 ,出庫與入庫量 ,提供 作預(yù)測參考 ? 負(fù)責(zé)收集與綜合各地區(qū)銷售預(yù)測并加以季節(jié)性調(diào)整和新產(chǎn)品計(jì)劃調(diào)整 ? 綜合公司策略性目標(biāo) ,提出公司短期長期的銷售計(jì)劃 ? 建立科學(xué)的銷售日常計(jì)劃系統(tǒng) ? 全面負(fù)責(zé)市場促銷的協(xié)同策劃以及日常銷售預(yù)測系統(tǒng)的運(yùn)作 ? 負(fù)責(zé)市場的促銷活動的領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行 ? 負(fù)責(zé)本人所在城市的促銷活動的具體執(zhí)行 ? 負(fù)責(zé)監(jiān)測分銷商庫存 ,出庫和入庫量 ,綜合地區(qū)銷售預(yù)測以及公司目標(biāo)決定短 期長期的銷售目標(biāo) ? 負(fù)責(zé)建立科學(xué)的銷售日常計(jì)劃系統(tǒng) 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 各職位工作職責(zé) 51 客戶服務(wù)部各級經(jīng)理的工作職責(zé) 職位 向誰匯報(bào) 主要工作職責(zé) ? 指導(dǎo)整個(gè)客戶服務(wù)組織 ? 負(fù)責(zé)直接下屬的提高與組織的完善 ? 確保標(biāo)準(zhǔn)程序的執(zhí)行 ? 提高客戶服務(wù)水平 ,降低成本 ? 與銷售經(jīng)理 ,銷售財(cái)務(wù)合作解決客戶服務(wù)問題 ? 參與銷售領(lǐng)導(dǎo)層會議以共同決定業(yè)務(wù)方向 基本工作 ? 總體負(fù)責(zé)客戶服務(wù)幾大部分 (后勤調(diào)度和客戶管理 )的工作 ,根據(jù)銷售反饋情況作出對客戶服務(wù)要求的調(diào)整 銷售副總經(jīng)理 客戶服務(wù)部長 ? 整體協(xié)調(diào)下屬訂單、調(diào)撥退貨、投訴管理的日常工作 ? 向上級經(jīng)理匯報(bào)所屬工作范圍進(jìn)展 ? 負(fù)責(zé)考核下屬經(jīng)理的工作成績評估 ? 解決棘手客戶問題 ? 管理各主要日?？蛻舴?wù)方面的運(yùn)作 客戶服務(wù)部長 服務(wù)經(jīng)理 ? 各人分別管理訂單處理 ,后勤調(diào)度以及退貨投訴等幾方面的工作 ? 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下屬行政助理的日常工作 ? 分管訂單管理、后勤調(diào)度以及其它客戶管理幾方面的工作 服務(wù)經(jīng)理 服務(wù)主管 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 各職位工作職責(zé) 52 銷售人事部各級經(jīng)理的工作職責(zé) 職位 向誰匯報(bào) 主要工作職責(zé) 基本工作 ? 主管銷售人員的招聘計(jì)劃過程 ? 建立專業(yè)培訓(xùn)課程策略 ? 建立并監(jiān)督年度個(gè)人評估與發(fā)展計(jì)劃討論的執(zhí)行 ? 建立更體現(xiàn)能力貢獻(xiàn)與收入掛鉤的報(bào)酬模式 ? 負(fù)責(zé)下屬人事經(jīng)理的發(fā)展與工作評估 ? 參與公司銷售領(lǐng)導(dǎo)層的決策會議 ? 負(fù)責(zé)銷售部門整體培訓(xùn)提高以及維持有效的報(bào)酬系統(tǒng)運(yùn)作 銷售副總經(jīng)理 銷售人事部長 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 各職位工作職責(zé) ? 分別執(zhí)行具體的工作方針運(yùn)行培訓(xùn) ,招聘以及報(bào)酬系統(tǒng) ? 積極收集公司內(nèi)外對現(xiàn)有制度的反饋 ? 分別具體負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作、報(bào)酬系統(tǒng) 銷售人事部長 人事經(jīng)理 ? 協(xié)助報(bào)酬人事經(jīng)理工作 人事經(jīng)理 助理人事經(jīng)理 ? 負(fù)責(zé)報(bào)酬系統(tǒng)的運(yùn)行 53 銷售財(cái)務(wù)部各級經(jīng)理的工作職責(zé) 職位 向誰匯報(bào) 主要工作職責(zé) 基本工作 ? 負(fù)責(zé)整體的財(cái)務(wù)責(zé)任 ? 負(fù)責(zé)對下屬財(cái)務(wù)經(jīng)理的日常管理 ? 對下屬經(jīng)理的表現(xiàn)進(jìn)行評估 ? 對日常銷售費(fèi)用以及客戶信貸情況進(jìn)行分析與匯總 ? 參與銷售領(lǐng)導(dǎo)層會議決定組織長遠(yuǎn)目標(biāo) ? 