【正文】 使下屬失業(yè)，減 少就業(yè)風(fēng)險等。因而，任何一項績效考評改革方案存在負(fù)面效應(yīng) 是必然的。 新方案與過去考核最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。具體內(nèi)容是： 首先，把總獎金的 40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔，第二名拿第二檔??最后一名如果是具有客觀原因（如生病、事假等），而排在最后一名，則可以按序 拿最后一名的獎金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿底線獎金 50 元。 l 物質(zhì)措施不可忽視。 如果我是廠長，獎金的分配可采用以下方式： l 重點獎勵，不能普遍撒網(wǎng)。 購買幾輛小轎車，改善廠領(lǐng)導(dǎo)的工作條件（目前，僅有一輛小轎車，而且已經(jīng)陳舊）。 由于該廠出色完成了出口創(chuàng)匯任務(wù)，額外獲得總公司 50 萬元獎金。我們?nèi)绻荒馨磿r完成這批出口計劃，來年德國外商將不再與我們簽合同，這些待出口產(chǎn)品只好全部內(nèi)銷，并且嚴(yán)重影響今年全公司出口任務(wù)的完成，將減少收入幾十萬美元，直接影響職工年終獎金和浮動晉級問題。該廠生產(chǎn)的 XG 牌手風(fēng)琴出口德國，對方發(fā)來電傳：“發(fā)現(xiàn)手風(fēng)琴質(zhì)量有問題，要求貴廠將其余 4000 臺手風(fēng)琴暫停發(fā)貨，等我們派人全部檢驗合格后再發(fā)貨。 解決該問題，可從以下幾方面著手： l 建立工作分析和職位評價機(jī)制，對各種工作進(jìn)行一下盤點，根據(jù)職位評價重新設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。加班應(yīng)以勞動者自愿。 分析要求： WCL 公司加班費問題的癥結(jié)何在？ 我國《勞動法》關(guān)于加班問題是如何規(guī)定的？ 提出一個徹底解決該公司加班費問題的合理方案？ 參考答案： WCL 公司加班費問題的癥結(jié)在： l 沒有建立在工作分析和工作評價基礎(chǔ)上的薪酬決定機(jī)制。確實有混加班的問題，但也有真正的加班，況且現(xiàn)在定單這么多，限定不許加班不太現(xiàn)實。加班費遠(yuǎn)超過他們的基本工資，公司形成了一種加班文化，員工有事沒事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。大陸員工多為各部門的技術(shù)骨干，如工程師、高級工程師、主管等，他們的薪資比較特殊，以工程師為例，月基本工資為 2500 元，各種補(bǔ)貼總額在 500 元左右，剩下的機(jī)動收入就是加班費，加班費按照國家勞動法的規(guī)定發(fā)放。 l “辭退”這種人員調(diào)整方式，必須以勞動法等相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，嚴(yán)格依法辦事?！? 第一批辭退方案發(fā)布后，引起全廠議論紛紛，許多人認(rèn)為這些辭退缺乏法律依據(jù)；也有人說：“既不合法，又不合理。與此同時，廠長采納了 W 技術(shù)員的合理化建議。思慮再三，決定辭退他。 1．女工 H，剛休產(chǎn)假 5 個月，差一個月才上班，但突然接到廠辦公室寄來的辭退單，她感到十分意外，去電話詢問，廠辦副主任回答：“這是廠里的決定。并適當(dāng)對儲備的人才進(jìn)行感情或培訓(xùn)投資，為使用創(chuàng)造條件。通過建立人才庫，可以及時、有效的為企業(yè)的人員配置提供資源，降低招聘成本，減少浪費。 分析要求 ： 李經(jīng)理的人才庫有什么特點？企業(yè)有沒有必要建立自己的人才庫？ 你見到的企業(yè)是如何解決急需人才問題的？有什么優(yōu)點和缺點？ 如何幫助李經(jīng)理擴(kuò)展人才庫，以進(jìn)一步發(fā)揮人才庫的功能？ 參考答案 ： 李經(jīng)理的人才庫特點有： l 來源廣泛，數(shù)量眾多。 原來，李經(jīng)理有一個經(jīng)營多年的人才庫，現(xiàn)在人才庫已經(jīng)有 2 萬多人，從管理到技術(shù)無所不包，主要是各類走俏的中高級人才。 最近，玩具制造部的負(fù)責(zé)經(jīng)理因出國留學(xué)離職，由于這位經(jīng)理沒有事先通知，使公司始料不及，急得王總裁直跳腳。 案例一 背景綜述： YC 公司是一家集商貿(mào)、餐飲、娛樂、房地產(chǎn)、電子玩具制造于一身的綜合性公司，與港商合作投資，中國YC 集團(tuán)控股。公司與全球十幾個地區(qū)有玩 具商務(wù)往來，一旦玩具生產(chǎn)有問題，后果將是不堪設(shè)想，當(dāng)問及李經(jīng)理是否有合適人選時，令王總裁吃驚的回答是：“ 30 分鐘后我將資料送到您的辦公室”。李經(jīng)理告訴王總裁，建立人才儲備其實并不難，做個有心人就是了。 l 分門別類，便于利用，減少招聘成本。 很多企業(yè)在解決急需人才問題時，多采用設(shè)攤招聘、獵頭推薦、廣告公開招聘等。 案例 二 背景綜述 某機(jī)床廠因市場疲軟，訂單很少，開工不足，企業(yè) 近六年來第一次發(fā)生虧損?！?H 問：“為什么辭退我？我犯了什么錯誤？”對方答：“你沒什么問題，廠里想減人，所以??”。 