【正文】 的營銷費(fèi)用，在這種情況下把營銷費(fèi)用折成差價(jià)，然后低價(jià)竄貨是實(shí)現(xiàn)銷量最經(jīng)濟(jì)的方式。甚至有的企業(yè)干脆實(shí)行所有營銷費(fèi)承包，不管營銷費(fèi)用還是廣告宣傳費(fèi)用，一包了之，節(jié)余部分按一定比例歸己。 那么，面對(duì) “十惡不赦 ”的竄貨行為，經(jīng)銷商為什么不可以和生產(chǎn)商，攜手共進(jìn)，拿起 “達(dá)摩之劍 ”來捍衛(wèi)本該屬于大家的勞動(dòng)果實(shí)呢 ?“達(dá)摩之劍 ”，這個(gè)可以有。究竟是什么點(diǎn)燃了經(jīng)銷商們的怒火呢 ?根據(jù)調(diào)查顯示是竄貨。 從市場行為到商業(yè)規(guī)劃，從品牌管理到產(chǎn)品營銷，從商界巨賈到市井小卒，可以說無論古今中外，任何事情任何人只有 “規(guī)矩者，方圓才之正也 ”。終端管理學(xué)院院長、貴派企業(yè)品牌營銷顧問 作為一家執(zhí)行型的企業(yè) ，當(dāng)他的員工無法按期完成計(jì)劃的時(shí)候，公司的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把目光集中到問題上，提出相關(guān)的質(zhì)疑，因?yàn)橹挥姓业搅藛栴}的根源才能徹底地把它們解決。查蘭已經(jīng)為我們講述了喬的問題所在： “各級(jí)流程都滯后于預(yù)定和規(guī)劃日期 ”，于是，就導(dǎo)致了公司不能生產(chǎn)出足夠的商品來滿足消費(fèi)者和市場的需要?？墒牵秷?zhí)行》的作者為什么又說他 “其實(shí)一無是處 ”呢 ?很明顯，喬不是一名微觀管理人員，所以他才把所有的實(shí)施工作交給了向他匯報(bào)工作的人。從他和外界達(dá)成的關(guān)系來看，他是個(gè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他進(jìn)行了一系列成功的并購，與華爾街的關(guān)系也非常好，并且他的優(yōu)勢是營銷和客戶服務(wù) 。 在商品的搭配關(guān)系和訂貨數(shù)額之間，主要的考慮的有兩點(diǎn)： A 某一個(gè)品類搭配其他品類的銷售率較高時(shí)，這種品類的數(shù)量可以增多，反之則相反。也就是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在來店內(nèi)購買某一品類的消費(fèi)者較多，但是成交量卻很低時(shí)，就會(huì)考 慮這種服裝品類在未來的季度是否需要多增更多的款式，讓此種品類的寬度足夠，來滿足消費(fèi)者的需要。在品牌營銷或者銷售方式方面不做創(chuàng)新變動(dòng)的情況下，每個(gè)品類的銷售占總銷售的比例是不容易改變的。訂貨指標(biāo)還需要結(jié)合這些季節(jié)變動(dòng)指數(shù)的分界來進(jìn)行更客觀的訂貨指標(biāo)計(jì)劃。 如果你的店鋪有效庫存數(shù)額超過了你的合理庫存數(shù)額，那么多出的部分要么你可以采取其它網(wǎng)點(diǎn)或者其他不影響店鋪正常銷售的方法銷售出去 。 這樣就得出結(jié)果所有店鋪按照原來的店鋪平效累加總共 780 萬銷售額度 !如果新的季度有計(jì)劃增減店鋪，那么你可以預(yù)估新的增減的店鋪屬于那種店鋪平效銷售類型，算出新增減的店鋪預(yù)估銷售額度后，在剛才算出的總結(jié)果上進(jìn)行添加就可以了 ! 2)店鋪發(fā)展趨勢的考慮：也就是對(duì)新的季度在產(chǎn)品銷售方面是否有新的增長計(jì)劃或者規(guī)律，或者因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)未來季度的銷售預(yù)估有所下降的可能。知 道了這個(gè)概念，就能計(jì)算出你所需要在新的季度訂貨額的數(shù)額是多少 ! 2 訂貨指標(biāo)要素之店鋪說明： 1)店鋪數(shù)量的計(jì)算：如果你有多家店鋪，因?yàn)槊恳患业赇伒匿N售狀況不同，要把店鋪進(jìn)行不同銷售形態(tài)的分類后，按照每一類別的店鋪平效得出的分類店鋪的累加商品消化量來計(jì)算。從制定總的商品采買數(shù)額，到對(duì)每一個(gè)時(shí)間波段的采買數(shù)額，再到每一個(gè)品類的采買數(shù)額計(jì)劃都需要一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)計(jì)劃 ! 1 訂貨目標(biāo)分析三要素： 1)店鋪：店鋪的數(shù)量、面積、鋪貨密度。 2)增長比例：比較往年同期營業(yè)額，計(jì)劃今年?duì)I業(yè)額的增長比例。舉例： A 類店鋪平效當(dāng)季度商品銷售平均 5000 元，此類店鋪累加面積共計(jì) 600 平米 (使用面積 )，那么此類店鋪當(dāng)季度總共商品消化量為 300 萬元。這部 分因?yàn)樽兓a(chǎn)生的數(shù)據(jù)影響也是非常大的 ! 店鋪發(fā)展趨勢分析可以根據(jù)本書中提到過的生命周期規(guī)律，通過往年累計(jì)數(shù)據(jù)的觀察分析，得知你的店鋪處于新店還是成長期、還是成熟期、還是衰退期，這里還可以參照你的店鋪所在商圈的生命周期或者動(dòng)態(tài)來綜合判斷你的店鋪發(fā)展趨勢 ! 