【正文】 司或者金融機(jī)構(gòu)合并等方式包括在內(nèi)，通過聯(lián)合發(fā)展達(dá)到可行的目的。企業(yè)的整體是由局部構(gòu)成的。只要能保持與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。 4， 優(yōu)良的企業(yè)文化。一些卓有成效的公司致力于提高質(zhì)量，同時(shí)降低成本，它們的指導(dǎo)思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。企業(yè)必須從全球化的角度進(jìn)行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施卻是區(qū)域化、當(dāng)?shù)鼗? 七）戰(zhàn)略控制的方式 從控制時(shí) 間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類： 1， 事前控制。 （ 3） 外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定 和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。 開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。 企業(yè)文化、人力資源篇 為人民服務(wù) 對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)管理要“以人為本”，在企業(yè)的實(shí)際工作中要做到雙滿意，即第一是客戶滿意，第二是讓員工滿意。在企業(yè)中理解“人定勝天”，就是如何把員工能力開發(fā)出來，潛力開發(fā)出來，用物質(zhì)激勵(lì)手段的同時(shí)，更多的是通過精神激勵(lì)。決策的重點(diǎn)是選擇，選擇一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)途徑，一個(gè)策略等等。 誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？ 這個(gè)問題是革命的首要問題。經(jīng)過調(diào)查得到了數(shù)據(jù)、建立了模型、制定了策略，提高了企業(yè)管理的水平。因此要找一些好的方法把事情做好。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，它需要高級(jí)管理層了解雙方在一定時(shí)間里的目的和戰(zhàn)略。聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動(dòng)，每個(gè)參加聯(lián)盟的企業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對(duì)方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。戰(zhàn)略聯(lián)盟還可 為合作雙方提供下列其他機(jī)制中所不具有的顯著優(yōu)勢(shì)： （１）協(xié)同性，整合聯(lián)盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；（２）提高運(yùn)作速度，尤其是當(dāng)大公司與小公司聯(lián)合時(shí)更是如此；（３）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使公司能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；（４）加強(qiáng)合作者之間的技術(shù)交流，使他們?cè)诟髯元?dú)立的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（５）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)；（６）通過聯(lián)盟可獲得重要的市場(chǎng)情報(bào)，順利地進(jìn)入新市場(chǎng)，與新客戶搞好關(guān)系，這些都有助于銷售的增長(zhǎng)；（７）大公司以股票或Ｒ＆Ｄ合約方式的 投資將會(huì)給小公司注入一筆資本；（８）由于許多聯(lián)盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護(hù)股東在各公司的股東權(quán)益；（９）組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場(chǎng)營(yíng)銷信息，使他們對(duì)于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng)；（１０）營(yíng)銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，進(jìn)入單方難以滲透的市場(chǎng)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)一樣，尋找合適的伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中所遇到的最大難題。 ２ . 無法克服的風(fēng)險(xiǎn)。 ４ . 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的有效性。 ２ .計(jì)劃從中國(guó)市場(chǎng)上占取市場(chǎng)份額并取得豐厚的回報(bào)，這將對(duì)我國(guó)的企業(yè)帶來沖擊。