【正文】 jensam 等級：管理初級菜鳥 文章： 30 積分： 17 注冊： 202086 第 8 樓 hongzenghua 你的遭遇可以說是相當?shù)牟恍伊耍窍襁@種故障現(xiàn)象在那款手機來說很普遍的拉。再告訴你這個 sc03 一塊主板的手機有幾種：聯(lián)想 618，易美 88， cect818,cect818+,托普 688等等。這些機器全部都是向薩基姆公司購買的主板，尤其是波導簡直就像是中國的薩基姆。 國內(nèi)的一些廠商往往就是沒有把自己擺正位置，往往把自己的技術(shù)自己的研發(fā)及新機型這些最關(guān)鍵性的寶押在了國外的一些主板制造商上面，而自己給人的感覺就像是一個手機組裝商及中國代理商一樣。自己在市場投入廣告支持終端投入上面的力度是相當?shù)拇?。一但銷售的量上去了，勢必會出現(xiàn)銷售跟售后技術(shù)脫節(jié)的現(xiàn)象。這些都是難免的 中國的企業(yè)還是在初級階段 ,急功近利阿 ! 講到售后服務(wù) ,國 際上所有的大公司都非常重視。最新研究表明：幫助有問題的客戶解決問題，這樣的客戶回頭率是 65％。對于客戶提出的問題，一次不能解決，二次也不能解決，沒有第三次了，道理很簡單： byby,永遠不會再用你的產(chǎn)品了?，F(xiàn)在是什么年代，只要有錢哪里沒有東西買??！失去 1個客戶可能會變成 10 個 100 個，騙吧，等全中國人都知道了，你也就徹底地完蛋。 現(xiàn)在國際上的大公司，基本上都信奉這樣一條：客戶永遠是對的！！錯了也是對的！?。?，道理很簡單，錢在客戶的口袋里！外國一家大公司在臺灣的分公司的客戶服務(wù)部有這樣的做法：所有有問題的客戶， 歡迎他來公司，報銷所有往返車票，意見提的好，有獎勵?？蛻舻焦荆徽f有意見，馬上請到貴賓室，舒適的沙發(fā)上一坐，馬上奉上一杯咖啡，客服部經(jīng)理拿著本子、筆坐在一邊一邊聽罵一邊記錄，你罵完了他還會說：非常感謝?。。?！為什么會這樣？道理很簡單：現(xiàn)在的產(chǎn)品大家都有，如果質(zhì)量都做好了還比什么？比誰的售后服務(wù)更好，更能留住客人；比成本，看誰的成本更低，價格更便宜?。?！ 呵呵，在中國，有幾家企業(yè)能做到？？恐怕很少吧？但我相信，在不久的將來，很多企業(yè)都能做到，為什么？競爭使然！ 說道聯(lián)想、華為，真是國人的驕傲！ 精華 關(guān)于外資的思考 以下轉(zhuǎn)貼文章，值得一讀，在引進外資的同時，國家如何保護自己民族產(chǎn)業(yè)的長期利益，真的值得我們每一個中國人思考，尤其是政府決策制定者，美國人、日本人的所有的政治活動、商業(yè)活動的目的，就是他們自己的本國利益，這也是他們的一貫真理，與此無關(guān)的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我們呢，是不是太純情了？？？ 關(guān)于外資的深思考 由中國樂凱膠卷的合資所聯(lián)想到的 友向輝 最近讀了幾篇文章，內(nèi)容是關(guān)于中國樂凱膠卷的合資的事宜，一說是富士，一說是可達，其中一篇文章批評國內(nèi)人 民對樂凱膠卷合資參與了太多的民族感情，質(zhì)問：“ 10 年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內(nèi)的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，所以站在一個旁觀者的角度，所謂旁觀者清。 筆者堅決反對中國樂凱膠卷的與外國合資，反對的觀點，經(jīng)筆者近十年美國日本等西方發(fā)達國家的生活工作觀察，發(fā)現(xiàn)他們是非常信奉弱肉強食，適者生存的信條。如果在一個領(lǐng)域他們擁有強大的競爭力，他們就提倡“公平競爭原則” FAIRPLAY，但是西方由於比較 早的工業(yè)化，基本上在絕大多數(shù)領(lǐng)域都是具有壓倒性的競爭力，只是西 方各國的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)有差別，如日本的汽車行業(yè)競爭力世界第一，美國的金融業(yè)競爭力舉世無雙等等。 但是他們也有競爭力差的行業(yè)，如日本的金融業(yè)壞帳累累，美國的汽車業(yè)競爭力很 低，汽車設(shè)計質(zhì)量不高。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對該行業(yè) 大力保護，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達國家的骨干行業(yè)。美國限制日本汽車的競爭， 在美國我們聽說過通用汽車與豐田大規(guī)模合資嗎？在美國這個西方最發(fā)達，思想最 自由的社會，人民的民族主義之強是中國人無法理解的，如果哪一個政客被人們稱 為“賣國賊”，“叛國者”，他這一輩子的政治生涯也就 結(jié)束了，因為誰會選舉一 個出賣選民利益的政客呢？日本也一樣，看一看日本國內(nèi)怎樣保護他們國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)， 直到現(xiàn)在，日本仍是世界上非關(guān)稅壁壘最嚴重的國家?，F(xiàn)不說中國汽車想進入日本， 就連你的油菜想進入日本市場，都監(jiān)督重重，不斷設(shè)限制，防止傷害日本本國產(chǎn)業(yè)。 美國是一個自由經(jīng)濟的國家，任何人都可以開業(yè)生產(chǎn)，對於本國的產(chǎn)業(yè)保護卻也是 最發(fā)達的，盡管日本德國汽車進入美國已經(jīng)幾十年，又是設(shè)工廠研究中心，又是本 地化雇傭工人，美國人從來沒有把日本德國的汽車企業(yè)看成是自己的，原因很簡單， 外國汽車業(yè)來美國不是慈善家，他們 是要賺錢的。 