【正文】 半個小時內(nèi)自己關(guān)機(jī)三次，但售貨員說沒有鑒定結(jié)果還是不算數(shù)。 手機(jī)拿回家不到一天，卻發(fā)現(xiàn)老是自動關(guān)了機(jī)。走到一家挺大的超市里，發(fā)現(xiàn)了一款 Bird 手機(jī)，外型不錯，又是彩屏，加上售貨員十分的熱情，便毫不猶豫地買下了。 我希望中國的手機(jī)廠商能認(rèn)清楚形勢并且把對形勢的認(rèn)知狀況很好的和消費(fèi)者溝通，而不是用個漂亮的黃金盒子包裝爛手機(jī)，爛手機(jī)就變成好手機(jī)了。 規(guī)范銷售渠道。把希望寄托在廣告而不是寄托在產(chǎn)品本身身上，是很危險(xiǎn)的。其實(shí)，人大都喜歡同情弱者的。 moto， nokia 可以說是這樣的典型。生意是大家先努力把餅做大，這樣可能分到的多些；盡可能提高自己，這樣分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全可以說成是“拉攏人心”），這樣分得多的時間長些。但是，如果，一 個手機(jī)廠商，只會生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得夸耀的。早期的科?。ㄈ牵⒉▽?dǎo)（ sagem）也確實(shí)通過貼牌打開了市場；同時，三星、 sagem 也通過科健、波導(dǎo)而被國人認(rèn)可和悉知。因?yàn)?，一個領(lǐng)域總有總有一個或幾個老大。 —— 如果你反對這樣的話題，請回避。 我以為，我們中國人關(guān)起門來討論問題，就是要檢討過錯，發(fā)奮圖強(qiáng)。 做完了，并且看到進(jìn)步了，請重復(fù)步驟 1－ 4。 我建議國內(nèi)廠商有以下幾件事情要做： 研發(fā)！?。? 加強(qiáng)質(zhì)量管理和做工。而不是一個勁的請個什么女友什么的來做廣告。 —— 再有，啥都不會（夸張的手法，不排除他們可能會做那些手機(jī)銘牌，然后也會貼在別人手機(jī)上說成自己做的），還要一個勁的吹噓！ —— 讓人感覺不爽。 —— 就是bosch，一個生產(chǎn)火花塞和電動工具的廠家，也能做出一款堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典的 6688！ ——還有一些廠商，一邊大手筆的做，一邊大手筆的說。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場是殘酷的。 —— 不要說貼牌了，中國人自己做的 vcd（最早是萬燕），因?yàn)闆]有核心技術(shù)還要交專利費(fèi)給別人！ 無關(guān)痛癢的東西，盡可以交給別人做 —— 你看那些國外品牌手機(jī)的充電器，不都是出自國內(nèi)廠商之手嗎。套用一句 老土的話：雙贏。 ——一個無可厚非的商業(yè)運(yùn)作方式。 —— 我針對的是所有企業(yè)。 精華 談?wù)勈謾C(jī)“貼牌” 今天，我寫這樣的文章，是說國內(nèi)廠商的缺點(diǎn)的。人們已習(xí)慣于把國有企業(yè)的廠長、院長、社長??擲地有聲地叫老板了。當(dāng)然攻官者也精心地審視著所辦事情的大小而確定攻官成本投入的多寡，生怕血本無歸。大到一個企業(yè)的命運(yùn)、一個單位的歸屬、一個項(xiàng)目的投標(biāo)，小到個人仕途的升降、人員分流的走向、子女的升學(xué)就業(yè)，甚至住院開刀??無不需要一一攻官。公關(guān) 攻官 現(xiàn)在社會上流行著這樣一種操作公式：公關(guān)＝攻官。究竟何謂攻官？攻官操作的程序如何？所謂攻官即把某一行業(yè)某一部門的主管拿下，讓他為自己辦事。對這種交易人人心里都明鏡似的，可人人又都揣著明白裝糊涂。老板是私營企業(yè)主，而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 是人民的公仆，是人民的兒子，因?yàn)槲覀兊墓賳T是人民選舉的，是為人民辦事的，是服從民意的，所以公仆必須有為人民鞠躬盡瘁服務(wù)大眾的自覺意識，把公仆稱為老板，公仆欣然接受，也反映了世人一種普遍的心態(tài)。我以為，我們中國人關(guān)起門來討論問題，就是要檢討過錯，發(fā)奮圖強(qiáng)。 —— 如果你反對這樣的話題，請回避。因?yàn)椋粋€領(lǐng)域總有總有一個或幾個老大。早期的科?。ㄈ牵⒉▽?dǎo)（ sagem）也確實(shí)通過貼牌打開了市場；同時，三星、 sagem 也通過科健、波導(dǎo)而被國人認(rèn)可和悉知。但是，如果，一個手機(jī)廠商，只會生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得夸耀的。生意是大家先努力把餅做大，這樣可能分到的多些；盡可能提高自己，這樣分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全可以說成是“拉攏人心”），這樣分得多的時間長些。 moto， nokia 可以說是這樣的典型。其實(shí)，人大都喜歡同情弱者 的。把希望寄托在廣告而不是寄托在產(chǎn)品本身身上，是很危險(xiǎn)的。 規(guī)范銷售渠道。 我希望中國的手機(jī)廠商能認(rèn)清楚形勢并且把對形勢的認(rèn)知狀況很好的和消費(fèi)者溝通，而不是用個漂亮的黃金盒子包裝爛手機(jī)，爛手機(jī)就變成好手機(jī)了。這和妄自菲薄是兩回事。 毫無疑問，中國的手機(jī)市場非常誘人：國內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場巨大，國人消費(fèi)水平日益提高 —— 所以，手機(jī)像家電一樣，競爭激烈。 —— 三星使用諾積壓的軟件，日韓廠商將低端產(chǎn)品交給中國 工廠做等等。 貼牌最大的問題是：自己本身得不到發(fā)展（或者說不容易得到發(fā)展）。一流的廠商是 *頭腦掙錢。 —— 從這一點(diǎn)來說，國內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認(rèn)為聯(lián)想例外）。說，是一種商業(yè)運(yùn)作，也是投資，而且他們有資本說。所以，你弱不要緊，我們支持你，我們愿意和你一起成長 —— 他們偏不，偏要說自己厲害。 —— 國外企業(yè)近年來頻頻推出低端牌號，目的很明顯：高端已經(jīng)牢牢控制了，利潤有保障了，可以開殺了！殺！把中國的手機(jī)商殺死！這種形勢下的中國企業(yè)，如果不自力更生，發(fā)奮圖強(qiáng)的話，還談什么“前途”！ 但很多國內(nèi)企業(yè)不會，連努力都不會。 改進(jìn)售后服務(wù)?。?！包括：改進(jìn)售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件。當(dāng)然，對國內(nèi)廠商，我更希望看到他們成長別且強(qiáng)大，而不是現(xiàn)在“哀其不幸，怒其不爭”，十年后，連“哀其不幸，怒其不爭”都不行了 —— 他被 merge 了！ 說起手機(jī)，我也想插兩句話。說實(shí)在的，心里邊還有一種支持民族工業(yè)的想法。于是就拿回店里，要求換一部同樣的手機(jī)，料想是沒有任何問題的。沒辦法找了店長。 我只好放棄了。 Jensam 講的是戰(zhàn)略上的問題，都沒有錯！我想，真正的問題不在于企業(yè)的老板們有沒有看到那些問題，而且我始終認(rèn)為，老板們也能夠看到那些問題。這兩種文化有很多共同之處，最明顯的就是通過女人獲取暫時的“快感”。所以好的長壽的企業(yè)“是”以人為本，差的短命的企業(yè)都是“說”以人為本。 國內(nèi)的一些廠商往往就是沒有把自己擺正位置，往往把自己的技術(shù)自己的研發(fā)及新機(jī)型這些最關(guān)鍵性的寶押在了國外的一些主板制造商上面，而自己給人的感覺就像是一個手機(jī)組裝商及中國代理商一樣。最新研究表明：幫助有問題的客戶解決問題，這樣的客戶回頭率是 65％?？蛻舻焦?，一說有意見，馬上請到貴賓室，舒適的沙發(fā)上一坐，馬上奉上一杯咖啡，客服部經(jīng)理拿著本子、筆坐在一邊一邊聽罵一邊記錄，你罵完了他還會說：非常感謝?。。?！為什么會這樣？道理很簡單：現(xiàn)在的產(chǎn)品大家都有，如果質(zhì)量都做好了還比什么？比誰的售后服務(wù)更好，更能留住客人；比成本，看誰的成本更低，價格更便宜?。?！ 呵呵，在中國，有幾家企業(yè)能做到？？恐怕很少吧？但我相信，在不久的將來，很多企業(yè)都能做到，為什么？競爭使然！ 說道聯(lián)想、華為，真是國人的驕傲！ 精華 關(guān)于外資的思考 以下轉(zhuǎn)貼文章，值得一讀，在引進(jìn)外資的同時，國家如何保護(hù)自己民族產(chǎn)業(yè)的長期利益，真的值得我們每一個中國人思考，尤其是政府決策制定者，美國人、日本人的所有的政治活動、商業(yè)活動的目的，就是他們自己的本國利益，這也是他們的一貫真理，與此無關(guān)的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我們呢，是不是太純情了？？？ 關(guān)于外資的深思考 由中國樂凱膠卷的合資所聯(lián)想到的 友向輝 最近讀了幾篇文章，內(nèi)容是關(guān)于中國樂凱膠卷的合資的事宜，一說是富士，一說是可達(dá)，其中一篇文章批評國內(nèi)人 民對樂凱膠卷合資參與了太多的民族感情，質(zhì)問：“ 10 年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內(nèi)的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，所以站在一個旁觀者的角度，所謂旁觀者清。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對該行業(yè) 大力保護(hù)，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達(dá)國家的骨干行業(yè)。 美國也更知道，在出現(xiàn)類似于第二次世界大戰(zhàn)那樣的危機(jī)情況，只有自己的企業(yè)才 信得過，日本的三菱公司是二戰(zhàn)時的日本的主要軍火承包商，生產(chǎn)飛機(jī)軍艦，德國 的戴姆樂公司為德國生產(chǎn)坦克。 美國宣稱是“自由平等”，但是這種“自由平等”是建立在促進(jìn)美國根本利益的基 礎(chǔ)上，如果有違背，美國會馬上露出兇狠的一面，可以舉出的例子遠(yuǎn)到“種族滅絕” 印第安人，近到占 領(lǐng)伊拉克石油，這樣的列子決不是最后一例。但是利潤卻是被人拿走了。在很多其他行業(yè)，他們不是這 樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能指望 他們在關(guān)鍵時刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里， 一旦人家掐一掐任何一個環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。 主要包括兩個方面： 業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能或新產(chǎn)品的能力。 四點(diǎn)結(jié)論： 真正的核心競爭力，在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品； 最賺錢的是人的知識和想象力，而知識和想象力的獲得取決于員工快速學(xué)習(xí)的能力； 提供他人無法模仿的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武 器。 