【正文】 濟效益不好；部分群眾生活仍然比較困難，農民收入增長緩慢，下崗職工基本生活保障和社會就業(yè)壓力較大；市場特別是農村市場銷售不旺；多年積累的金融風險不容忽視。 行業(yè)環(huán)境 食品工業(yè)在世界經濟中一直占著舉足輕重的地位，在法國，食品工業(yè)的總產值超過了汽車工業(yè) ,居國民經濟之首 .我國食品工業(yè)自改革開放以來，歷經坎坷，在激烈的市場競爭中求生存，并且有了很大的發(fā)展。食品工業(yè)不僅與人民生活質量，健康水平密切相關，而且是消費品工業(yè)中為國家提供積累最多，吸納城鄉(xiāng)勞動就業(yè)人員最多，與 農業(yè)依存度最大，與其他行業(yè)關聯(lián)度最強的一個工業(yè)門類。到 1997 年，非國有經濟產值所占的比重平均為 %，而且近二三年，尤其是中國加入 WTO 前后，其進程仍在加速。對于華南食品公司來說，這是一種食品規(guī)劃的硬性的指標，也是一種得天獨厚的便利，同時它也是一種負擔，引進的技術需要資金申請，便利的運輸需要資金包辦，公司應該做好兩手準備。也就是說，公司的等級分層很單一，直接由經理來與所有員工面談，呈現(xiàn)一種簡單單一的直線型組織結構。 3. 溝通問題 溝通理念保持傳統(tǒng)的無層次理念，溝通方法停滯于面談和文件兩種途徑，溝通形式通常都是非正式型的。卞大海辦公桌上三位商店經理的辭職信，這對他是一個兩難選擇：如何盡快地消除小道消息，平息老員工的不滿情緒，似乎只有從老員工中選拔基層管理者才有說服力，而案例中又說明了老員工中沒有合格的人選 ，強行推薦選拔老員工，由于老員工能力有限勢必會影響到企業(yè)的經營；如果繼續(xù)對外招聘基層管理者，那么，企業(yè)內部將會出現(xiàn)更大的混亂，老員工的不滿情緒會繼續(xù)增長。限制性條件為：公司老員工對保持現(xiàn)有狀態(tài)的愿望和需求，并且在公司內部已經形成了多年的封閉保守的文化很難能夠被改變。管理溝通機制主要由三大部分組成：管理溝通機制的主體、影響要素和保障要素。 第三步則是在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫公司其他員工的策略。其次則應該向他們明確離職條件，防止他們去到競爭對手的公司里面（可以給適當?shù)慕洕a償）。 第三個策略是成立一個員工關系處理小組。其操作程序如下： 實施該方案時，首先先消息的封鎖，避免經理辭職的消息刺激到本就不安定的輿論，引起不必要的員工不滿和憤怒。 第一個策略是和意欲辭職的經理進行再次的溝通并辭退，在溝通中需要和他們說明白公司目前的發(fā)展狀況、經營目標和發(fā)展方向等情況，防止他們造成負面的輿論宣傳，其次則應該向他們明確離職條件，防止他們去到競爭對手的公司里面（可以給適當?shù)慕洕a償）。 第三個策略是成立一個員工關系處理小組。 首先應該從溝通渠道和人才培養(yǎng)機制入手，華南公司之所以出現(xiàn)這些問題的很大的原因就是在于溝通渠道仍沿用創(chuàng)業(yè)初期的單一的模式，但是該種模式由于管理層的繁忙變得失效了，同時由于人才培養(yǎng)機制的缺失和不足導致了在公司擴張時無人可用的窘迫的境地，因此必須建立起更適合公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的溝通渠道和人才培養(yǎng)機制。 再次公司應該考慮進行組織結構的變革，其實在完成了人力資源管理的調整之后，組織結構的調整也就不會遇到那么大的阻力了。 方案一與方案二的對比分析 兩個方案各有利弊，方案一相對緩和但卻不利于后續(xù)變革的推行。 同時我們還應該注意到的是，華南公司目前已經被華南最大的一家食品公司并購了，因此當華南公司面臨成本增加和人力資源的困境時，可以向母公司申請資金援助和暫時的人力援助以渡過困難。 總體考慮，方案二是犧牲現(xiàn)在暫時的利益去爭取未來的利益和效率，方案一則恰相反。 案例分析：華南有色金屬研究院工序設計小組組織沖突 1. 前言 華南有色金屬研究院工序設計小組因工作量增加，招聘了一位新的設計工程師 — 程欣。 2. 