海底撈餐飲的成功管理模式與啟示-wenkub
2022-09-20 13:33:57 本頁面
【正文】 ,濫用的人就更少。孟子說 :“君之視臣如手足 ,則臣視君如腹心 。愛而不敬 ,獸畜之也 ”。 “攘外必先安內(nèi) ”,滴滴溫情滲透在員工的生活中 ,解決其后顧之憂 ,把員工當(dāng)做客戶一樣來服務(wù)。建立寄宿學(xué)校 ,讓員工的孩子能夠安心的學(xué)習(xí) 。 其二 ,海底撈將員工當(dāng)做客戶一樣來服務(wù) 海底撈的員工激勵(lì)模式吸引了廣大企業(yè)管理者和企業(yè)經(jīng)營者們的目光。靠自己才最好。 生活的環(huán)境讓他們更早的懂得生存的艱難和生活的意義 ,艱苦的環(huán)境磨練員工的心智。進(jìn)入海底撈才知道 ,由農(nóng)村到城市對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)中受到他人的歧視時(shí)內(nèi)心的委屈 。對(duì)于這樣一個(gè)門檻低、無準(zhǔn)入、無技術(shù)含量的餐飲業(yè)來講 ,它的擴(kuò)張雖不如我們想象那么快 ,但正因?yàn)榈烷T檻 ,低技術(shù)才使得競(jìng)爭(zhēng)激烈 ,它卻能在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的餐飲業(yè)發(fā)展壯大至今數(shù)十幾個(gè)年頭 ,并成為同行甚至外行研究的對(duì)象實(shí)屬不易。但若跟一個(gè)火鍋店學(xué)管理 ,很多人就會(huì)覺得不可思議了。而海底撈就是這樣一個(gè)不僅讓同行競(jìng)爭(zhēng)的咬牙切齒 ,同時(shí)也讓各行各業(yè)的人爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的火鍋店。 看完《海底撈你學(xué)不會(huì)》 ,我明白 ,其實(shí)海底撈不是天堂 ,海底撈的案例給人力資源管理者們有最直接的觸動(dòng) ,也值得企業(yè)所有者們認(rèn)真研究。每天十幾個(gè)小時(shí)的高強(qiáng)度工作對(duì)身心的考驗(yàn) ,以至于有人說海底撈招的不是員工 ,是機(jī)器人。 “靠墻 ,墻會(huì)倒 。用自己的雙手改變命運(yùn)。將員工當(dāng)做顧客來服務(wù)成為其鮮明的企業(yè)文化。定期的家訪 ,讓員工的家庭和企業(yè)互相深刻的了解 ?；蛟S是細(xì)小的事情 ,對(duì)員工的激勵(lì)卻起到了關(guān)鍵性作用 ,細(xì)節(jié)決定成敗也是海底撈引發(fā)我們思考的最關(guān)鍵的一課。養(yǎng)而不愛 ,是養(yǎng)豬 。君之視臣如犬馬 ,則臣視君如國人 。因此 ,授權(quán)就利大于弊 ,因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工感到信任 ,受到激勵(lì) ,工作會(huì)更努力 ,處理客人投訴會(huì)更有 效 ,顧客滿意率也就更高。而海底撈的授權(quán)源自于張勇對(duì)人性的假設(shè)。好的管理一 定是激勵(lì)為主 ,監(jiān)控為輔 ,這樣才恩那個(gè)讓大部分員工感到被信任。 其四 ,績(jī)效考核簡(jiǎn)單有力 海底撈對(duì)員工的評(píng)價(jià)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) …… 能不能干？因此大多數(shù)在海底撈的員工認(rèn)為海底撈比別的企業(yè)公平。海底撈簡(jiǎn)單有效的評(píng)價(jià)方法保證了較大的公平性 ,不僅被員工認(rèn)可 ,同時(shí)員工能根據(jù)自身工作的能力能找到適合的發(fā)展方向。當(dāng)基本生活需求都已經(jīng)滿足的員工有更高層次的欲望時(shí) ,該如何管理這樣的員工？ 能下蛋的雞才值錢 ,否則 ,只會(huì)自己干活 ,不會(huì)用人和培養(yǎng)人的管理者只能算是 “公雞 ”,最多算個(gè)勞模。后來，他在街邊做起了麻辣燙生意，雖然 并不擅長做飯，但他對(duì)生意很有一種觀察和感悟，他發(fā)現(xiàn)只要顧客吃得開心就一定會(huì)贊揚(yáng)和捧場(chǎng)。 2020年 4月，四川省簡(jiǎn)陽市海底撈餐飲有限責(zé)任公司正式成立。 “雙手改變命運(yùn) ” TBR：海底撈的核心價(jià)值觀 ——“雙手改變命運(yùn) ”，是怎么樣形成和確立的？ 張勇：餐飲是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)至關(guān)重要。