具體負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)整體的財(cái)務(wù)狀況，并對銷售費(fèi)用進(jìn)行宏觀控制 銷售副總經(jīng)理 銷售財(cái)務(wù)部長 ? 通過各地區(qū)主管會計(jì)和財(cái)務(wù)主管管理日?？蛻粜刨J批核以及日常銷售費(fèi)用管理 兩方面工作 ? 對下屬人員表現(xiàn)進(jìn)行評估 ? 具體負(fù)責(zé)主要客戶日常信貸財(cái)務(wù)管理和日常銷售費(fèi)用的發(fā)放與管理 銷售財(cái)務(wù)部長 財(cái)務(wù)經(jīng)理 ? 保證公司給予的客戶信貸不超過限度 ? 整體日常應(yīng)收帳款處理 ? 整體日常銷售費(fèi)用支出控制 ? 分別管理客戶信貸與應(yīng)收帳款工作或日常各下屬分區(qū)匯總費(fèi)用管理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)主管 ? 保證公司正常財(cái)務(wù)動作 ? 日常應(yīng)收帳款處理 ? 日常銷售費(fèi)用支出控制 ? 分別管理分公司日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)經(jīng)理 分公司主管會計(jì) 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 各職位工作職責(zé) 54 營銷企劃部各級經(jīng)理的工作職責(zé) 職位 向誰匯報(bào) 主要工作職責(zé) 基本工作 ? 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的整體營銷企劃工作 ? 審批公司的營銷計(jì)劃 ? 管理公司的營銷廣告費(fèi)用 ? 對下屬經(jīng)理表現(xiàn)進(jìn)行評估 ? 參與銷售領(lǐng)導(dǎo)層會議參與決定組織目標(biāo) ? 具體負(fù)責(zé)整體的產(chǎn)品營銷企劃工作，并管理公司的營銷廣告費(fèi)用 銷售副總經(jīng)理 營銷企劃部長 ? 負(fù)責(zé)品牌的定位及形象設(shè)計(jì) ? 提出年度品牌營銷計(jì)劃 ? 監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行 ? 負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品推廣的計(jì)劃 ? 參與銷售目標(biāo)的制立 ? 負(fù)責(zé)下屬經(jīng)理的培養(yǎng)與發(fā)展 ? 全面負(fù)責(zé)品牌的營銷工作及下屬人員的培養(yǎng) 營銷企劃部長 品牌經(jīng)理 ? 協(xié)助品牌經(jīng)理具體執(zhí)行營銷計(jì)劃 ? 參與新產(chǎn)品開發(fā)以及消費(fèi)者測試 ? 設(shè)計(jì)并執(zhí)行新產(chǎn)品推廣計(jì)劃 ? 設(shè)計(jì)并執(zhí)行消費(fèi)者促銷活動 ? 新廣告的設(shè)計(jì) ? 媒介計(jì)劃的提出與執(zhí)行 ? 具體執(zhí)行營銷計(jì)劃 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 各職位工作職責(zé) 助理品牌經(jīng)理 品牌經(jīng)理 55 維維現(xiàn)有報(bào)酬機(jī)制下機(jī)關(guān)人員收入與公司效益掛鉤 ,但是也存在工資調(diào)整無法科學(xué)地與個(gè)人具體工作表現(xiàn)好壞和資歷長短進(jìn)行聯(lián)系的問題 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 利 ? 總體實(shí)際收入與公司效益指數(shù)掛鉤，有助于提高工作積極性 ? 職務(wù)分反映了本人職位以及在公司工作長短的關(guān)系 弊 ? 總體效益的指數(shù)相對與市場銷售成績聯(lián)系不大 ? 職務(wù)分的調(diào)整只能與工作級別調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上的工作表現(xiàn)好壞以及年資的長短都無法起到影響 ,使得工作積極性下降 ? 