因此，無論是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)還是集體、民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)都可以通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低技術(shù)投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)有助于減少不必要的重復(fù)性投資，而且還可以相互交流信息、傳遞技術(shù)，加速研究與開發(fā)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)表明，由著名公司組成的許多戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的明星，最有名的莫過于微軟公司和英特爾公司合作形成的Ｗｉｎｔｅｌ聯(lián) 盟，占據(jù)了世界電腦業(yè)的大半江山，每當(dāng)微軟推出功能更強(qiáng)的軟件后，英特爾集成芯片的需求量就上升，同樣，當(dāng)英特爾生產(chǎn)出速度更快的集成芯片后，微軟的軟件因有了更好的載體而顯得更有價(jià)值。除雙方共同合作開發(fā)外，ＩＢＭ還利用其在全球市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售方正的飛騰軟件和最新ＲＩＰ。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟不只是大企業(yè)才有資格構(gòu)筑， 中小企業(yè)之間或小企業(yè)與大企業(yè)之間也可運(yùn)用聯(lián)盟戰(zhàn)略。 “蜀中無大將 ,廖化作先鋒”，一句膾炙人口的俗語道盡了人們對(duì)蜀國(guó)失敗的嘆息和前期國(guó)家管理、人才 培育方面所以留下來的遺憾。 再者，筆者認(rèn)為，在企業(yè)制度建設(shè)中，我們還應(yīng)該豐富其內(nèi)涵，在各種制度建立初期，就應(yīng)該把企業(yè)的各種文化、思想、理念、近 /遠(yuǎn)期目標(biāo)、國(guó)際定位等內(nèi)容充實(shí)其中，并努力的通過各種途徑去增強(qiáng)他們的自信心，讓他們感覺到自己在為一個(gè)朝陽的企業(yè)、充滿廣闊發(fā)展前景和空間的事業(yè)而奮斗。也許有的企業(yè)家會(huì)想到員工一旦有上述感覺時(shí)就會(huì)要求加薪、甚至跳槽等問題出現(xiàn)。 總之 ，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。而且，在我國(guó)市場(chǎng)與國(guó)際接軌的環(huán)境下，適應(yīng)市場(chǎng)潮流，緊隨國(guó)境環(huán)境已經(jīng)成了我國(guó)目前中小企業(yè) 走出去，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中成長(zhǎng)、取勝的必修課程。 像國(guó)際上著名的可口可樂、百事可樂、 IMB、微軟等跨國(guó)型集團(tuán)企業(yè)，他們每年都會(huì)斥資數(shù)千 萬元，甚至超過數(shù)億元，為他們認(rèn)為有潛力、值得企業(yè)去培養(yǎng)的員工進(jìn)行全方位的全球性培訓(xùn)，以此來提高他們的業(yè)務(wù)水品和整體素質(zhì)，使其成為企業(yè)后期市場(chǎng)拓展中的棋子。 我們?cè)诤苄〉臅r(shí)候，接觸的都是父母的關(guān)系教育，很少有獨(dú)立的空間和思考問題的角度，這在我們的思維方式中已經(jīng)成為一種理性模式。中小企業(yè)怎么樣才能迅速成 長(zhǎng)，以便適應(yīng)日益發(fā)展的國(guó)際潮流，成了包括中國(guó)在內(nèi)的許多企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者、專家及各國(guó)政府機(jī)關(guān)等部門、機(jī)構(gòu)共同關(guān)心的話題。對(duì)處于這些行業(yè)的我國(guó)企業(yè)來講，除了內(nèi)部自我擴(kuò)張和兼未收購(gòu) 外，企業(yè)之間構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟也不失為明智之舉。因此，提高產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)快速的成長(zhǎng)成為這些產(chǎn)業(yè)和企業(yè)目前的主要戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。有人認(rèn)為，美國(guó)有大約８０％的并購(gòu)交易是不應(yīng)發(fā)生的。 ３ .險(xiǎn)來自于政治、金融、技術(shù)等多個(gè)方面。 我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 （一）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性和緊迫性 １ .目前，全世界共有跨國(guó)公司４萬多家，其子公司和分支機(jī)構(gòu)約有２５萬家，遍布全球。在許多技術(shù)聯(lián)盟中聯(lián)盟本身并沒有失敗，而是技術(shù)開發(fā)遇到了突破上的困難，因 而聯(lián)盟沒能達(dá)到最終目的。 １ . 競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)調(diào)查，美國(guó)經(jīng)理比歐洲和亞洲的同行更擔(dān)心失去對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)。