美國也更知道，在出現(xiàn)類似于第二次世界大戰(zhàn)那樣的危機情況，只有自己的企業(yè)才 信得過，日本的三菱公司是二戰(zhàn)時的日本的主要軍火承包商，生產(chǎn)飛機軍艦，德國 的戴姆樂公司為德國生產(chǎn)坦克。而美國的福特，通用則為美國生產(chǎn)軍火。危機時刻， 只有自己人才信得過。你能設(shè)想在危機是時，美國會有求于敵國公司生產(chǎn)戰(zhàn)斗機嗎？ 這是一個小孩子都懂得理論。 美國宣稱是“自由平等”，但是這種“自由平等”是建立在促進美國根本利益的基 礎(chǔ)上，如果有違背，美國會馬上露出兇狠的一面，可以舉出的例子遠到“種族滅絕” 印第安人，近到占 領(lǐng)伊拉克石油，這樣的列子決不是最后一例。 看清這一切，中國必須明白，在某些攸關(guān)國家利益的命脈產(chǎn)業(yè)，我們一定要以我為 主，這些行業(yè)如機械裝備工業(yè)，汽車行業(yè)，飛機造船行業(yè)，家電行業(yè)，計算機行業(yè)， 金融業(yè)等等。 依 *外資第一無法振興這些行業(yè)，看一看德國大眾把 70 年代的桑塔納那到中國生產(chǎn) 了近 20 年就明白了，他們會為自己建立一個可怕的競爭對手嗎？ 第二外資是營利性的，他們最終要把營利拿走，真正能把營利留在中國的只有中國 自己本土企業(yè)。 第三，發(fā)達國家競爭奪取世界資源的手段在二戰(zhàn)以后有了根本的變化，原來赤裸裸 的派兵進行殖民掠奪變成了利用跨國公司投資進行，相比血腥的殖民掠奪，這是一 種更科學文明的資源再分配，但是其結(jié)果同前者是一樣的，那就是“剝削”窮國， 使財富從窮國流向西方發(fā)達國家，當然窮國也是有一些收獲，如獲得工廠和工作機 會。但是利潤卻是被人拿走了。看看世界 500 強大企業(yè)， 200 家左右是美國公司， 150家 是日本公司，剩下是歐洲公司，包括中國在內(nèi)的窮國只有少數(shù)幾家，但還是 *國內(nèi) 壟斷才得以上榜中石化，中石油等。他們根本沒有能力去剝削外國人，從而實現(xiàn)財 富向中國流動。 總上所述，樂凱膠卷無論同美國可達，還 是日本富士合資，美國日本企業(yè)做夢都會 想掐死樂凱膠卷，消滅樂凱膠卷的研發(fā)能力與市場競爭力，只不過他們不會明顯的 這樣做，他們會慢慢的隱形的，在你不注意時出手。在很多其他行業(yè)，他們不是這 樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能指望 他們在關(guān)鍵時刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里， 一旦人家掐一掐任何一個環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。 筆者并不是盲目反對引進外資，但是筆者反對一切依 *外資，外資占領(lǐng)中國的關(guān)健 行業(yè)！ 國內(nèi)企業(yè)當自強！振興國企，關(guān)鍵在于改制，純粹的 100%大國企已經(jīng)證明很難有所 作為，要改變純國企的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于股份華與民營化。 股份股份一股就行，民營民營一試就靈！ 我們要培養(yǎng)一大批真正的象海爾聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)。 培養(yǎng)海爾聯(lián)想，就是培養(yǎng)我們新世紀進軍世界市場的大將軍！ 核心競爭力探討 核心競爭力：是指個業(yè)在關(guān)健領(lǐng)域建立的獨特競爭優(yōu)勢。 主要包括兩個方面： 業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能或新產(chǎn)品的能力。 企業(yè)組織調(diào)動各生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一高效運轉(zhuǎn)的能力。 另有包括五個方面： 公司員工的 知識和技能； 公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力； 公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力； 公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力； 公司獨特的文化和價值觀。 根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。 四點結(jié)論： 真正的核心競爭力，在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品； 最賺錢的是人的知識和想象力，而知識和想象力的獲得取決于員工快速學習的能力； 提供他人無法模仿的獨占性產(chǎn)品或服務(wù)，是今后競爭的最有效武 器。 “相信它，就看得見它”，我們要使自已成為一個”新思維模式的拓荒者”，重新設(shè)立一套新的游戲規(guī)則。 產(chǎn)品包括三個層次： 核心產(chǎn)品是指產(chǎn)品的獨特概念； 實體產(chǎn)品是指產(chǎn)品的使用功能； 延伸產(chǎn)品是指產(chǎn)品的包裝、廣告和宣傳。 經(jīng)典戰(zhàn)略理論：（以環(huán)境為基點） 主要體現(xiàn)在： 個業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境變化，以環(huán)境為基點制定戰(zhàn)略計劃，而環(huán)境又常常處于不斷變化之中，企業(yè)本身難以左右的，固而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存與發(fā)展。 