【正文】 10 年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內(nèi)的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，所以站在一個旁觀者的角度，所謂旁觀者清。這兩種文化有很多共同之處，最明顯的就是通過女人獲取暫時的“快感”。于是就拿回店里，要求換一部同樣的手機，料想是沒有任何問題的。 —— 國外企業(yè)近年來頻頻推出低端牌號，目的很明顯：高端已經(jīng)牢牢控制了，利潤有保障了，可以開殺了！殺！把中國的手機商殺死！這種形勢下的中國企業(yè)，如果不自力更生，發(fā)奮圖強的話，還談什么“前途”！ 但很多國內(nèi)企業(yè)不會，連努力都不會。一流的廠商是 *頭腦掙錢。這和妄自菲薄是兩回事。其實，人大都喜歡同情弱者 的。早期的科?。ㄈ牵⒉▽?dǎo)（ sagem）也確實通過貼牌打開了市場；同時，三星、 sagem 也通過科健、波導(dǎo)而被國人認可和悉知。老板是私營企業(yè)主，而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 是人民的公仆，是人民的兒子，因為我們的官員是人民選舉的，是為人民辦事的，是服從民意的，所以公仆必須有為人民鞠躬盡瘁服務(wù)大眾的自覺意識，把公仆稱為老板，公仆欣然接受，也反映了世人一種普遍的心態(tài)。大到一個企業(yè)的命運、一個單位的歸屬、一個項目的投標，小到個人仕途的升降、人員分流的走向、子女的升學(xué)就業(yè)，甚至住院開刀??無不需要一一攻官。 —— 我針對的是所有企業(yè)。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場是殘酷的。 我建議國內(nèi)廠商有以下幾件事情要做： 研發(fā)?。?！ 加強質(zhì)量管理和做工。因為，一個領(lǐng)域總有總有一個或幾個老大。 moto， nokia 可以說是這樣的典型。 我希望中國的手機廠商能認清楚形勢并且把對形勢的認知狀況很好的和消費者溝通，而不是用個漂亮的黃金盒子包裝爛手機，爛手機就變成好手機了。搞笑的是，電話號碼居然回答是“沒有征給用戶使用”。這些機器全部都是向薩基姆公司購買的主板，尤其是波導(dǎo)簡直就像是中國的薩基姆。 美國是一個自由經(jīng)濟的國家，任何人都可以開業(yè)生產(chǎn)，對於本國的產(chǎn)業(yè)保護卻也是 最發(fā)達的，盡管日本德國汽車進入美國已經(jīng)幾十年，又是設(shè)工廠研究中心，又是本 地化雇傭工人，美國人從來沒有把日本德國的汽車企業(yè)看成是自己的，原因很簡單， 外國汽車業(yè)來美國不是慈善家，他們 是要賺錢的。 培養(yǎng)海爾聯(lián)想，就是培養(yǎng)我們新世紀進軍世界市場的大將軍！ 核心競爭力探討 核心競爭力：是指個業(yè)在關(guān)健領(lǐng)域建立的獨特競爭優(yōu)勢。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石 ,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永運是戰(zhàn)略分析的起點 。此時，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過最主要的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對意見。 2， 健全的組織機構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。一般 有三種類型的預(yù)測因素： （ 1） 投入因素。 從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制 可以分為如下兩類： 1， 避免型控制。即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。管理者也可以分為初級管理者、中級管理者、高級管理者等等。而“擴大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)，也正是這幾年很多企業(yè)所關(guān)心的人員使用和培養(yǎng)，以及如何實施繼任者計劃。越是困難的地方越是要去，這才是好同志。企業(yè)的高級管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標與主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進行溝通。據(jù)調(diào)查，美國經(jīng)理比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對聯(lián)盟的控制權(quán)。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因 而聯(lián)盟沒能達到最終目的。 ３ .險來自于政治、金融、技術(shù)等多個方面。因此，提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力、促進企業(yè)快速的成長成為這些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)目前的主要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。中小企業(yè)怎么樣才能迅速成 長，以便適應(yīng)日益發(fā)展的國際潮流，成了包括中國在內(nèi)的許多企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)者、專家及各國政府機關(guān)等部門、機構(gòu)共同關(guān)心的話題。 像國際上著名的可口可樂、百事可樂、 IMB、微軟等跨國型集團企業(yè)，他們每年都會斥資數(shù)千 萬元，甚至超過數(shù)億元，為他們認為有潛力、值得企業(yè)去培養(yǎng)的員工進行全方位的全球性培訓(xùn)，以此來提高他們的業(yè)務(wù)水品和整體素質(zhì)，使其成為企業(yè)后期市場拓展中的棋子。 