【正文】 緊緊抓住市場契機(jī)，以一種獨(dú)特的眼光和思考問題的角度去開發(fā)、拓展市場，讓我國的中小企業(yè)能迅速走向國際，成長壯大，已成了我國、國際經(jīng)濟(jì)學(xué)者及專家共同關(guān)注的話題。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造和建設(shè)，是帶動企業(yè)的迅速成長和擴(kuò)大市場，走向國際的利劍。 一個企業(yè)的文化傳播和品牌感念的塑造、建設(shè)，還可以很好的傳播和灌輸企業(yè)的 經(jīng)營理念、思想，給員工提供一種思維方式，能很快到溶入到企業(yè)氛圍當(dāng)中，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。但筆者認(rèn)為，這種觀點(diǎn)是嚴(yán)重錯誤的，也可以說是制約我們中小企業(yè)發(fā)展的瓶徑問題，在當(dāng)今社會快速發(fā)展的今天，信息化的傳播理念和經(jīng)營模式，已越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)品牌和感念的簡易、通俗性，這也是許多國際性企業(yè)一直再追求的企業(yè)文化建設(shè)。關(guān)于這個問題，筆者認(rèn)為我們完全可以不必?fù)?dān)心，員工在要求加薪的時候，說明他給企業(yè)所創(chuàng)造的價值又有了新的突破和增加，這不正是我們每個企業(yè)家一直醉心追求的目標(biāo)嗎？再者，不論每個企業(yè)，它的人才都是會有流動性的，也只有這樣才可以保證企業(yè)對外界市場的充分把握和蓬勃朝氣，即使是企業(yè)平時沒有人員流動，我們也必須適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一部分新人，促使員工的良性競爭，使企業(yè)人才保持在一個合理的流動范圍。 同時，在我們創(chuàng)造的競爭、學(xué)習(xí)環(huán)境里，讓他們感覺到 了自己對企業(yè)的重要性和地位，從而也降低了企業(yè)人才的流動率。就是最普通，最基層的員工，甚至都可以得到他們每年 1 — 3 次的培訓(xùn)機(jī)會。 市場的后期人才貯備和培養(yǎng) 企業(yè)在市場中的籌碼 打過牌的人都知道，在賭場上你的籌碼是你的資本和勇氣、判斷力還有運(yùn)氣，但在商場上，你若要在世界貿(mào)易領(lǐng)域打一局漂亮的牌局，你必須要有充足的后期人才資源，這個過程可以說是一個長期的，艱難的過程，也可以說是國際上那些著名的企業(yè)之所以成功的籌碼和基礎(chǔ)。那樣，即使我們的目標(biāo)不是我們設(shè)想的那樣完美，但通過我們的高標(biāo)準(zhǔn)定位要求，全方位、低端化的市場策劃實(shí)施，“以質(zhì)量和檔次求生存”。因此，我們只有實(shí)行制度統(tǒng)一，嚴(yán)格執(zhí)行各種企業(yè)制度，從根本上遏止惡性的關(guān)系紐帶、連帶寄生的反?，F(xiàn)象，才能使我們企業(yè) 的內(nèi)部制度成為我們企業(yè)迅速發(fā)展、拓展市場的基礎(chǔ)和保障。因此，我們在做企業(yè)的時候，這種思想還是會潛移默化的帶到我們的企業(yè)管理中，這幾乎是我們每個中小企業(yè)、甚至是大企業(yè)都存在的通病，也是制約我們企業(yè)發(fā)展、迅速成長的制約性障礙。 完善企業(yè)內(nèi)部制度的建設(shè)、管理 搏動企業(yè)的心臟 我相信每個有志氣創(chuàng)大業(yè)、立足國際市場的企業(yè)家都能深刻的了解內(nèi)部管理制度的重要性，也有想改變這種現(xiàn)狀但為什么自己會有力不從心的感覺，為什么企業(yè)家都不能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部推行，也就是不能很好的貫徹和執(zhí)行各種制度、措施呢？筆者認(rèn)為，這還是和我國幾千年的儒家文化思想和 傳統(tǒng)道德教育有很密切的、根深蒂固的聯(lián)系。 而如今，在我國順利入世后世界經(jīng)濟(jì)的帶動和我國相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的開放和倡導(dǎo)下，我國的中小企業(yè)如雨后春筍般迅速崛起，祖國九州大地，幾乎遍地都是企業(yè)和商機(jī)，但由此而引起的激烈競爭和世界經(jīng)濟(jì)的接軌、企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和各種制度的建立健全、企業(yè)的迅速發(fā)展和成長，則都成了每個成長中的企業(yè)負(fù)責(zé)人必須首要考慮的問題。因此，這是我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域當(dāng)前的發(fā)展趨勢和大體思想。而作為一個獨(dú)立的主權(quán)國家，怎么樣發(fā)揮大國的作用，樹立大國的經(jīng)濟(jì)風(fēng)范。 我看中小企業(yè)的管理 中國，已經(jīng)成一個世界經(jīng)濟(jì)注目的焦點(diǎn)市場，但是還有許多中小企業(yè)的發(fā)展未得到優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理制度、模式的指導(dǎo)，其還在處在探索、學(xué)習(xí)的初期階段。