3． W 技術(shù)員， 36 歲，中專畢業(yè)生，業(yè)務(wù)上很鉆研。 4． L， 37 歲，車工， 15 年工齡，技術(shù)熟練，工作出色，多次被評為廠級先進(jìn)?！庇幸徊糠秩苏J(rèn)為：“廠長行使用人自主權(quán)，別人干涉不了，辭退這些人，看似不合理，但有利于工廠的安定團(tuán)結(jié)，有利于提高工作效率，有什么不好？ 分析要求： 該辭退方案有什么問題？ 您該為這個廠長提供什么樣的建議？ 參考答案： 該辭退方案存在問題在于： l 違反勞動法：表現(xiàn)在女工 H 和鉗工 L 身上。 案例 三 背景綜述： 深圳 WCL（實業(yè)）公司是美國一家在 NASDAQ 股票市場上市的企業(yè)投資的全資子公司。與深圳其他同類企業(yè)相比，該公司的加班費在其薪資結(jié)構(gòu)中占據(jù)很大的比例，如華為、中興通訊、南太等公司工程師人員的月基本工資在 4000 元左右，加上其他補(bǔ)貼，月收入約 4500 元，加班費固定，多為 8 元 /小時， 甚至沒有。 廠里召集各部門經(jīng)理對此進(jìn)行了專門討論研究，人事部經(jīng)理提出“再招些員工，規(guī)定不準(zhǔn)加班”。最后，會議決定：按照職務(wù)級別確定加班時限，技術(shù)員每月可以加班 100 小時，工程師 每月 80 小時，高級工程師每月 50 小時。 l 薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不具有市場競爭力。 l 安排勞動者延長工作時間的，支付不低于工資百分之一百五十的工資報酬。 l 采用目標(biāo)管理方法，配以嚴(yán)格的過程管理，用績效考核的指揮棒來扭轉(zhuǎn)工作作風(fēng)?！笨蛇@時已近年底，總經(jīng)理十分著急，立即召集緊急會議。如 果不合格產(chǎn)品已發(fā)運(yùn)至德國，外商有權(quán)索要返修費??”之后，各單位展開了熱烈的討論，裝配車間倡議：“全廠職工不計報酬地加班加點，作出主人翁的樣子來，不讓一臺不合格品出廠，保住 XG 牌的信譽(yù)！”這個倡議得到全廠職工的響應(yīng)。對于這筆錢的用法，廠領(lǐng)導(dǎo)層有幾種意見： 用來增加全廠 2020 人的年終獎，人均 250 元。 分析要求： XG樂器廠處理不合格產(chǎn)品的舉措為什么產(chǎn)生了極大的工作熱情？對類似事宜，國有企業(yè)應(yīng)該如何借鑒？ 如果你是廠長，對這 50 萬元獎金如何分配？為什么？怎樣持久地激發(fā)干部和職工的積極性？ 參考答案： 該廠的做法有以下可以借鑒的地方： l 該廠真正的將群眾當(dāng)做主人，注意發(fā)揮他們的主人翁精神，凝聚 了人心。 l 通過獎勵，來進(jìn)一步強(qiáng)化干群之間的良好關(guān)系。 案例 五 背景綜述： 賽特購物中心 B2 樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往考核是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。 其次，再把總獎金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，也是按業(yè)績分檔排序。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動 了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形勢， 10 月份銷 售額連續(xù)增長 20%。關(guān)鍵是看負(fù)面效應(yīng)的大小、負(fù)面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標(biāo)嚴(yán)重沖突。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。雖然 W 在各方面表現(xiàn)都不突出，但 C 還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。 C 略加思索，在 Z 的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。 C 想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了 J 較高 的分?jǐn)?shù)。 分析要求： C 對下屬考核存在什么問題？ 如何避免 C 的考核做法？ 考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問 題？ 參考答案： C 對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在： l 感情用事，不是以業(yè)績等為標(biāo)準(zhǔn)。 避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式： l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂。 考核中存在 的常見問題有： l 感情用事、顧及面子。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造商之一。