職務說明及考核體系培訓-wenkub
2022-09-03 18:42:51 本頁面
【正文】 培訓計劃 人力資源部門應根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓計劃，有針對性地進行職務專業(yè)知識和實際技能的培訓，最終提高員工勝任本崗位工作的能力 工作描述體系 小組 工作描述體系 為清晰部門間工作流程奠定了基礎 部門一 部門二 崗位一 崗位二 部門間各崗位工作流程 工作描述體系 ? 工作描述體系的制作過程就是進一步明晰部門間工作流程與部門內工作流程的過程 ? 工作描述體系中部門與小組職務可以使各崗位明確流程中相互之間關系 ? 工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎信息，為管理人員調整流程提供了基礎信息 小組 崗位一 崗位二 工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細分部門職責，最終為 公司進一步定崗、定編、定員提供基礎 員工 小組 部門 公司 在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中 ,工作職責越來越細化 ,公司總的戰(zhàn)略目標被層層分解 工作描述體系 通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù) 通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù) 根據(jù)崗位職務說明書確定崗位定員 工作描述體系包含五個層次 部門 小組 崗位 崗位 崗位 副總 總經(jīng)理 組織結構圖 /機構崗位設置 副總管理范圍 /職責 部門職責 /部門組織結構 部門小組職責 職務說明書 L體育用品有限公司 人力資源 / 行政部 人 力 資 源 組 行 政 組 秘 書 組 質檢部 服裝生產(chǎn)部 鞋業(yè)技術部 鞋業(yè)生產(chǎn)部 供應部 服 裝 組 鞋 業(yè) 組 生 產(chǎn) 組 工 藝 組 綜 合 計 劃 組 技 術 組 成 本 核 算 組 計 劃 統(tǒng) 計 組 現(xiàn) 場 管 理 組 開 發(fā) 組 計 劃 統(tǒng) 計 組 市 場 拓 展 組 出 口 流 程 控 制 組 生 產(chǎn) 定 單 組 國際貿易部 信息發(fā)展部 開發(fā)中心 銷售部 市場部 財務會計部 產(chǎn)品經(jīng)理 事業(yè)部 S A P 系 統(tǒng) 組 零 售 M I S 組 行 業(yè) 信 息 分 析 組 流 程 管 理 組 O A 系 統(tǒng) 組 定 單 管 理 組 產(chǎn) 品 設 計 組 工 藝 組 技 術 組 銷 售 組 生 產(chǎn) 組 市 場 推 廣 組 設 計 組 資 金 管 理 組 核 算 組 管 理 會 計 組 市 場 拓 展 管 理 組 銷 售 組 客 戶 管 理 組 公 共 關 系 組 市 場 調 研 組 零 售 培 訓 組 整 合 傳 播 組 展 示 推 廣 組 專 項 產(chǎn) 品 經(jīng) 理 組 產(chǎn) 品 經(jīng) 理 組 組織結構圖表明了公司、部門、小組之間的層級關系，是高層管理人員進行組織結構調整的依據(jù) 崗位設置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù) 董事長首席執(zhí)行官總經(jīng)理行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務總監(jiān)營銷總監(jiān)董事長助理部門經(jīng)理ERP項目組組長ERP主數(shù)據(jù)維護員訂單管理組長訂單管理零售組組長零售系統(tǒng)規(guī)劃零售系統(tǒng)培訓及維護零售系統(tǒng)設計開發(fā)網(wǎng)站建設與管理流程管理amp。 職務說明書有助于節(jié)省公司新進員工、其上級主管、培訓專員的時間及精力 ?挑選范圍過寬 ?候選人不理解工作內容 ?面試周期長 員工招聘 員工入職培訓 員工在職訓練 缺乏職務說明書 擁有職務說明書 ?新員工困惑較多 ?導師指導時間長 ?培訓專員受抱怨次數(shù)多 ?挑選范圍適度 ?候選人誤投次數(shù)減少 ?面試周期短 ?新員工經(jīng)常詢問該做什么 ?上級指導時間長 ?新員工工作錯誤較多 ?新員工困惑較少 ?導師指導時間短 ?培訓專員受抱怨次數(shù)少 ?新員工詢問怎么做，而不是做什么 ?上級指導時間短 ?新員工工作錯誤較少 今日議程 ? 工作描述體系介紹 ? 職務說明書介紹 ? 績效考核培訓 ? 職務說明書編寫計劃 目錄 ? 績效考評體系整體介紹 ? KPI考評體系介紹 ? 海悅崗位 KPI指標確定流程 績效考評是人力資源部展開工作的基礎，是進行人力資源部有效管理的保證 管理內容 內部招聘 外部招聘 新進人員管理 員工離職管理 招聘管理 培訓管理 考評管理 薪酬管理 流程類別 培訓計劃制定 內部培訓 外部培訓 績效考評 行政級別定期調整 行政級別不定期調整 工資級別定期調整 工資級別不定期調整 業(yè)績獎金發(fā)放管理 薪酬計劃管理 績效考評目的與用途 確定薪酬 半年一次的績效考評主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)通過 KPI成績確定其獎金 培訓與發(fā)展 年度考評通過考評工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案 促進溝通 考評的主要目的是加強考評人與被考評之間的溝通，通過年初確定 KPI能使考評雙方了解被考評人本年度的工作重點；通過年末考評成績溝通使考評雙方了解被考評人工作的不足 處在不同發(fā)展階段的企業(yè) , 運用績效考評的側重點是不同的 期間目的 人事決策 培訓計劃目標 職業(yè)發(fā)展反饋 檢查有效性標準 組織問題診斷 創(chuàng)業(yè)期 ? ? 成長期 ? ? ? ? 成熟期 ? ? ? ? ? 衰退期 ? 更生期 ? ? ? ? ? 績效考評內容包括：業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評 業(yè)績考評指標 業(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內容 能力考評指標 能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度作出評定 態(tài)度考評指標 態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化 處在不同發(fā)展階段的企業(yè) , 對于評估內容側重也是不同的 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 創(chuàng)業(yè)期 58% 20% 22% 成長期 49% % % 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內容的貢獻比例 績效評估內容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 人事決策 68% 16% 16% 檢查有效性標準 49% 23% 28% 培訓計劃目標 50% 50% 職業(yè)發(fā)展反饋 35% 30% 35% 組織問題診斷 34% 33% 33% 說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內容的貢獻比例 績效考評
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