【正文】 現象在那款手機來說很普遍的拉。自己在市場投入廣告支持終端投入上面的力度是相當的大。對于客戶提出的問題，一次不能解決，二次也不能解決，沒有第三次了，道理很簡單： byby,永遠不會再用你的產品了。 筆者堅決反對中國樂凱膠卷的與外國合資，反對的觀點，經筆者近十年美國日本等西方發(fā)達國家的生活工作觀察，發(fā)現他們是非常信奉弱肉強食，適者生存的信條。美國限制日本汽車的競爭， 在美國我們聽說過通用汽車與豐田大規(guī)模合資嗎？在美國這個西方最發(fā)達，思想最 自由的社會，人民的民族主義之強是中國人無法理解的，如果哪一個政客被人們稱 為“賣國賊”，“叛國者”，他這一輩子的政治生涯也就 結束了，因為誰會選舉一 個出賣選民利益的政客呢？日本也一樣，看一看日本國內怎樣保護他們國內的產業(yè)， 直到現在，日本仍是世界上非關稅壁壘最嚴重的國家。而美國的福特，通用則為美國生產軍火。 看清這一切，中國必須明白，在某些攸關國家利益的命脈產業(yè)，我們一定要以我為 主，這些行業(yè)如機械裝備工業(yè)，汽車行業(yè)，飛機造船行業(yè)，家電行業(yè)，計算機行業(yè)， 金融業(yè)等等?？纯词澜?500 強大企業(yè)， 200 家左右是美國公司， 150家 是日本公司，剩下是歐洲公司，包括中國在內的窮國只有少數幾家，但還是 *國內 壟斷才得以上榜中石化，中石油等。 筆者并不是盲目反對引進外資，但是筆者反對一切依 *外資，外資占領中國的關健 行業(yè)！ 國內企業(yè)當自強！振興國企，關鍵在于改制，純粹的 100%大國企已經證明很難有所 作為，要改變純國企的現象，關鍵在于股份華與民營化。 企業(yè)組織調動各生產要素進行生產，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調統(tǒng)一高效運轉的能力。 “相信它，就看得見它”，我們要使自已成為一個”新思維模式的拓荒者”，重新設立一套新的游戲規(guī)則。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要示組織結構變化與適應，經典戰(zhàn)略管理實質上是一個企業(yè)對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的級織內部結構化的過程，因此在戰(zhàn)略實施上，勢必要示企業(yè)組織結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。 二、是競爭地位問題，在已選擇的產業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。 三種通用的基本戰(zhàn)略： 總成本領先戰(zhàn)略： 即通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產業(yè)中贏得總成本領先，成本領先要求積極建立起達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。 每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本的活動類別構成的，具體是指內 部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購；技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施四種輔助活動。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。當處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。 二）戰(zhàn)略控制的概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。 在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預期目標。 三）戰(zhàn)略控制的內容與作用 對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內容有： 1， 設定績效標準。 3， 設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。 企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現在以下幾個方面： 1) 企 業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。 3) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。 保證可行性 可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。 保證可接受性 可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意，并且給與支持。