如果一個(gè)聯(lián)盟達(dá)不到這三項(xiàng)原則，那么它就是非戰(zhàn)略性的、不成功的、無效率的。企業(yè)的高級(jí)管理層還應(yīng)就聯(lián)盟的共同目標(biāo)與主要的中層經(jīng)理和技術(shù)專家進(jìn)行溝通。制定政策可以在短時(shí)間內(nèi)完成，接著就是執(zhí)行，執(zhí)行過程中，管理者需要走到一線中，到員工中去，而不僅僅是給一個(gè)框架可以收集一些信息。越是困難的地方越是要去，這才是好同志。 團(tuán)結(jié)大多數(shù)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 也是一樣的，可以團(tuán)結(jié)所有的人去打一個(gè)，然后再去打另外一個(gè)。而“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)，也正是這幾年很多企業(yè)所關(guān)心的人員使用和培養(yǎng)，以及如何實(shí)施繼任者計(jì)劃。 企業(yè)宣傳除了用馬克思主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個(gè)代表”重要思 想教育職工外，就是要發(fā)動(dòng)群眾，要統(tǒng)一思想、統(tǒng)一群眾。管理者也可以分為初級(jí)管理者、中級(jí)管理者、高級(jí)管理者等等。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。 （ 2） 自我調(diào)節(jié)。 從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制 可以分為如下兩類： 1， 避免型控制。 （ 1） 聯(lián)系行為。一般 有三種類型的預(yù)測(cè)因素： （ 1） 投入因素。高層管理者把越來越多的時(shí)間用于設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織上，以此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉(zhuǎn)向一系列的基本業(yè)務(wù)流程，企業(yè)組成跨部門的工作團(tuán)體管理這些基本流程。另一些因素由于受到行業(yè)性質(zhì)和環(huán)境的制約，則使一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較為相似。 2， 健全的組織機(jī)構(gòu)。公司的戰(zhàn)略只是一個(gè)方向，其目的是某一點(diǎn)，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時(shí)的戰(zhàn)略就具有多樣性。要保證得到所有的利害相關(guān)者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過最主要的利害相關(guān)者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關(guān)者的反對(duì)意見。 四）戰(zhàn)略控制的基本特征 戰(zhàn)略控制的基本特征主要有以下幾個(gè)方面，它是對(duì)戰(zhàn)略控制的一些基本的要求： 保證適宜性 判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的， 首先要求這個(gè)戰(zhàn)略具有實(shí)現(xiàn)公司既定的財(cái)務(wù)和其他目標(biāo)的良好的前景。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。 對(duì)以上企業(yè)活動(dòng)與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)偏離的情況，如果不及時(shí)采取措施加以糾正的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法順利實(shí)現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應(yīng)變化著的內(nèi)外環(huán)境，除了使戰(zhàn)略決策具有應(yīng)變性外，還必須加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制。此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略失效按時(shí)間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型 . 一項(xiàng)戰(zhàn)略開始實(shí)施時(shí)，就有可能遇到早期失效。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石 ,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永運(yùn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn) 。 經(jīng)典戰(zhàn)略理論：（以環(huán)境為基點(diǎn)） 主要體現(xiàn)在： 個(gè)業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境變化，以環(huán)境為基點(diǎn)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而環(huán)境又常常處于不斷變化之中，企業(yè)本身難以左右的，固而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存與發(fā)展。 