【正文】 ，使其行為符合既定標準。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關的開與止。 2， 開關型控制。即采用適當?shù)氖侄危共贿m當?shù)男袨闆]有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。 應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經營當中它們是被隨時采用的。 3， 隨時控制。 （ 2） 目標導向。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。 事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。 2， 事后控制。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結果。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質量，將影響產出的結果。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領導人的批準后才能執(zhí)行，其中有關重大的經營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復雜環(huán)境決定了人們在目標、價值觀念、利害關系、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方由控制權，在某種程度上依賴對方。 6， 更加重視權勢架構及其影響。考慮到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。 5， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網絡組織。當企業(yè)進入國外市場時，必須轉變傳統(tǒng)風氣去適應當?shù)氐挠绊懥α俊? 4， 更加重視全球導向和區(qū)域規(guī)劃。 3， 更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能。 2， 更加重視客戶關系建設和競爭導向?，F(xiàn)代的顧客在做出購買決策時更加重視質量和價值。 無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn) 略控制的因素可以分為三類： 需求和市場 資源和能力 組織和文化 這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當前的經營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢： 1， 更加重視質量、價值和顧客滿意。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內部的特點，正是這些特點才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如 果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導，這對于戰(zhàn)略實施的控制是最為理想的，當然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的對象，因此要選擇和培訓能夠勝任新戰(zhàn)略實施的得力的企業(yè)領導人。組織機構是戰(zhàn)略實施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結構越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經營戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃越明確、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預實施過程中的問題，盡可能多的授權下屬在自己的范圍內解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。因而針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。同時，雖然經營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權威的，但在實施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應多樣性和不確定性的特征。 適應多樣性和不確定性 戰(zhàn)略具有不確定性。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業(yè)務工作，就不可能取得預期的控制效果。 調節(jié)整體利益和局部利 益、長期利益和短期利益的不一致性 企業(yè)的整體是由局部構成的。一般來說，公司越大，對公司有利害關系的人員就越多。特別是管理層必須確定實施戰(zhàn)略要采取的初始的實際步驟。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實施戰(zhàn)略的核心能力。因此，適宜的戰(zhàn)略應處于公司希望經營的領域，必須具有與公司到的哲學相協(xié)調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現(xiàn)有的缺陷。 4) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎建設，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制能力強，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為 穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。 5， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。 4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè) 的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。 戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展 情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。如某些企業(yè)領導采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略計劃目標產生偏差等。 企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修 正、補充和完善。企業(yè)戰(zhàn)略的實施結果并不一定與預定的戰(zhàn)略目標相一致，產生這種偏差的原因很多，主要有三個方面的原因： 制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境發(fā)生了新的變化。 戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相 互聯(lián)系，協(xié)調發(fā)展的連貫性。 度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應”。