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率，企業(yè) 戰(zhàn)略 適應(yīng)環(huán)境變化旨在滿足市場需求，只有獲得理想的占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展，因此企業(yè)如何獲得理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要示組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)，經(jīng)典戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一個企業(yè)對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的級織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程，因此在戰(zhàn)略實施上，勢必要示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。 缺陷： 企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限； 企業(yè)往往被動地適應(yīng)環(huán)境、處于被動的追隨者地位，而無法突破舊的競爭格局。 競爭戰(zhàn)略理論 （以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 為基點） 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個根本問題構(gòu)成 一、是產(chǎn)業(yè)選擇問題，即從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來認識各產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，各個產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個重要因素。 二、是競爭地位問題，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。要正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石 ,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永運是戰(zhàn)略分析的起點 。 首先構(gòu)建一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產(chǎn)業(yè)因潛在利潤而帶來吸引力的五方面競爭力量：新進入威脅，替代品威脅，買方討價還價能力，供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，這五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終利潤替力。 三種通用的基本戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 即通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先要求積極建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。 標新立異戰(zhàn)略 是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。 目標集聚戰(zhàn)略 是主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，集中一點圍繞著很好地為某一特定目標服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。 中心任務(wù)是分析和了解競爭對手，提出競爭對手理論分析模式，即：一是如何辨別競爭對手，二是如何分析競爭對手，三是如何把握況爭對手的市場行動信號。 每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構(gòu)成的，具體是指內(nèi) 部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種基本活動和采購；技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種輔助活動。 核心競爭力理論（以資源、能力為基礎(chǔ)） [轉(zhuǎn)帖 ]企業(yè)戰(zhàn)略控制 鄧成華 一）戰(zhàn)略失效及對策 企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型 . 一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解 和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。 度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。 度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“