總之 ，在我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，機遇和挑戰(zhàn)并存。 再者，筆者認為，在企業(yè)制度建設(shè)中，我們還應(yīng)該豐富其內(nèi)涵，在各種制度建立初期，就應(yīng)該把企業(yè)的各種文化、思想、理念、近 /遠期目標、國際定位等內(nèi)容充實其中，并努力的通過各種途徑去增強他們的自信心，讓他們感覺到自己在為一個朝陽的企業(yè)、充滿廣闊發(fā)展前景和空間的事業(yè)而奮斗。根據(jù)國外經(jīng)驗，戰(zhàn)略聯(lián)盟不只是大企業(yè)才有資格構(gòu)筑， 中小企業(yè)之間或小企業(yè)與大企業(yè)之間也可運用聯(lián)盟戰(zhàn)略。事實表明，由著名公司組成的許多戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為當(dāng)今全球經(jīng)濟舞臺上的明星，最有名的莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ聯(lián) 盟，占據(jù)了世界電腦業(yè)的大半江山，每當(dāng)微軟推出功能更強的軟件后，英特爾集成芯片的需求量就上升，同樣，當(dāng)英特爾生產(chǎn)出速度更快的集成芯片后，微軟的軟件因有了更好的載體而顯得更有價值。 ２ .計劃從中國市場上占取市場份額并取得豐厚的回報，這將對我國的企業(yè)帶來沖擊。 ２ . 無法克服的風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可 為合作雙方提供下列其他機制中所不具有的顯著優(yōu)勢： （１）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（２）提高運作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時更是如此；（３）分擔(dān)風(fēng)險，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險的機遇；（４）加強合作者之間的技術(shù)交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢；（５）與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；（６）通過聯(lián)盟可獲得重要的市場情報，順利地進入新市場，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合約方式的 投資將會給小公司注入一筆資本；（８）由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護股東在各公司的股東權(quán)益；（９）組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場營銷信息，使他們對于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；（１０）營銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場。這是一項艱巨的任務(wù)，它需要高級管理層了解雙方在一定時間里的目的和戰(zhàn)略。經(jīng)過調(diào)查得到了數(shù)據(jù)、建立了模型、制定了策略，提高了企業(yè)管理的水平。決策的重點是選擇，選擇一個目標，一個途徑，一個策略等等。 企業(yè)文化、人力資源篇 為人民服務(wù) 對企業(yè)來說，企業(yè)管理要“以人為本”，在企業(yè)的實際工作中要做到雙滿意，即第一是客戶滿意，第二是讓員工滿意。 開關(guān)控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定 和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。 七）戰(zhàn)略控制的方式 從控制時 間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 1， 事前控制。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時降低成本，它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。只要能保持與戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴大，并將能夠提供所 缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合發(fā)展達到可行的目的。 2， 績效監(jiān)控與偏差評估。 度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。 競爭戰(zhàn)略理論 （以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 為基點） 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個根本問題構(gòu)成 一、是產(chǎn)業(yè)選擇問題，即從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來認識各產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力。 總上所述，樂凱膠卷無論同美國可達，還 是日本富士合資，美國日本企業(yè)做夢都會 想掐死樂凱膠卷，消滅樂凱膠卷的研發(fā)能力與市場競爭力，只不過他們不會明顯的 這樣做，他們會慢慢的隱形的，在你不注意時出手。 但是他們也有競爭力差的行業(yè)，如日本的金融業(yè)壞帳累累，美國的汽車業(yè)競爭力很 低，汽車設(shè)計質(zhì)量不高。企業(yè)經(jīng)營的不應(yīng)該是某個產(chǎn)品，而應(yīng)該是“人”。我把手機放到柜臺上讓售貨員眼睜睜看著手機半個小時內(nèi)自己關(guān)機三次，但售貨員說沒有鑒定結(jié)果還是不算數(shù)。 規(guī)范銷售渠道。