【正文】 同時，它還可以擴大企業(yè)知名度，使企業(yè)消費者、受眾能很好的認知其產(chǎn)品、服務(wù)等，有效抓只市場群體，為后期的市場國際化拓展打下堅實的基礎(chǔ)和積累經(jīng)驗，保留和培養(yǎng)一批堅定、有潛力的員工。通過這種投資方式，我們在核算成本的同時，不妨也算算經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后，他們熟練的業(yè)務(wù)水平給我們的經(jīng)濟帶來得增長幅度，這個數(shù)字是相當可觀的，也是我們每個企業(yè)家一直醉心、追求的利潤，更何況還有他們的長期加盟給企業(yè)帶來的無形資本的積累。復(fù)雜的關(guān)系鏈條和網(wǎng)絡(luò)，嚴重制約了企業(yè)的各種制度的實施和發(fā)展。筆者認為，我們應(yīng)該在大型國有企業(yè)改制的同時，從我國的中小企業(yè)改制和指導(dǎo)做起，并以此為基礎(chǔ)鞏固終端市場，并借著入世的契機帶動大中型企業(yè)走向國際，參與國際化的競爭，拓展海外的市場。因而，作者認為，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式不應(yīng)僅限于研究與開發(fā)聯(lián)盟，還可以形成生產(chǎn)聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、原材料供應(yīng)聯(lián)盟等多種形式；可以是國內(nèi)企業(yè)間的聯(lián)盟，還可在中外企業(yè)間搭建“鵲橋”。例如，北大方正集團和ＩＢＭ的“聯(lián)姻”引人注目。因而，國外許多公司已經(jīng)或正在把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為最佳選擇。我國現(xiàn)有國有企業(yè)的資金主要來自于國家的投資，承擔著國有資產(chǎn)的降低風(fēng)險和保值增值 責任。目前國外跨國公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式拉大了我國企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品等各方面的差距，增加了我國產(chǎn)品輸出的難度。有的聯(lián)盟是為了克服雙方固有的弱點、取長補短而建立的。聯(lián)盟雙方所擁有的技術(shù)應(yīng)當進行適當保護，否則，就有可能被其 中一方用于私自目的，甚至于被用來與主要競爭對手成立另一個聯(lián)盟。然而，林奇的觀點則是，只要管理機制設(shè)計得當，控制權(quán)問題可以得到合理解決。戰(zhàn)略聯(lián)盟與兼并收購相比，因滿足了這三項原則故具有許多優(yōu)勢。 (三 ) 聯(lián)盟的實施和控制階段 戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。 有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 美國學(xué)者戴維?雷（ＤａｖｉｄＬｅｉ）等人考察了一些企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立過程中非常注意以下三個階段的實施步驟。理論是解釋問題，管理是解決問題，解決問題就是碰到一個問題要尋找好的辦法解決，革命也是問題，做生意也是問題。 調(diào)查研究對企業(yè)的經(jīng)營管理是非常重要的。這就要有所為有所不為，在有限的條件下，一點點發(fā)展壯大。 “出主意”就是今天所說的決策。 激勵群眾，開發(fā)群眾的潛能 企業(yè)中人力資源的極其重要。 毛澤東戰(zhàn)略思想之企業(yè)版 商 業(yè)戰(zhàn)爭與軍事戰(zhàn)爭有極多相似之處，企業(yè)經(jīng)營管理者們一樣可以從一些戰(zhàn)爭戰(zhàn)略思想中學(xué)到很多有關(guān)成功管理、經(jīng)營企業(yè)之道。銷售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。 （ 3） 共同愿景。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風(fēng)險減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項活動，以此來消除有關(guān)的控制活動。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修 正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。 （ 2） 早期成果因素。任何組織都存在利用權(quán)勢實現(xiàn)個人或集團利益現(xiàn)象，在許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權(quán)勢決定的?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴張，無國界經(jīng)營成為發(fā)展潮流。不同的需求驅(qū)動因素（如便利、地位、風(fēng)格、屬性、服務(wù)等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。 3， 得力的領(lǐng)導(dǎo)者。 保持彈性和伸縮性 戰(zhàn)略控制中如果過度控制，頻繁干預(yù)，容易引起 消極反應(yīng)。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。 保證可行性 可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1) 企 業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。 