案例背景分析 華南有色金屬研究院工序設計小組情況分析 機構性質 華南有色金屬研究院是華南地區(qū)最大的從事新材料研究開發(fā)的綜合性科研機構，精細化工研究開發(fā)中心是該院四個開發(fā)中心之一，從事有機精細化學品的應用研究，是知識密集，具有研發(fā) 和生產能力的化工部門。 知識工作者 具有較高的個人素質和專業(yè)特長、實現(xiàn)自我價值的強烈愿望、對成就的渴望感更強烈、獨立自主的個性及對權勢的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、工作成果不易計量、工作選擇的高流動性等特征。 關鍵人物分析 姓名 職位 性別 年齡 工齡 工作態(tài)度、人際關系 黎德明 組長兼 項目經理 男 不詳 不詳 具有發(fā)現(xiàn)問題、提出解決問題的建議，并最后做出決策技能的人，具有善于傾聽、提供反饋、解決沖突和其他人際關系技能的領導。 程 欣 新員工 女 剛畢業(yè) 6 個月 著名大學碩士畢業(yè)。 潛在對立或失調階段：程欣和小組其他成員之間信息交流不夠充分，缺乏必要的溝通，成為產生沖突的潛在條件 認知和人格化階段： 6個月后丁正毅與黎德明、黎德明與程欣的對話，反映三方都已意識到沖突或感受到了沖突，潛在的對立和失調已顯現(xiàn)出來。 程欣到項目組工作初期，由于其與丁正毅等老設計師在完成工作的方法和步驟上存在沖突，因此雙方之間的沖突屬于過程沖突。根據(jù)本案例情況，我們可以判定，雙方的過程沖突屬于適中水平，是功能正常的、具有建設性的沖突，加以正確的沖突管理，可以提高組織的工作績效，促使組織內部；而關系沖突加劇了雙方人格之間的差異，降低了相互之間的理解和信任，是功能失調、具有破壞性的沖突。 案例問題診斷 沖突的來源較為復雜 ,存在溝通因素、結構因素和個人因素；既有內部因素 ,又有外部因素 。 差異性分析 個體層面上的沖突來源 個性差異 本案例中，丁正毅等老設計師年齡在 3240 歲之間，而程欣在 24 歲左右，雙方成長在不同的年代，且工作年限差別很大，他們之間的個性差異使得他們與人相處的作風和方式出現(xiàn)差異，成為發(fā)生沖突的誘因之一。小組成員本應在共同的價值觀和行為準則下分工合作，然而程欣和原小組成員都堅持自己的價值觀和行為準則，試圖以自己的標準來要求對方表現(xiàn)出與自己的期望相符的行為，這就容易導致沖突的產生。在本案例中，程欣強調的是快速完成任務，而丁正毅等老員工注重的是 控制節(jié)奏地完成任務，因此雙方目標存在差異。本案例中，程欣作為小組中的新成員，從不與項目小組成員進行非正式交談，導致對原組織文化和小組成員缺乏必要的了解；而小組成員在討論中往往對程欣提出的看法和意見保持沉默，進一步減少雙方溝通和交流的機會，增加了沖突的可能。雙方都有表現(xiàn)自己、實現(xiàn)自己的愿望，希望自己在組織中有所作為，發(fā)表意見展示自己的才能，希望提 出的方案為別人所接受，甚至讓其他人員適應他自己，因此個人沉積數(shù)年的觀念束縛著各方之間的相互合作。 缺乏有效的績效評估和激勵機制 本案例中，小組內沒有制定內部成員和項目組的績效考 評辦法和激勵機制，平均主義、按資排輩等傳統(tǒng)觀念影響較大，大家認為干多干少一個樣，個人報酬與崗位貢獻大小關系不大，因此不能有效地激發(fā)組織成員的工作積極性和主動性，容易導致組織內部的沖突發(fā)生。這些骨干或老員工的行為都是在努力發(fā)揮自己的優(yōu)點，而回避自己的弱點。 丁正毅試圖以父母對待兒童的態(tài)度來與程欣進行交往溝通，而程欣卻希望對方將自己看成地位對等的成年人，在平等的狀態(tài)下進行成人與成人間的交往溝通。主要存在以下問題： ◆ 因組織成員的個性差異、角色差異和信息差異導致組織出現(xiàn)內部溝通不暢問題； ◆ 因組織成員的目標差異、工作責任不清導致組織出現(xiàn)工作節(jié)拍不協(xié)調問題； ◆ 因組織成員的個性、角色、目標和信息差異，使組織成員間存在認知差異，導致組織出現(xiàn)工作意見分歧問題； ◆ 因“小團體”的存在、雙方自我狀態(tài)的不同導致團隊出現(xiàn)人際關系危機問題； ◆ 因缺乏有效的績效評估和激勵機制導致團隊效率下降。由黎德明主持召開內部會議，明確各項目組設立一名組長，以及各組任務、組長的職責和考核指標，組長需負責培養(yǎng)新人并承擔一定的管理職責。 改變沖突環(huán)