培養(yǎng)海爾聯(lián)想，就是培養(yǎng)我們新世紀(jì)進(jìn)軍世界市場(chǎng)的大將軍！ 核心競(jìng)爭(zhēng)力探討 核心競(jìng)爭(zhēng)力：是指?jìng)€(gè)業(yè)在關(guān)健領(lǐng)域建立的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第三，發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)奪取世界資源的手段在二戰(zhàn)以后有了根本的變化，原來赤裸裸 的派兵進(jìn)行殖民掠奪變成了利用跨國(guó)公司投資進(jìn)行，相比血腥的殖民掠奪，這是一 種更科學(xué)文明的資源再分配，但是其結(jié)果同前者是一樣的，那就是“剝削”窮國(guó)， 使財(cái)富從窮國(guó)流向西方發(fā)達(dá)國(guó)家，當(dāng)然窮國(guó)也是有一些收獲，如獲得工廠和工作機(jī) 會(huì)。 美國(guó)是一個(gè)自由經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，任何人都可以開業(yè)生產(chǎn)，對(duì)於本國(guó)的產(chǎn)業(yè)保護(hù)卻也是 最發(fā)達(dá)的，盡管日本德國(guó)汽車進(jìn)入美國(guó)已經(jīng)幾十年，又是設(shè)工廠研究中心，又是本 地化雇傭工人，美國(guó)人從來沒有把日本德國(guó)的汽車企業(yè)看成是自己的，原因很簡(jiǎn)單， 外國(guó)汽車業(yè)來美國(guó)不是慈善家，他們 是要賺錢的。 現(xiàn)在國(guó)際上的大公司，基本上都信奉這樣一條：客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的??！錯(cuò)了也是對(duì)的?。?！，道理很簡(jiǎn)單，錢在客戶的口袋里！外國(guó)一家大公司在臺(tái)灣的分公司的客戶服務(wù)部有這樣的做法：所有有問題的客戶， 歡迎他來公司，報(bào)銷所有往返車票，意見提的好，有獎(jiǎng)勵(lì)。這些機(jī)器全部都是向薩基姆公司購(gòu)買的主板，尤其是波導(dǎo)簡(jiǎn)直就像是中國(guó)的薩基姆。我們的政府顯要們 、商界巨賈們、其他的闊老們把這種情結(jié)延伸成了“二奶文化”，一些經(jīng)營(yíng)者則把它延伸成了“廣告文化”。搞笑的是，電話號(hào)碼居然回答是“沒有征給用戶使用”。 手機(jī)拿回家不到一天，卻發(fā)現(xiàn)老是自動(dòng)關(guān)了機(jī)。 我希望中國(guó)的手機(jī)廠商能認(rèn)清楚形勢(shì)并且把對(duì)形勢(shì)的認(rèn)知狀況很好的和消費(fèi)者溝通，而不是用個(gè)漂亮的黃金盒子包裝爛手機(jī)，爛手機(jī)就變成好手機(jī)了。把希望寄托在廣告而不是寄托在產(chǎn)品本身身上，是很危險(xiǎn)的。 moto， nokia 可以說是這樣的典型。但是，如果，一 個(gè)手機(jī)廠商，只會(huì)生產(chǎn)手機(jī)外殼或者只會(huì)生產(chǎn)那根天線，我不認(rèn)為有什么值得夸耀的。因?yàn)?，一個(gè)領(lǐng)域總有總有一個(gè)或幾個(gè)老大。 我以為，我們中國(guó)人關(guān)起門來討論問題，就是要檢討過錯(cuò)，發(fā)奮圖強(qiáng)。 我建議國(guó)內(nèi)廠商有以下幾件事情要做： 研發(fā)！??！ 加強(qiáng)質(zhì)量管理和做工。 —— 再有，啥都不會(huì)（夸張的手法，不排除他們可能會(huì)做那些手機(jī)銘牌，然后也會(huì)貼在別人手機(jī)上說成自己做的），還要一個(gè)勁的吹噓！ —— 讓人感覺不爽。作為商人，頭腦必須始終清醒：市場(chǎng)是殘酷的。套用一句 老土的話：雙贏。 —— 我針對(duì)的是所有企業(yè)。人們已習(xí)慣于把國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)、院長(zhǎng)、社長(zhǎng)??擲地有聲地叫老板了。大到一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)、一個(gè)單位的歸屬、一個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)，小到個(gè)人仕途的升降、人員分流的走向、子女的升學(xué)就業(yè)，甚至住院開刀??無不需要一一攻官。究竟何謂攻官？攻官操作的程序如何？所謂攻官即把某一行業(yè)某一部門的主管拿下，讓他為自己辦事。老板是私營(yíng)企業(yè)主，而國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 是人民的公仆，是人民的兒子，因?yàn)槲覀兊墓賳T是人民選舉的，是為人民辦事的，是服從民意的，所以公仆必須有為人民鞠躬盡瘁服務(wù)大眾的自覺意識(shí)，把公仆稱為老板，公仆欣然接受，也反映了世人一種普遍的心態(tài)。 —— 如果你反對(duì)這樣的話題，請(qǐng)回避。早期的科?。ㄈ牵⒉▽?dǎo)（ sagem）也確實(shí)通過貼牌打開了市場(chǎng)；同時(shí)，三星、 sagem 也通過科健、波導(dǎo)而被國(guó)人認(rèn)可和悉知。生意是大家先努力把餅做大，這樣可能分到的多些；盡可能提高自己，這樣分得多的幾率大些；努力的做好善后工作（你完全可以說成是“拉攏人心”），這樣分得多的時(shí)間長(zhǎng)些。其實(shí)，人大都喜歡同情弱者 的。 規(guī)范銷售渠道。這和妄自菲薄是兩回事。 —— 三星使用諾積壓的