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、 管理業(yè)務工作，就不可能取得預期的控制效果。 保持彈性和伸縮性 戰(zhàn)略控制中如果過度控制，頻繁干預，容易引起 消極反應。 五）戰(zhàn)略控制有效的條件 企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的有效需要有一定的條件，主要如下： 1， 必須要有經營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施 計劃。 3， 得力的領導者。 六）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢 在制定和實施戰(zhàn)略的過程中，必須同時考慮現有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。不同的需求驅動因素（如便利、地位、風格、屬性、服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色?，F代企業(yè)關注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉向關系建設，和企業(yè)的關聯者保持和諧融洽的狀態(tài)?，F代企業(yè)的邊界日益擴張，無國界經營成為發(fā)展潮流。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到無論他 們多么大，他們已經失去了保證成功的某些資源和能力。任何組織都存在利用權勢實現個人或集團利益現象，在許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權勢決定的。 由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現之前，通過預測發(fā)現戰(zhàn)略行動的結果可能會偏離既定的標準。 （ 2） 早期成果因素。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事 業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經營戰(zhàn)略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修 正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。 開關控制方法的具體操作方式有多種： （ 1） 直接領導。 （ 3） 共同愿景。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。銷售規(guī)模太小會影響經濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。 5， 成本控制。 毛澤東戰(zhàn)略思想之企業(yè)版 商 業(yè)戰(zhàn)爭與軍事戰(zhàn)爭有極多相似之處，企業(yè)經營管理者們一樣可以從一些戰(zhàn)爭戰(zhàn)略思想中學到很多有關成功管理、經營企業(yè)之道。 走群眾路線，從群眾中來、到群眾中去 企業(yè)管理也要走群眾路線，企業(yè)的員工包括普通員工和管理者。 激勵群眾，開發(fā)群眾的潛能 企業(yè)中人力資源的極其重要。 我們作宣傳工作的同志有一個宣傳馬克思主義的任務。 “出主意”就是今天所說的決策。 擴大民兵預備役 企業(yè)運用了毛主席的這種用人觀，突出了選擇人才的四個條件，即德、能、勤、績考核的結果 ，強調了不唯學歷看能力，不唯文憑看水平。這就要有所為有所不為，在有限的條件下，一點點發(fā)展壯大。在企業(yè)管理中我們首先要明確的幾個問題是：我們是誰？我們能干什么？誰是我的客戶？誰是我的競爭對手？這樣才能準確地找到自己在經濟價值鏈上的定位，成為經濟價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。 調查研究對企業(yè)的經營管理是非常重要的。那些地方有困難、有問題、需要我們去解決。理論是解釋問題，管理是解決問題，解決問題就是碰到一個問題要尋找好的辦法解決，革命也是問題，做生意也是問題。是自己頭腦里固有的嗎？不是。 有效戰(zhàn)略聯盟的建立 美國學者戴維?雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯盟，結果發(fā)現有效的戰(zhàn)略聯盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。還要注意，文化上相容、相似的企業(yè)比有較大文化差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。 (三 ) 聯盟的實施和控制階段 戰(zhàn)略聯盟的最終目的是通過聯盟提高企業(yè)自身的競爭能力。 戰(zhàn)略聯盟的優(yōu)勢和存在的問題 (一 )構建戰(zhàn)略聯盟的優(yōu)勢 企業(yè)為什么要構建戰(zhàn)略聯盟？