報(bào)酬與個(gè)人具體工作表現(xiàn)聯(lián)系弱 ,以致無法成為很有力的工具 0 500 1000 1500 20xx 2 4 6 8 10 12 部級 干部 (1600) 處級 干部 (1000) 副部級 干部 (1200) 工齡分 每年加 10分 科級 干部 (600) 副處級 干部 (800) 大學(xué)畢業(yè) 業(yè)務(wù)員 (400) 機(jī)關(guān)人員實(shí)際收入 =職位分 x總公司效益指數(shù) 職位分 典型業(yè)務(wù)員的工作發(fā)展與報(bào)酬曲線 年資 56 一線銷售業(yè)務(wù)員主要通過固定工資基數(shù) ,根據(jù)完成銷售任務(wù)程度決定工資的方法 ,雖然一方面此方法相對提高了業(yè)務(wù)員的收入水平，但是也沒有從根本上解決任務(wù)的制立與成績評估不 合理而帶出的分配不合理現(xiàn)象 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 現(xiàn)有一線銷售人員報(bào)酬公式 ? “ 落后地區(qū)銷售任務(wù)難以完成 ,只好通過多開分銷商等短期方法予以補(bǔ)救” ? “由于地區(qū)生活習(xí)慣差異以致銷售很困難 ,而銷售人員則大部分背著公司的欠款進(jìn)行業(yè)務(wù)工作 ,工作沒有積極性” ? “銷售工作只注重銷售額 ,以致于業(yè)務(wù)員都爭搶大客戶 ,只愿做批發(fā)市場 ,不愿做深層分銷” ? “由于衡量標(biāo)準(zhǔn)單一 ,銷售人員短期行為普通 ,例如縱容分銷商的沖貨現(xiàn)象” 銷售人員收入 ＝ 20xxx(分公司銷售任務(wù)完成率 x70% +分公司回款任務(wù)完成率 x30%) 57 調(diào)查了解反映了整體上維維的工資 /獎金 /福利水平是令人滿意的。但矛盾集中于 : 1)劃分工資、 獎金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 。 2)工資只能反映級別而不能反映在此職位上的工作以及 3)個(gè)人工作 評估不能與報(bào)酬明顯相連。要充分調(diào)動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮 : 建議 現(xiàn)象 ?除了硬性指標(biāo) (銷量、回款 )外，考慮加入其他公司的長遠(yuǎn)策略指標(biāo) (分銷率、新客戶發(fā)展、客戶服務(wù)等 )，同時(shí)根據(jù)不同工作性質(zhì)的職位，建立不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一執(zhí)行 ?基本工資的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮除了級別以外，同時(shí)考慮在同一級別上根據(jù)不同的表現(xiàn)應(yīng)會有浮動的影響因素，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員即使在級別不變的時(shí)間內(nèi)仍努力提高工作 ?個(gè)人工作評估的目的在于提高個(gè)人工作的積極性，同時(shí)為將報(bào)酬與業(yè)績掛鉤提供科學(xué)依據(jù)，故每年一次的評估應(yīng)與報(bào)酬調(diào)整緊密相連 劃分工資 /獎金的標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀 工資只反映了級別區(qū)別而不反映本人具體工作的好壞 個(gè)人工作評估不能與報(bào)酬明顯相連 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 58 培訓(xùn)與 發(fā)展 系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證 ,現(xiàn)有維維集團(tuán)的激勵(lì)系統(tǒng)主要集中于中低層次的“穩(wěn)定工作環(huán)境”和基本“工資、獎金和福利”上 .而在針對 員工在自我完善 ,認(rèn)可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地 ,這也就不難解 釋為什么有反映“在企業(yè)中不能人盡其材”、“沒有企業(yè)歸屬感”的根本原因 . 工資、獎金和福利 工作出色、有才能、自信 有群體感、不孤獨(dú) 衣、食、住、行有滿足 自我發(fā)展、向上、有目標(biāo) 有穩(wěn)定工作、有安全感 維維報(bào)酬 激勵(lì)系統(tǒng) 公司相應(yīng)激勵(lì)計(jì)劃 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 5 1 2 3 4 穩(wěn)定工作環(huán)境 集體文化熏陶 評估與提升 培訓(xùn)與 發(fā)展 個(gè)人心理滿足感 59 良好的報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)將維維系統(tǒng)中報(bào)酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚(yáng)，并進(jìn)一步加強(qiáng)以下方面： 建議 現(xiàn)象 ?公司總體效益只集中于銷量，而有時(shí)銷量目標(biāo)過于主觀，沒有考慮客觀市場情況，引致困難地區(qū)總體效益指數(shù)很難滿足公司要求，引致分配的不合理 ?