生意是大家先努力把餅做大，這樣可能分到的多些；盡可能提高自己，這樣分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全可以說成是“拉攏人心”），這樣分得多的時間長些。 —— 如果你反對這樣的話題，請回避。而不是一個勁的請個什么女友什么的來做廣告。 —— 不要說貼牌了，中國人自己做的 vcd（最早是萬燕），因為沒有核心技術(shù)還要交專利費給別人！ 無關(guān)痛癢的東西，盡可以交給別人做 —— 你看那些國外品牌手機的充電器，不都是出自國內(nèi)廠商之手嗎。 精華 談?wù)勈謾C“貼牌” 今天，我寫這樣的文章，是說國內(nèi)廠商的缺點的。公關(guān) 攻官 現(xiàn)在社會上流行著這樣一種操作公式：公關(guān)＝攻官。我以為，我們中國人關(guān)起門來討論問題，就是要檢討過錯，發(fā)奮圖強。但是，如果，一個手機廠商，只會生產(chǎn)手機外殼或者只會生產(chǎn)那根天線，我不認為有什么值得夸耀的。把希望寄托在廣告而不是寄托在產(chǎn)品本身身上，是很危險的。 毫無疑問，中國的手機市場非常誘人：國內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場巨大，國人消費水平日益提高 —— 所以，手機像家電一樣，競爭激烈。 —— 從這一點來說，國內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認為聯(lián)想例外）。 改進售后服務(wù)?。。“ǎ焊倪M售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件。沒辦法找了店長。所以好的長壽的企業(yè)“是”以人為本，差的短命的企業(yè)都是“說”以人為本。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對該行業(yè) 大力保護，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達國家的骨干行業(yè)。在很多其他行業(yè)，他們不是這 樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能指望 他們在關(guān)鍵時刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里， 一旦人家掐一掐任何一個環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，各個產(chǎn)業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個重要因素。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè) 的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。特別是管理層必須確定實施戰(zhàn)略要采取的初始的實際步驟。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預(yù)實施過程中的問題，盡可能多的授權(quán)下屬在自己的范圍內(nèi)解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。 2， 更加重視客戶關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向。在戰(zhàn)略實施之前，要設(shè)計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準同意才能開始實施，所批準的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。 3， 隨時控制。 從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種： 1， 財務(wù)控制。也就是企業(yè)對外要以客戶為中心，讓客戶滿意；對內(nèi)要為員工服務(wù)， 讓員工滿意。 應(yīng)當(dāng)在長期的群眾斗爭實踐中，考察和識別干部，憑戰(zhàn)績用干部。 什么叫工作，工作就是斗爭。一個合適 的聯(lián)盟伙伴的基本條件是：能夠帶來本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識風(fēng)險分擔(dān)和進入新市場的機會等優(yōu)勢。一旦戰(zhàn)略聯(lián)盟管理有方，合作雙方將比單方自行發(fā)展具有更廣闊的戰(zhàn)略靈活性，最終可以達到雙贏（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ）。組建聯(lián)盟可以分擔(dān)風(fēng)險但不可逾越風(fēng)險。而且，一旦我國加入世界貿(mào)易組織并承諾進一步開放市場，那么外國的公司將對我國幼小企業(yè)造成巨大的競爭壓力。 經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)，不僅應(yīng)建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)制度參與國際經(jīng)濟競爭，而且應(yīng)從戰(zhàn)略管理的角度與國際接軌搞好企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營。我國企業(yè)今后面對的將是競爭更加激烈的國際國內(nèi)買方市場，為更好地“在競爭中合作，在合作中競爭”，以取得競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)不斷成長，作者建議我國的管理學(xué)界和企業(yè)界結(jié)合起來，共同研究企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在我國的進一步應(yīng)用。那樣，即使我們的目標不是我們設(shè)想的那樣完美，但通過我們的高標準定位要求，全方位、低端化的市場策劃實施，“以質(zhì)量和檔次求生存”。緊緊抓住市場契機，以一種獨特的眼光和思考問題的角度去開發(fā)、拓展市場，讓我國的中小企業(yè)能迅速走向國際，成