如果你在新的季度又有新開店鋪的計(jì)劃，但新店鋪沒有原始數(shù)據(jù)可以參照，此時(shí)可以參照類似品牌店鋪的銷售狀況來預(yù)估新開店鋪的銷售形態(tài) ! 3)庫存： 庫存在這里指的是有效庫存，有效庫存和合理庫存不是一個(gè)概念。要么就要減少與多出部分?jǐn)?shù)額相等的新訂貨量，少定貨這種做法會(huì)產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樾缕份^少會(huì)丟失銷售機(jī)會(huì)，或者因?yàn)槔峡羁钍接绊懖荒馨凑沼?jì)劃銷售出去 ! 關(guān)于合理庫存周轉(zhuǎn)率理解，我們在本書銷售數(shù)據(jù)分析章節(jié)中有過詳細(xì)解釋，在此不再做闡述 ! 3 季 節(jié)變動(dòng)指數(shù)參照： 通常服裝品牌的訂貨周期有所不同，有的品牌是一年兩次訂貨會(huì)，有的品牌是一年四訂貨會(huì)，有的品牌還會(huì)臨時(shí)根據(jù)市場狀況添加補(bǔ)貨會(huì)。 也就是說不同月份的銷售服裝品類不同，銷售數(shù)額不同，不同品類的價(jià)格組成是不一樣的，因此銷售指標(biāo)制定要參照每一個(gè)品類在不同月份的銷售表現(xiàn)，進(jìn)行所有品類不同月份的數(shù)額累 加，得到更客觀的訂貨目標(biāo)數(shù)額。所以品牌經(jīng)銷商要參照原有的品牌店鋪的品類銷售構(gòu)成比例來核算新一季度的訂貨品類組成比例?；蛘弋?dāng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在購買服裝產(chǎn)品過程中因?yàn)榇┲绞絾栴}，有新的服裝品類需求時(shí)，那么就需要在新的季度多采買可以搭配銷售的服裝品類產(chǎn)品 ! 那么根據(jù)以上所說，在制定不同品類的訂貨采買數(shù)額比例時(shí)，要參照銷售策略的變化，從而抓住更多的銷售機(jī)會(huì) ! 3)商品的搭配比例：服裝這樣的消費(fèi)產(chǎn)品因?yàn)槠鋵徝佬院凸δ苄裕m然顧客買的是單件商品，但形成搭配組合銷售的現(xiàn)象常有。 B 對(duì)某些主推品類可以增加可以搭配銷售品類比例。還有，他與 CFO(首席財(cái)務(wù)官 )的關(guān)系也非常好，于是他制定 的階段性目標(biāo)， CFO 都能進(jìn)行完整地傳達(dá)。從傳統(tǒng)的管理來分析，喬沒有做錯(cuò)任何事，可是按照執(zhí)行企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判，他卻是一無是處，因?yàn)樗?給企業(yè)制定的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的差距太大，所以他設(shè)定的所有目標(biāo)都不夠現(xiàn)實(shí)，他的公司也根本沒有能力將它實(shí)現(xiàn)。但是在這個(gè)時(shí)候， CEO 喬卻還沒有了解到服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 這一點(diǎn)。 作者簡介：郭漢堯老師 是實(shí)戰(zhàn)派營銷管理專家、全球華人 500 強(qiáng)講師、最具價(jià)值的經(jīng)銷商培訓(xùn)專家、成長型企業(yè)品牌運(yùn)營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團(tuán)專家、《贏家大講堂》特聘專家、資深訂貨會(huì)培訓(xùn)專家、金牌銷售培訓(xùn)師、資深店長培訓(xùn)專家、實(shí)操型培訓(xùn)講師。營銷學(xué)院院長、歐美寶品牌首席架構(gòu)師、泓大福品牌全案運(yùn)營顧問、廈門博弈管理機(jī)構(gòu)特約專家、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師。那沒有規(guī)矩將會(huì)如何呢 ? 2020 年 6 月 10 日，山東濟(jì)南 40 多家經(jīng)銷商聯(lián)合起來抵制銷售諾基亞手機(jī)，甚至掛出了 “拒賣諾基亞 ”的橫幅。眾所周知，竄貨對(duì)渠道體系的破壞力是巨大的，渠道商跨區(qū)域銷售，造成渠道市場和產(chǎn)品價(jià)格混亂，情況惡劣的會(huì)嚴(yán)重影響廠商的聲譽(yù)。 “1+12”策略 事實(shí)上，竄貨現(xiàn)象是企業(yè)渠道管理中的一個(gè)固疾，導(dǎo)致竄貨亂價(jià)的原因時(shí)多種多樣的。你完成多少銷量，我就給你多少費(fèi)用。 盡管如此，不同的竄貨原因也有不同的治理對(duì)策，只要廠商、經(jīng)銷商能根據(jù)自身人、財(cái)、物等方面的具體變化情況，也會(huì)量身裁訂出合適的治理對(duì)策。變銷量考核為過程考核，是從市場管理上加強(qiáng)對(duì)市場把控的重要手段。這個(gè)部門首先要制定一整套的規(guī)章制度，如代理商資格審查，設(shè)立市場總監(jiān)，建立巡視員工作制度，建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度等。這樣，由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制，能對(duì)產(chǎn)品的去向進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的監(jiān)控 ，避免經(jīng)銷商有恃無恐，不敢貿(mào)然采取行動(dòng)。