我國企業(yè)今后面對的將是競爭更加激烈的國際國內(nèi)買方市場，為更好地“在競爭中合作，在合作中競爭”，以取得競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)不斷成長，作者建議我國的管理學(xué)界和企業(yè)界結(jié)合起來，共同研究企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在我國的進(jìn)一步應(yīng)用。我國大企業(yè)構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟有非常重要的意義和作用，他們不僅應(yīng)當(dāng)抓住聯(lián)盟的優(yōu)勢加以利用，提高自己的競爭能力，而且要正確處理好聯(lián)盟中存在的問題。例如，上海華聯(lián)超市實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略，先后在較短時間內(nèi)發(fā)展了１５０家加盟店，與滬上多家外資超市展開競爭，效果顯著。然而，我們還應(yīng)看到，歐、美、日等發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)對我國民族工業(yè)的挑戰(zhàn)不僅僅在信息產(chǎn)業(yè)，而且在日化行業(yè)、飲料業(yè)、快餐業(yè)、零售業(yè)等諸多行業(yè)，我國企業(yè)也已受到了前所未有的沖擊。最近見諸報端進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的還有：海信集團(tuán)與聯(lián) 想集團(tuán)共同承擔(dān)計(jì)算機(jī)國家攻關(guān)項(xiàng)目；海爾與上海廣電局達(dá)成研究開發(fā)協(xié)議等。１９９７年６月，ＩＢＭ看好方正集團(tuán)的實(shí)力和未來，與方正簽定了軟件開發(fā)與全球合作協(xié)議。 令人高興的是，我國已有一些企業(yè)把目光投向了戰(zhàn)略聯(lián)盟，運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略來增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力，加強(qiáng)技術(shù)的研究開發(fā)能力，提高生產(chǎn)、營銷能力。例如在信息產(chǎn)業(yè)，我國無論是以硬件生產(chǎn)為主的企業(yè)，還是以軟件設(shè)計(jì)為主的企業(yè)，其產(chǎn)品的營銷、開發(fā)、生產(chǎn)能力與英特爾、ＩＢＭ、微軟相比，顯然 競爭力還很不強(qiáng)。 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)，不僅應(yīng)建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，而且應(yīng)從戰(zhàn)略管理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營。彼得?德魯克曾經(jīng)說過“９０年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的時代”，此話雖然言過其實(shí)，但也是無可否認(rèn)。通用電氣公司的研究結(jié)果也表明有９５％的兼并收購結(jié)果令人失望。兼并收購是歐、美企業(yè)盛行的擴(kuò)張方式，當(dāng)今世界的大跨國公司幾乎無一不是通過兼并收購方式發(fā)展成長起來的，但是兼并收購風(fēng)險大、失敗率高。 （二）我國企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的現(xiàn)狀分析及建議 我國企業(yè)的成長戰(zhàn)略方式目前還主要是以內(nèi)部擴(kuò)張為主。我國大多數(shù)的集體、民營和私營企業(yè)的資本不夠雄厚，難以承受住巨大的技術(shù)風(fēng)險，因而投資于技術(shù)開發(fā)的資金非常有限。就技術(shù)風(fēng)險來說，企業(yè)的研究與開發(fā)需要巨額的投資，盡管研制成功會帶來豐厚的收益，但一旦失敗，也會導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。因此，我國企業(yè)應(yīng)著眼于今后的艱巨形勢，采取兼并、收購特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式壯大自身實(shí)力，才能維持生存并得到成長。而且，一旦我國加入世界貿(mào)易組織并承諾進(jìn)一步開放市場，那么外國的公司將對我國幼小企業(yè)造成巨大的競爭壓力。因此，我國企業(yè)為了在國際市場分工和競爭中占有一席之地，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)成為當(dāng)前以及今后一段時期的緊迫任務(wù)。從總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力上看，跨國公司的生產(chǎn)總值已占資本主義世界總產(chǎn)值的４０％以上，跨國公司控制著８０％的工藝研制、７５ ％的國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓。正因?yàn)橛械慕?jīng)理忽視了聯(lián)盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個性，沒有對聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機(jī)能失調(diào)。聯(lián)盟和其他企業(yè)的一個共同特點(diǎn)是，一旦總體戰(zhàn)略制定正確，是否成功將有賴于經(jīng)理們的經(jīng)營運(yùn)作，選擇了不善經(jīng)營的經(jīng)理很可能導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。然而隨著時間的推移和戰(zhàn)略環(huán)境的變換，當(dāng)其中一家企業(yè)的弱點(diǎn)不再存在時，它的戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生轉(zhuǎn)換，這樣聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)就發(fā)生了變化，另一家企業(yè)將不得不改變它的合作戰(zhàn)略。 ３ . 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是５０％，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險很高。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。即使擁有先進(jìn)的技術(shù)，有些企業(yè)也不愿意立即把它應(yīng)用到關(guān)系不牢固的聯(lián)盟中，因此必須在雙方建立起高度信任關(guān)系后再投入新技術(shù)，這樣做可避免對方的侵害。 大多數(shù)的聯(lián)盟協(xié)議規(guī)定，參與聯(lián)盟的企業(yè)不得與聯(lián)盟涉及的領(lǐng)域發(fā)生直接的競爭，但是在簽署這個協(xié)議時務(wù)必謹(jǐn)慎從事，因?yàn)殡p方企業(yè)的戰(zhàn)略地位在將來可能會發(fā)生巨大變化，與聯(lián)盟發(fā)生沖突是雙方所不愿看見的。 除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮的。如果雙方不匹配 乃至不相容，容易產(chǎn)生消極的后果。通用汽車公司和上汽集團(tuán)各投資５０％的上海通用公司必將會遇到此類控制權(quán)問題，這將有待于中美雙方加強(qiáng)信任，設(shè)計(jì)良好的管理機(jī)制共同運(yùn)作這筆總投資額達(dá)１５億美元的大項(xiàng)目。他們更傾向于避免達(dá)成雙方各占５０％的合資企業(yè)項(xiàng)目，因?yàn)樗麄儞?dān)心不能保持住控制權(quán)。大多數(shù)公 司經(jīng)理認(rèn)為面臨的最大問題是聯(lián)盟的控制權(quán)問題。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達(dá)到雙贏（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。實(shí)際上，在企業(yè)達(dá)成一項(xiàng)并購所花費(fèi)的時間內(nèi)，它可以構(gòu)建出數(shù)個聯(lián)盟，而且不必承受招致額外債務(wù)負(fù)擔(dān)的風(fēng)險，也可避免并購中最常見的弊病：公司文化和管理風(fēng)格不相容使并購整合失敗。以尋找便利、提高經(jīng)營效率或拯救財(cái)務(wù)危機(jī)為目的而組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會給你一個令人失望的結(jié)果，因?yàn)檫@種目的可能沒有貫徹這三項(xiàng)原則。 根據(jù)林奇的研究，公司進(jìn)入聯(lián)盟往往 意在以下三個原則：達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)；在增加收益的同時減少風(fēng)險；充分利用寶貴資源。同時企業(yè)要合理控制信息流動，保護(hù)自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到我方應(yīng)予以保護(hù)的關(guān)鍵信息， 作出有損我方的行為，因?yàn)槁?lián)盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)應(yīng)該把通過聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為我方的競爭優(yōu)勢。另外，由于聯(lián)盟伙伴之間往往存在 著既合作又競爭的雙重關(guān)系，雙方應(yīng)對聯(lián)合與合作的具體過程和結(jié)果進(jìn)行謹(jǐn)慎細(xì)心的談判，摒棄偏見，求大同，存小異，增強(qiáng)信任。 (二 ) 聯(lián)盟的設(shè)計(jì)和談判階段 成功的聯(lián)盟不僅是以交 *許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分?jǐn)?、市場份額獲得等通常的細(xì)節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。