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解 和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應。 核心競爭力理論（以資源、能力為基礎） [轉帖 ]企業(yè)戰(zhàn)略控制 鄧成華 一）戰(zhàn)略失效及對策 企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學上稱之為戰(zhàn)略失效。 中心任務是分析和了解競爭對手，提出競爭對手理論分析模式，即：一是如何辨別競爭對手，二是如何分析競爭對手，三是如何把握況爭對手的市場行動信號。 標新立異戰(zhàn)略 是將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業(yè)范圍內具有獨特性的東西。 首先構建一個制定競爭戰(zhàn)略的模型，分析了決定產業(yè)因潛在利潤而帶來吸引力的五方面競爭力量：新進入威脅，替代品威脅，買方討價還價能力，供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，這五種競爭作用力共同決定著一個產業(yè)的競爭強度和最終利潤替力。要正確地選擇有吸引力的產業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入一個或幾個產業(yè)結構狀況和競爭環(huán)境進行分析。要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)，各個產業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬的產業(yè)的內在盈利能力是決定該企業(yè)獲利能力的一個重要因素。 缺陷： 企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限； 企業(yè)往往被動地適應環(huán)境、處于被動的追隨者地位，而無法突破舊的競爭格局。 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率，企業(yè) 戰(zhàn)略 適應環(huán)境變化旨在滿足市場需求，只有獲得理想的占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展，因此企業(yè)如何獲得理想的市場占有率在經典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。 產品包括三個層次： 核心產品是指產品的獨特概念； 實體產品是指產品的使用功能； 延伸產品是指產品的包裝、廣告和宣傳。 四點結論： 真正的核心競爭力，在于組織中的人，而不在于技術或產品； 最賺錢的是人的知識和想象力，而知識和想象力的獲得取決于員工快速學習的能力； 提供他人無法模仿的獨占性產品或服務，是今后競爭的最有效武 器。 另有包括五個方面： 公司員工的 知識和技能； 公司的技術開發(fā)和創(chuàng)新能力； 公司的管理和生產經營能力； 公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力； 公司獨特的文化和價值觀。 主要包括兩個方面： 業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉化成企業(yè)技能或新產品的能力。 股份股份一股就行，民營民營一試就靈！ 我們要培養(yǎng)一大批真正的象海爾聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)。在很多其他行業(yè)，他們不是這 樣做得嗎？看一看中國的汽車行業(yè)，我們的三大公司有什么研究力競爭力？能指望 他們在關鍵時刻為中國出力呢？你的研發(fā)，你的零件，你的一切都掌握在人家手里， 一旦人家掐一掐任何一個環(huán)節(jié)，你就得全癱瘓。他們根本沒有能力去剝削外國人，從而實現(xiàn)財 富向中國流動。但是利潤卻是被人拿走了。 依 *外資第一無法振興這些行業(yè)，看一看德國大眾把 70 年代的桑塔納那到中國生產 了近 20 年就明白了，他們會為自己建立一個可怕的競爭對手嗎？ 第二外資是營利性的，他們最終要把營利拿走，真正能把營利留在中國的只有中國 自己本土企業(yè)。 美國宣稱是“自由平等”，但是這種“自由平等”是建立在促進美國根本利益的基 礎上，如果有違背，美國會馬上露出兇狠的一面，可以舉出的例子遠到“種族滅絕” 印第安人，近到占 領伊拉克石油，這樣的列子決不是最后一例。危機時刻， 只有自己人才信得過。 美國也更知道，在出現(xiàn)類似于第二次世界大戰(zhàn)那樣的危機情況，只有自己的企業(yè)才 信得過，日本的三菱公司是二戰(zhàn)時的日本的主要軍火承包商，生產飛機軍艦，德國 的戴姆樂公司為德國生產坦克?，F(xiàn)不說中國汽車想進入日本， 就連你的油菜想進入日本市場，都監(jiān)督重重，不斷設限制，防止傷害日本本國產業(yè)。在這些行業(yè)，他們一改“公平競爭”的理論，都對該行業(yè) 大力保護，金融業(yè)與汽車業(yè)都是發(fā)達國家的骨干行業(yè)。如果在一個領域他們擁有強大的競爭力，他們就提倡“公平競爭原則” FAIRPLAY，但是西方由於比較 早的工業(yè)化，基本上在絕大多數(shù)領域都是具有壓倒性的競爭力，只是西 方各國的優(yōu)勢產業(yè)有差別，如日本的汽車行業(yè)競爭力世界第一，美國的金融業(yè)競爭力舉世無雙等等?？蛻舻焦荆徽f有意見，馬上請到貴賓室，舒適的沙發(fā)上一坐，馬上奉上一杯咖啡，客服部經理拿著本子、筆坐在一邊一邊聽罵一邊記錄，你罵完了他還會說：非常感謝?。。?！為什么會這樣？道理很簡單：現(xiàn)在的產品大家都有，如果質量都做好了還比什么？比誰的售后服務更好，更能留住客人；比成本，看誰的成本更低，價格更便宜?。?！ 呵呵，在中國，有幾家企業(yè)能做到？？恐怕很少吧？但我相信，在不久的將來，很多企業(yè)都能做到，為什么？競爭使然！ 說道聯(lián)想、華為，真是國人的驕傲！ 精華 關于外資的思考 以下轉貼文章，值得一讀，在引進外資的同時，國家如何保護自己民族產業(yè)的長期利益，真的值得我們每一個中國人思考，尤其是政府決策制定者，美國人、日本人的所有的政治活動、商業(yè)活動的目的，就是他們自己的本國利益，這也是他們的一貫真理，與此無關的都不是真理，黑的可以是白的，白的可以是黑的，看看我們呢，是不是太純情了？？？ 關于外資的深思考 由中國樂凱膠卷的合資所聯(lián)想到的 友向輝 最近讀了幾篇文章，內容是關于中國樂凱膠卷的合資的事宜，一說是富士，一說是可達，其中一篇文章批評國內人 民對樂凱膠卷合資參與了太多的民族感情，質問：“ 10 年來又是什么在阻礙樂凱的合資？”，我本人不是什么國內的民族主義者，也不是美國日本膠卷業(yè)既得利益者，筆者在美國生活，所以站在一個旁觀者的角度，所謂旁觀者清。現(xiàn)在是什么年代，只要有錢哪里沒有東西買?。∈?1個客戶可能會變成 10 個 100 個，騙吧，等全中國人都知道了，你也就徹底地完蛋。最新研究表明：幫助有問題的客戶解決問題，這樣的客戶回頭率是 65％。一但銷售的量上去了，勢必會出現(xiàn)銷售跟售后技術脫節(jié)的現(xiàn)象。 國內的一些廠商往往就是沒有把自己擺正位置，往往把自己的技術自己的研發(fā)及新機型這些最關鍵性的寶押在了國外的一些主板制造商上面，而自己給人的感覺就像是一個手機組裝商及中國代理商一樣。再告訴你這個 sc03 一塊主板的手機有幾種：聯(lián)想 618，易美 88， cect818,cect818+,