如在區(qū)域?qū)I權(quán)的制定上，企業(yè)要對(duì)跨區(qū)域銷售問題做出明確的規(guī)定。這個(gè)制度應(yīng)明確規(guī)定區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)該履行的職責(zé)和應(yīng)避免的不合理行為。尺度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在經(jīng)銷商竄貨數(shù)量能獲利的 35倍比較合 理。廠家希望分銷商只銷售自己的產(chǎn)品，但分銷商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌 。廠家希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。經(jīng)銷商與廠家的配合程度，關(guān)系到廠家營銷工作的成與敗。市場體系很快崩潰。 ? 供應(yīng)商如何對(duì)抗大賣場的霸王合同 相信很多經(jīng)銷商在與賣場的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數(shù)發(fā)生在銷售狀況良好的大賣場。 為什么這么說呢？因?yàn)榍懊嬲f過，出現(xiàn)霸王合同的賣場一般都是銷售狀況良好的大賣場，這種賣場能夠給經(jīng)銷 商創(chuàng)造具有誘惑力的銷售業(yè)績，同時(shí)由于大賣場的人流量較大，對(duì)于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應(yīng)也是一種無形的廣告。 新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點(diǎn)。恕不知正是多數(shù)供應(yīng)商所采取的這種退讓和妥協(xié)的態(tài)度讓賣場一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖。在問及原因時(shí)，他給我算了一筆帳：單店月銷售額在 3 萬，成本為 萬，毛利 萬。其中由賣場收取的費(fèi)用共計(jì)金額高達(dá)總銷售額的 45%。其實(shí)有時(shí)候，采購的心理期望值并不是很高，是供應(yīng)商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說在了解采購的需求后，先制定一個(gè)基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個(gè)范圍內(nèi)。這是一個(gè)生活中很常見也非常簡單的例子，但在經(jīng)營中卻是很實(shí)用的。按照家樂福的 “行規(guī) ”，各炒貨企業(yè)每年向其繳納的進(jìn)場費(fèi)是呈逐年上升趨勢的。對(duì)于這次事件 , 協(xié)會(huì)秘書長陳恩國在感想中談道， “一個(gè)企業(yè)群體，乃至整個(gè)行業(yè)，團(tuán)結(jié)一致是至關(guān)重要的 ”。其實(shí)對(duì)于賣場來說，供應(yīng)商和商品決定了他們的業(yè)績。這個(gè)問題就涉及到一個(gè)團(tuán)隊(duì)作業(yè)和整體行動(dòng)力的 問題了，在短期利益和長期利益之間要談到團(tuán)結(jié)也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關(guān)系，那這個(gè)主導(dǎo)和向心的問題就顯得格外重要了。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對(duì)供應(yīng)商本身經(jīng)營造成的影響；或者賣場近期是否有不 妥的地方，使供應(yīng)商遭受到的損失；為了改變目前狀況供應(yīng)商將采取什么樣的促銷方式，將會(huì)帶來什么樣的效果，給賣場創(chuàng)造什么樣的效益，而供應(yīng)商將會(huì)為此付出什么 …… 把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風(fēng)生間堅(jiān)定自己的立場。比如：拿簽合同來說，大 賣場的霸王合同敏感的地方主要是費(fèi)用，有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商會(huì)在交費(fèi)形式上來變通，交現(xiàn)金還是帳扣，交固定金額還是交扣點(diǎn)，通過預(yù)算和比較選擇對(duì)自己有利的一種方式。特別對(duì)于銷售狀況不太好的供應(yīng)商來說，表面看來不算多的固定費(fèi)用，由于其銷售基數(shù)過小，占比是非常高的。 ? 目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感－依靠團(tuán)隊(duì)合作 （ 1）企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。設(shè)計(jì)人員可能根本不考 慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設(shè)備。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。如美國貝爾電話公司的前總 裁西奧多？韋爾，稱 “我們的企業(yè)就是服務(wù) ”。