戰(zhàn)略聯盟的優(yōu)勢是什么？企業(yè)在與其他企業(yè)組成“團隊”時需注意哪些因素？管理大師彼得?德魯克（Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ）把聯盟看作“從不協(xié)調中創(chuàng)造協(xié)調”的最靈活的手段，泰吉等人把戰(zhàn)略聯盟看作彌補戰(zhàn)略缺口的手段，但是他們的觀點過于籠統(tǒng)，而林奇則著書對此進行了詳細闡述，并指出戰(zhàn)略聯盟存在一些需要予以重視的問題。戰(zhàn)略聯盟與兼并收購相比，因滿足了這三項原則故具有許多優(yōu)勢。 (二 )戰(zhàn)略聯盟存在的問題 戰(zhàn)略聯盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。然而，林奇的觀點則是，只要管理機制設計得當，控制權問題可以得到合理解決。若這一步走得比較順利，尋找到了合適的伙伴，隨著聯盟進程的發(fā)展，雙方的配合將越來越有成效，還可進一步發(fā)展為兼并收購。聯盟雙方所擁有的技術應當進行適當保護，否則，就有可能被其 中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯盟。無論協(xié)議制訂的過程是多么小心謹慎，技術上的失敗仍是技術開發(fā)聯盟失敗的主要原因之一。有的聯盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。另外，在聯盟中，一合作方若過于相信對方處理問題的能力，尤其是當這些問題被認為是在對 方熟練操作的領域內，其結果常常是遭遇失敗的。目前國外跨國公司通過戰(zhàn)略聯盟方式拉大了我國企業(yè)在規(guī)模、技術、產品等各方面的差距，增加了我國產品輸出的難度。我國企業(yè)今后面臨的將是嚴峻 的競爭考驗，它們將不能或很少得到政府的關稅或非關稅壁壘的保護，唯有依 *自己的實力才能生存下去。我國現有國有企業(yè)的資金主要來自于國家的投資，承擔著國有資產的降低風險和保值增值 責任。這種方式能為企業(yè)奠定良好的基礎和實力，有其優(yōu)點，也有速度太慢、綜合實力要求高等 局限性。因而，國外許多公司已經或正在把戰(zhàn)略聯盟作為最佳選擇。目前在許多產業(yè)領域中，我國企業(yè)正處于成長階段，實力不夠雄厚。例如，北大方正集團和ＩＢＭ的“聯姻”引人注目。 目前我國的企業(yè)戰(zhàn)略聯盟，除了在傳統(tǒng)產業(yè)上建立一些合資企業(yè)以外，還主要是建立共同的技術研究開發(fā)協(xié)議，且多在計算機、通訊技術等信息產業(yè)，這反映了在信息經濟時代到來之際我國企業(yè)對于主要來自國外嚴峻挑戰(zhàn)的反擊。因而，作者認為，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的形式不應僅限于研究與開發(fā)聯盟，還可以形成生產聯盟、營銷聯盟、原材料供應聯盟等多種形式；可以是國內企業(yè)間的聯盟，還可在中外企業(yè)間搭建“鵲橋”。這是未來市場競爭優(yōu)勢的需要，也是我國企業(yè)自身發(fā)展壯大的需要。筆者認為，我們應該在大型國有企業(yè)改制的同時，從我國的中小企業(yè)改制和指導做起，并以此為基礎鞏固終端市場，并借著入世的契機帶動大中型企業(yè)走向國際，參與國際化的競爭，拓展海外的市場。 我國的中小企業(yè)該如何管理、它的出路在那里、它發(fā)展的制約因素及瓶徑在那里??這一系列問題，國際國內好多專家、學者都提出了許多不同的觀點和解決途徑，但筆者通過長期的市場 觀察和研究后發(fā)現：歸根結底一個問題，就是我國中小企業(yè)在內部制度的建設和企業(yè)人才的培養(yǎng)、企業(yè)文化的傳播、品牌意識和概念的塑造等方面做的比較薄弱，也可以說是其的軟肋（瓶徑）所在。復雜的關系鏈條和網絡，嚴重制約了企業(yè)的各種制度的實施和發(fā)展。這樣，不論從企業(yè)利潤還是企業(yè)形象、品牌建設、市場份額等方面 ，都將會比我們僅僅沿用很低端的制度，沿著短期市場路線走路的（推車走路）目標市場的經營效果要強的多。通過這種投資方式，我們在核算成本的同時，不妨也算算經過系統(tǒng)培訓后，他們熟練的業(yè)務水平給我們的經濟帶來得增長幅度，這個數字是相當可觀的，也是我們每個企業(yè)家一直醉心、追求的利潤，更何況還有他們的長期加盟給企業(yè)帶來的無形資本的積累。 加強企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造、建設 積蓄力量 厚積而勃發(fā) 也許有許多企業(yè)家認為，我們中小企業(yè)沒有必要把精力投放到企業(yè)文化的傳播、品牌概念的塑造、建設當中，這對自己來說過于遙遠。同時，它還可以擴大企業(yè)知名度，使企業(yè)消費者、受眾能很好的認知其產品、服務等，有效抓只市場群體，為后期的市場國際化拓展打下堅實的基礎和積累經驗，保留和培養(yǎng)一批堅定、有潛力的員工。 【后記】