一個合適 的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔(dān)和進(jìn)入新市場的機(jī)會等優(yōu)勢。 (一 ) 挑選合適的聯(lián)盟伙伴階段 企業(yè)在聯(lián)合與合作之前，首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此來尋找或接受能幫助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口的合作伙伴。 有 效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立、優(yōu)勢及問題 什么是有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，我國企業(yè)又該如何實(shí)施，本文進(jìn)行了透徹的分析。人的正確思想，只能從社會實(shí)踐中來?? 現(xiàn)代管理也是這樣。 人的正確思想是從哪來的？是從天上掉下來的嗎？不是。企業(yè)追求是做生意，賺錢，把質(zhì)量提高，打敗競爭對手，滿足顧客的要求和需要。 企業(yè)管理的實(shí)質(zhì) 就是要解決問題。我們是為著解決困難去工作，去斗爭的。 什么叫工作，工作就是斗爭。調(diào)查主要有兩點(diǎn)，一個是員工內(nèi)部的調(diào)查，一個是外部的調(diào)查，兩個調(diào)查和兩個滿意 (即客戶滿意和員工滿意 )是對應(yīng)的。 執(zhí)行篇 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。 團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，打敗我們共同的敵人。 毛澤東同志曾經(jīng)詳細(xì)闡述了當(dāng)時中國社會各個階級成份的構(gòu)成形態(tài)，使廣大革命者從紛亂復(fù)雜的社會人群構(gòu)成中，明確了誰是敵人、誰是朋友，誰是革命的擁護(hù)者、誰是革命的反對者、誰是革命的妥協(xié)者、誰是被革命對象。中國和外國企業(yè)競爭應(yīng)走這條道，包括民營企業(yè)和國有企業(yè)。 戰(zhàn)略篇 集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn) 對于企業(yè)來說，資源有限，資本有限，人力資本可能不足，但是依然要創(chuàng)業(yè)、要發(fā)展、要參與市場競爭。企業(yè)采用這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)有利于為廣大干部員工提供平等競爭和施展才華的機(jī)會。 應(yīng)當(dāng)在長期的群眾斗爭實(shí)踐中，考察和識別干部，憑戰(zhàn)績用干部。所謂領(lǐng)導(dǎo)決策，就是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者的參與下對組織未來行動的目標(biāo)途徑所做出的選擇和決定。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任歸結(jié)起來，主要地是出主意，用干部兩件事。這個宣傳是逐步的宣傳，要宣傳得好，使人愿意接受。對傳統(tǒng)企業(yè)、對知識型企業(yè)如此，對管理層、合作者、對核心員工、對普通員工等也是如此。企業(yè)做好了固然有市場、戰(zhàn)略、資金、技術(shù)等等方面的問題，但是說到底最根本的、最重要的還是員工。因此作為企業(yè)的管理者要與員工進(jìn)行良好的溝通，了解企業(yè)內(nèi)部員工隊(duì)伍的構(gòu)成，了解員工的心態(tài)，建立企業(yè)共同的價值觀，這樣才能建立良好的企業(yè)文化；才能讓企業(yè)中廣大員工明確企業(yè)的價值觀，明確企業(yè)發(fā)展的方向；才能團(tuán)結(jié)企業(yè)內(nèi)部一切可以團(tuán)結(jié)的員工，樹立企業(yè)良好的風(fēng)氣。普通員工又可以分為一線員工、二線員工等等。也就是企業(yè)對外要以客戶為中心，讓客戶滿意；對內(nèi)要為員工服務(wù)， 讓員工滿意。為了更好地理解毛澤東戰(zhàn)略思想是如何具體應(yīng)用到企業(yè)管理的各個層面，各個環(huán)節(jié)，我們將眾多學(xué)者和企業(yè)家對此的理解和應(yīng)用進(jìn)行了整理和摘編，希望能給中國企業(yè)的管理者們帶來一些啟示。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時間等無形費(fèi)用的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制 的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識的形成。 4， 質(zhì)量控制。 3， 銷售規(guī)模控制。 2， 生產(chǎn)控制。 從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種： 1， 財(cái)務(wù)控制。組織成員對目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。管 理者對戰(zhàn)略活動進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正