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項目，并在很短的時間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。該部門的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)、標(biāo)桿管理、供銷商、分銷商和顧客一起成長、負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。表現(xiàn)在： l 我們國家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。 案例分析八 背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國有上市公司，員工約 6000 名。具體分三種點 : a. 技能點：分 17 等 34 級，從 7 點到 333 點不等（新進(jìn)公司 2 年內(nèi)人員無）。 D. 積累貢獻(xiàn)點： ：每年折合一點。其升降的主要掛鉤指標(biāo)為年度稅前利潤，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財務(wù)部在年底前出具建議后由董事會一年一定。目前各單位的平均薪點流動值為 元 /點。制造廠各所有車間工段當(dāng)月考核得分的平均值 個人掛率 =該員工個人當(dāng)月考核得分247。其中最有特色的是 兼職兼會點 ，許多企業(yè)顯然還沒有對此 類現(xiàn)象作量化折合報酬處理。 估和薪酬管理是孿生兄弟?？己说闹?期比較短。作為其管理激勵制度中很重要的一項內(nèi)容，該公司的薪酬機(jī)制有其獨特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。其工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，隨時隨著所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國企同類人員的行情高出許多。而股權(quán)獎勵只發(fā)給不超過員工總數(shù) 5%的優(yōu)秀職員，且具體數(shù)目不定。 (2)當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。 (6)當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的流失情況。 3. 員工招聘時的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗、專長、經(jīng)歷。 (4)經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同工作領(lǐng)域、不同公司工作過，特別是在著名外企工作的經(jīng)歷，其工資定級會被公司著重考慮 .有時這類人在面試時提出的薪酬要求會被公司仔細(xì)考慮并答復(fù)成交超出規(guī)定之內(nèi)的工資。落在 不能接受 類的員工自然不能發(fā)獎，而且要限定三個月內(nèi)改正，如沒有明顯的改正，將會面臨被公司請走的危險。如既有合理的薪酬結(jié)構(gòu)，又有嚴(yán)格的薪酬運(yùn)作機(jī)制。 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，不但要通過職位評價來確保內(nèi)部的公平。作為貨幣工資的重要補(bǔ)充的福利它具有這些特點： l 福利具有避稅功能 l 福利具有選擇性 l 福利具有動態(tài)性 勞動法中規(guī)定的一些福利：醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險、生育保險、帶薪休假等。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個人年薪僅為 1 元。為此，他采取了以下辦法。堅決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。第二劑：挖掘人才。 產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。要改變這一形勢，必須大作廣告。 2． 近年，我國的國有大中型企業(yè)也進(jìn)行了大刀闊 斧的精簡機(jī)構(gòu)的改革，從華光汽車公司許先生的經(jīng)驗中，我們可以有什么借鑒？ （本題 20 分） 1． 華光汽車公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對企業(yè)的具體需求和發(fā)展要 求有清晰的認(rèn)識和把握。這樣容易出現(xiàn)單項銷售業(yè)績突出，最后綜合評估分?jǐn)?shù)不一定高、獎金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。第三，拿出總獎金的 5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入績效評估的工作。 分析要求： 1． 請結(jié)合人力資源管理方面的理論對這項績效 評估改革措施的負(fù)面效應(yīng)作 分析評價。并加強(qiáng)相關(guān)的管理力度。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉先生進(jìn)行工作設(shè)計。這是一間