三）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用 對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有： 1， 設(shè)定績效標準。 二）戰(zhàn)略控制的概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。 三種通用的基本戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 即通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先，成本領(lǐng)先要求積極建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要示組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)，經(jīng)典戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一個企業(yè)對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的級織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程，因此在戰(zhàn)略實施上，勢必要示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。 企業(yè)組織調(diào)動各生產(chǎn)要素進行生產(chǎn)，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一高效運轉(zhuǎn)的能力。看看世界 500 強大企業(yè)， 200 家左右是美國公司， 150家 是日本公司，剩下是歐洲公司，包括中國在內(nèi)的窮國只有少數(shù)幾家，但還是 *國內(nèi) 壟斷才得以上榜中石化，中石油等。而美國的福特，通用則為美國生產(chǎn)軍火。 筆者堅決反對中國樂凱膠卷的與外國合資，反對的觀點，經(jīng)筆者近十年美國日本等西方發(fā)達國家的生活工作觀察，發(fā)現(xiàn)他們是非常信奉弱肉強食，適者生存的信條。自己在市場投入廣告支持終端投入上面的力度是相當?shù)拇蟆Ｈ绻f，有一天我們的企業(yè)經(jīng)營者能夠把自己的視點從這種暫時“成功”的“快感”中移開，看得更遠一些的話，或許我們同樣也能夠成就百年甚至千年不敗的企業(yè)。從今以后，除了跟 Bird 絕緣之外，我想也找不出什么更好的辦法使自己少受氣了。殊不料讓我整整花去了一整天的時間 還裝了滿肚子氣。 一個月前， Bird SC03 剛出來不久，因為自己原來的手機被入室強盜悄悄沒收了。讓人好生失望。歐美廠商大都喜歡這樣。如索尼，愛立信；二流的廠商 *辛苦掙錢如臺灣宏基，臺灣大霸（國內(nèi)叫 dbtel）；三流的廠商 *偷機掙錢（其實不能稱為“掙錢”只是“撈一筆”）。貼牌是一個很不錯的方式，可以讓外行人迅速入行并且迅速擴張。所以，請大家不要誤會我是攻擊國內(nèi)廠商或者某個品牌。 改進售后服務(wù)?。。?包括：改進售后服務(wù)態(tài)度；建設(shè)完善的售后服務(wù)體制；提供增值配件。所以，你弱不要緊，我們支持你，我們愿意和你一起成長 —— 他們偏不，偏要說自己厲害。 —— 從這一點來說，國內(nèi)廠商做的都比較糟糕（我認為聯(lián)想例外）。 貼牌最大的問題是：自己本身得不到發(fā)展（或者說不容易得到發(fā)展）。 毫無疑問，中國的手機市場非常誘人：國內(nèi)無領(lǐng)頭羊，市場巨大，國人消費水平日益提高 —— 所以，手機像家電一樣，競爭激烈。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是國有財產(chǎn)的管理者，擔負著為國有財產(chǎn)保值與增值的重大使命。在解放前，這種“拿下”還真得費一番功夫，需嚴刑拷打、坐老虎凳、灌辣椒水，在子彈與尖刀的威逼下，個別意志薄弱者實在扛不住了才出賣了 組織和同志。它一旦流行就會給一個文明的社會致命的打擊。 現(xiàn)在無論走到哪里，我們已很少聽到“同志”的稱謂了，“同志”已變成了一個遙遠而溫暖的回憶。所以，請大家不要誤會我是攻擊國內(nèi)廠商或者某個品牌。貼牌是一個很不錯的方式，可以讓外行人迅速入行并且迅速擴張。如索尼，愛立信；二流的廠商 *辛苦掙錢如臺灣宏基，臺灣大霸（國內(nèi)叫 dbtel）；三流的廠商 *偷機掙錢（其實不能稱為“掙錢”只是“撈一筆”）。歐美廠商大都喜歡這樣。讓人好生失望。 今天，我寫這樣的文章，是說國內(nèi)廠商的缺點的。 ——一個無可厚非的商業(yè)運作方式。 —— 不要說貼牌了，中國人自己做的 vcd（最早是萬燕），因為沒有核心技術(shù)還要交專利費給別人！ 無關(guān)痛癢的東西，盡可以交給別人做 —— 你看那些國外品牌手機的充電器，不都是出自國內(nèi)廠商之手嗎。 —— 就是bosch，一個生產(chǎn)火花塞和電動工具的廠家，也能做出一款堪稱經(jīng)典中的經(jīng)典的 6688！ ——還有一些廠商，一邊大手筆的做，一邊大手筆的說。而不是一個勁的請個什么女友什么的來做廣告。 做完了，并且看到進步了，請重復(fù)步驟 1－ 4。這下稍感自安些了。有了第一次的經(jīng)驗，我真的不敢找店里論理了，于是找手冊上注明的客戶服務(wù)中心電話，希望先打 個電話聯(lián)絡(luò)一下，然后再看怎么解決。這就是漂亮女人情結(jié)。再告訴你這個 sc03 一塊主板的手機有幾種：聯(lián)想 618，易美 88， cect818,cect818+,托普 688等等?，F(xiàn)在是什么年代，只要有錢哪里沒有東西買！！失去 1個客戶可能會變成 10 個 100 個，騙吧，等全中國人都知道了，你也就徹底地完蛋?，F(xiàn)不說中國汽車想進入日本， 就連你的油菜想進入日本市場，都監(jiān)督重重，不斷設(shè)限制，防止傷害日本本國產(chǎn)業(yè)。 