企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于提高市場占有率，企業(yè) 戰(zhàn)略 適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，只有獲得理想的占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展，因此企業(yè)如何獲得理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，各個產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會，一個企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個重要因素。 首先構(gòu)建一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)因潛在利潤而帶來吸引力的五方面競爭力量：新進(jìn)入威脅，替代品威脅，買方討價還價能力，供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，這五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和最終利潤替力。 中心任務(wù)是分析和了解競爭對手，提出競爭對手理論分析模式，即：一是如何辨別競爭對手，二是如何分析競爭對手，三是如何把握況爭對手的市場行動信號。實(shí)踐表明，大量的戰(zhàn)略實(shí)施早期失效率特別高，這是因?yàn)樾聭?zhàn)略還沒有被員工理解 和接受，或者實(shí)施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實(shí)施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進(jìn)方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實(shí)施控制過程既有階段性，又有相 互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修 正、補(bǔ)充和完善。 戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展 情況，評價實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè) 的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。 5， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力強(qiáng)，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為 穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。因此，適宜的戰(zhàn)略應(yīng)處于公司希望經(jīng)營的領(lǐng)域，必須具有與公司到的哲學(xué)相協(xié)調(diào)的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，或者以某種人們可能確認(rèn)的方式彌補(bǔ)公司現(xiàn)有的缺陷。特別是管理層必須確定實(shí)施戰(zhàn)略要采取的初始的實(shí)際步驟。 調(diào)節(jié)整體利益和局部利 益、長期利益和短期利益的不一致性 企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。同時，雖然經(jīng)營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權(quán)威的，但在實(shí)施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時的調(diào)整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應(yīng)多樣性和不確定性的特征。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實(shí)施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。組織機(jī)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結(jié)構(gòu)越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如 果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導(dǎo)，這對于戰(zhàn)略實(shí)施的控制是最為理想的，當(dāng)然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點(diǎn)。 無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn) 略控制的因素可以分為三類： 需求和市場 資源和能力 組織和文化 這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢： 1， 更加重視質(zhì)量、價值和顧客滿意。 2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向。 4， 更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃。 5， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織。 6， 更加重視權(quán)勢架構(gòu)及其影響。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)