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。目 標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級(jí)的批準(zhǔn)。如果管理者對(duì)這些事情的處理不能讓員 工滿意，很容易使員工對(duì)公司產(chǎn)生抱怨，或者讓員工之間產(chǎn)生沖突?？冃Э荚u(píng)在銷售管理過程中的作用，具體來說表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ① 績效考評(píng)是完成 銷售目標(biāo)的有力保障 銷售目標(biāo)是銷售管理過程的起點(diǎn)。這樣做一方面有利于對(duì)計(jì)劃不合理之處進(jìn)行修改，另一方面還有利于發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與計(jì)劃的差異，以便找出原因并尋求對(duì)策。在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予銷售人員相應(yīng)的報(bào)酬，避免產(chǎn)生不公平，激勵(lì)銷售人員繼續(xù)努力。 另外，一個(gè)具有敏銳觀察力的店長，通過績效考評(píng)手段也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)具有某方面潛能的銷售人才，從而采取措施發(fā)掘和培養(yǎng)他們。績效考評(píng)能讓店長監(jiān)控銷售人員的行動(dòng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時(shí)間做調(diào)整。 每位員工都希望自己在公司有 所發(fā)展，企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足員工自我發(fā)展的需要?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷售業(yè)績的基本依據(jù)。修改考評(píng)內(nèi)容時(shí)，讓考評(píng)內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評(píng)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級(jí)來加以正確制定。避免對(duì)不同職務(wù)的員工的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。信息不完整，就不能形成有效的績效考評(píng)。公司一方面要依據(jù)考評(píng)的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)、如實(shí)地填制各類記錄報(bào)告。有效的考評(píng)組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。 服裝店鋪管理制度 千葉帆文檔 考評(píng)組織的科學(xué)性源于對(duì)考評(píng)人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。 8020 原則?？冃Э荚u(píng)是對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，對(duì)不影響工作的其他任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。在兩類考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)中，定量考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)最能夠有效地用以考評(píng)銷售人員的業(yè)績，定性考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)則主要用于考核銷售人員的主要工作活動(dòng)。只有同銷售人員 一起工作，我才能確定引起問題的原因?？晌倚量喙ぷ魅?，卻被降薪 1/4！ 我不想說我的工作表現(xiàn)和業(yè)績有多好，但每年的業(yè)績提成都是我最高。壓縮差旅費(fèi)后，我想出了在網(wǎng)上發(fā)布招商廣告的做法，并發(fā)布一些軟文章來招商（提高了公司商品的知名度，為自己和其他銷售經(jīng)理貢獻(xiàn)了近 100名準(zhǔn)客戶，濟(jì)南市一名客戶已開業(yè)近 3 月）?？蓜e變相裁員！如都降薪，我也沒有意見，但好像領(lǐng)導(dǎo)不降薪呀。員工升遷、加減薪水無據(jù)可依、無章可循，必導(dǎo)致員工積極性降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降，影響工作效果；這也從側(cè)面反映出團(tuán)隊(duì)管理者急于用粗暴手段維護(hù)和提升管理權(quán)威的迫切心情。 09年的生存環(huán)境將更加惡劣，要求管理者使用更科學(xué)的考核手段，以此作為決策依據(jù)， 不屁股決定腦袋，不感情用事。我認(rèn)為可在以下方面加強(qiáng)對(duì)銷售經(jīng)理的考核； 單純考核業(yè)績并不好，關(guān)鍵是注重工作質(zhì)量的提高，要考核上級(jí)滿意度、同事滿意度、