依 *外資第一無法振興這些行業(yè)，看一看德國大眾把 70 年代的桑塔納那到中國生產(chǎn) 了近 20 年就明白了，他們會為自己建立一個可怕的競爭對手嗎？ 第二外資是營利性的，他們最終要把營利拿走，真正能把營利留在中國的只有中國 自己本土企業(yè)。 股份股份一股就行，民營民營一試就靈！ 我們要培養(yǎng)一大批真正的象海爾聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)。 產(chǎn)品包括三個層次： 核心產(chǎn)品是指產(chǎn)品的獨特概念； 實體產(chǎn)品是指產(chǎn)品的使用功能； 延伸產(chǎn)品是指產(chǎn)品的包裝、廣告和宣傳。要正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。 核心競爭力理論（以資源、能力為基礎(chǔ)） [轉(zhuǎn)帖 ]企業(yè)戰(zhàn)略控制 鄧成華 一）戰(zhàn)略失效及對策 企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學(xué)上稱之為戰(zhàn)略失效。 度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略計劃目標產(chǎn)生偏差等。 4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。 4) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。一般來說，公司越大，對公司有利害關(guān)系的人員就越多。 適應(yīng)多樣性和不確定性 戰(zhàn)略具有不確定性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃越明確、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內(nèi)部的特點，正是這些特點才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。 3， 更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能?？紤]到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。因此，管理者必須對預(yù)測因素進行分析與研究。 事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導(dǎo)向等形式。 應(yīng)當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用的。管 理者對戰(zhàn)略活動進行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。 2， 生產(chǎn)控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設(shè)計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領(lǐng)導(dǎo)、時間等無形費用的控制。普通員工又可以分為一線員工、二線員工等等。這個宣傳是逐步的宣傳，要宣傳得好，使人愿意接受。企業(yè)采用這樣的選擇標準有利于為廣大干部員工提供平等競爭和施展才華的機會。 團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，打敗我們共同的敵人。我們是為著解決困難去工作，去斗爭的。人的正確思想，只能從社會實踐中來?? 現(xiàn)代管理也是這樣。 (二 ) 聯(lián)盟的設(shè)計和談判階段 成功的聯(lián)盟不僅是以交 *許可安排、聯(lián)合開發(fā)、合資經(jīng)營、股權(quán)共享等聯(lián)盟方式為基礎(chǔ)的初始合作協(xié)議，還包括廠址選擇、成本分攤、市場份額獲得等通常的細節(jié)以及對知識創(chuàng)新、技術(shù)協(xié)同等方法進行設(shè)計。 根據(jù)林奇的研究，公司進入聯(lián)盟往往 意在以下三個原則：達到戰(zhàn)略目標；在增加收益的同時減少風(fēng)險；充分利用寶貴資源。大多數(shù)公 司經(jīng)理認為面臨的最大問題是聯(lián)盟的控制權(quán)問題。 除了控制權(quán)問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面也是構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮的。美國麥肯錫咨詢公司發(fā)現(xiàn)合作技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟的失敗率是５０％，原因就在于技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險很高。正因為有的經(jīng)理忽視了聯(lián)盟與單一企業(yè)在管理上的共性和個性，沒有對聯(lián)盟給予足夠的重視和支持，聯(lián)盟往往因缺乏有力的支持而機能失調(diào)。因此，我國企業(yè)應(yīng)著眼于今后的艱巨形勢，采取兼并、收購特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式壯大自身實力，才能維持生存并得到成長。兼并收購是歐、美企業(yè)盛行的擴張方式，當今世界的大跨國公司幾乎無一不是通過兼并收購方式發(fā)展成長起來的，但是兼并收購風(fēng)險大、失敗率高。例如在信息產(chǎn)業(yè)，我國無論是以硬件生產(chǎn)為主的企業(yè)，還是以軟件設(shè)計為主的企業(yè)，其產(chǎn)品的營銷、開發(fā)、生產(chǎn)能力與英特爾、ＩＢＭ、微軟相