員工接受這個(gè)理念，就是認(rèn)可我們的企業(yè)，就會(huì)發(fā)自內(nèi)心地對(duì)顧客付出。海底撈一般不從外部聘請(qǐng)管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。只要應(yīng)聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。 其實(shí)干部是離不開海底撈的，因?yàn)楹５讚颇茏屗幸粋€(gè)體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。這個(gè)事情看上去很簡(jiǎn)單，但這使他在當(dāng)?shù)卮謇锩婧芡L(fēng)，他會(huì)覺得到了海底撈以后，連家人每月都有 200塊錢的補(bǔ)貼。 TBR：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進(jìn)來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業(yè)文化呢？他們?cè)趺茨軌蛳窭蠁T工一樣對(duì)待客戶，或者按照企業(yè)的規(guī)定和要求去做呢？這個(gè)其實(shí)挺難的。 除了個(gè)別失職的情況，我們絕大多數(shù)員工都是很努力地在為公司服務(wù)。因?yàn)槊恳粋€(gè)新員工接觸的是領(lǐng)班，而領(lǐng)班對(duì)公司企業(yè)文化的理解是有差異的，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)在海底撈還是會(huì)有老人欺負(fù)新 人的現(xiàn)象，這跟他的師傅、跟他的領(lǐng)班、跟他的店長有很大的關(guān)系，畢竟很多師傅、領(lǐng)班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責(zé)任、什么叫戰(zhàn)略目標(biāo)，確實(shí)很不容易。比如對(duì)于我這個(gè)年代從農(nóng)村出來的員工，給他父母發(fā) 200塊錢他就很感激了，覺得有面子。 人力資源體系或成就核心競(jìng)爭(zhēng)力 TBR：?jiǎn)T工、顧客、股東，這三者如果要排一個(gè)順序的話，你是不是把員工視為第一位？ 張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個(gè)都一樣重要，而不是說哪一個(gè)更重要。 對(duì)于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。其實(shí)我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我覺得人力資源體系對(duì)餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。一個(gè)是食品安全方面的，一個(gè)是員工的勞動(dòng)力成本。 TBR：海底撈的普通員工在服務(wù)顧客時(shí)有不小的自由度，這個(gè)自由度大了，你可能就會(huì)面臨虧錢。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務(wù)，而增加這個(gè)服務(wù)的成本實(shí)際上是非常微不足道的。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時(shí)應(yīng)該給顧客免單的。我們對(duì)利潤的看法，不看短期，而是要看長期。我們考核店長就兩個(gè)指標(biāo)，員工滿意度和顧客滿意度。這是一個(gè)比較籠統(tǒng)的說法。關(guān)于上市，我理解其首要任務(wù)還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。 我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個(gè)體系的問題。 海底撈的幸福成長模式 可能連張勇都不清楚 ,海底撈創(chuàng)造了一種中國本土民營企業(yè)的成長模式 ,我把它稱為 “幸福成長模式 ”。但當(dāng)口味差異變得不明顯的時(shí)候 ,消費(fèi)者感知到的就是服務(wù)。 海底撈為顧客創(chuàng)造的是一種幸福感 ,顧客感到幸福了 ,則 “心 ”就給你了 ,把消費(fèi)者的心智模式牢牢抓住 ,就成功了。 讓顧客幸福 ,就必須先讓員工幸福 ,即張勇說的 “要想讓員工對(duì)待顧客象家人一
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