公司總體效益指標(biāo)可考慮除了銷量外，加入例如分銷、回款、客戶服務(wù)等指標(biāo)，并根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際決定不同的指標(biāo)目標(biāo)，以此克服由于單一指標(biāo)帶來的盲目短期行為；同時(shí)準(zhǔn)確的由下而上的銷售預(yù)測可以加強(qiáng)銷量預(yù)測的準(zhǔn)確性，減輕計(jì)劃不合理的矛盾 ?對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 ?保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 ?保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 60 保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 建議 現(xiàn)象 ?基本的職務(wù)分的調(diào)整只能與職位調(diào)整相聯(lián)系，而在同一職位上業(yè)務(wù)員個(gè)人的工作表現(xiàn)好壞以及工作資歷的長短現(xiàn)在都沒有直接與此調(diào)整相聯(lián)系 ?基本的職務(wù)分值應(yīng)維持原有的以級別為基礎(chǔ)的基準(zhǔn)制定方法，但是應(yīng)對每年定期的工作評估結(jié)果加以充分重視，并以此決定各人年度薪酬調(diào)整制度。這樣就可以同時(shí)對個(gè)人工作表現(xiàn)與報(bào)酬加以掛鉤，另外也鼓勵(lì)資歷不同的業(yè)務(wù)員在同樣級別下也可以有不同的收入水平基數(shù)。 ?對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 ?保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 ?保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、 本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 61 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 建議 現(xiàn)象 ?現(xiàn)有業(yè)務(wù)員的工作目標(biāo)制定存在著兩方面的問題：一是目標(biāo)的過分單一集中于銷量；二是銷售目標(biāo)的過分主觀缺乏科學(xué)性。引致業(yè)務(wù)員的短期行為及一系列的問題，同時(shí)不同地區(qū)的情況不一也沒有得到應(yīng)有的重視而打擊了當(dāng)?shù)劁N售人員的工作積極性。 ?應(yīng)維持現(xiàn)有的以固定工資結(jié)合完成銷售任務(wù)的方法來決定一線人員的報(bào)酬。但是銷售任務(wù)應(yīng)該是客觀而可以達(dá)到的銷售目標(biāo)，同時(shí)任務(wù)應(yīng)根據(jù)不同的市場環(huán)境而決定評估的重點(diǎn)目標(biāo)，并兼顧其他的目標(biāo)（如分銷、回款、布貨、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)等） ?對公司綜合效益指數(shù)的更科學(xué)化定義 ?保證基本報(bào)酬基數(shù)能夠與各職位工作性質(zhì)、本人具體工作表現(xiàn)以及個(gè)人資歷方面緊密聯(lián)系 ?保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 保證一線業(yè)務(wù)員工作目標(biāo)制定的科學(xué)化而給予相對公平的待遇 維維組織結(jié)構(gòu)重整策略 強(qiáng)有力的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制 62 整體報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)包括底薪、獎金、利潤分紅和房屋計(jì)劃以及股票期權(quán)四部分。前兩部分作為整體計(jì)劃的基礎(chǔ)部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報(bào)酬計(jì)劃。 目的 ?保證維持與市場平均水平及競爭對手相比有競爭力的水平 ?機(jī)關(guān)人員及一線銷售人員 ?每年調(diào)整一次 ?與工作評估表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的獎金計(jì)算方式可以促進(jìn)人員的工作熱情 適用范圍 調(diào)整與 分發(fā)頻率 底薪 獎金 利潤分紅和房屋計(jì)劃 股票期權(quán) ?機(jī)關(guān)人員及一線銷售人員 ?對于一線人員為每季一次；對于機(jī)關(guān)為每年一次 ?充分調(diào)動高級管理人員的積極性，加強(qiáng)人員忠誠度 ?重要管理人員 ?每年一次