【正文】 效考核、工資福利、員工激勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。 ●直線關(guān)系與參謀關(guān)系：兩類不同的職權(quán)關(guān)系。 【精干高效原則】 組織設(shè)計(jì)要以機(jī)構(gòu)最精、人員最少、 管理效率為高為準(zhǔn)則。 直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強(qiáng)。 【集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則】 集權(quán)與分權(quán)實(shí)際上是上下級(jí)的分工關(guān)系， 現(xiàn)代企業(yè)更強(qiáng)調(diào)分權(quán)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計(jì)最合適的組織結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn)： ； ，爭(zhēng)權(quán)推責(zé)。 最高管理當(dāng)局的責(zé)任： 資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點(diǎn)： 、 事業(yè)部各得其所； ； ； 。 缺點(diǎn)： ； ； ，人心不穩(wěn)。 二、人力資源戰(zhàn)略管理 策略性人力資源管理 策略（ strategy）應(yīng)用在管理學(xué)上認(rèn)為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場(chǎng)相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導(dǎo)企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對(duì)于其目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的政策與計(jì)劃。由于人力資源具策略潛能，因此需要 HRM 扮演更動(dòng)態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，是達(dá)成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。Deranna,1982。 基本上企業(yè)組織之人力資源策略（ human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別； Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（ utilizer）、累積者（ accumulator）及推動(dòng)者（ facilitator）。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)（ LengnickHall,1988）： 。 基于人力資源必須落實(shí)公司的策略， Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當(dāng)這種一致性存在時(shí)，公司就更容易產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 Ulrich 1992 并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖 11），說(shuō)明未來(lái)的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進(jìn)而 創(chuàng)造組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，透過(guò)此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運(yùn)作過(guò)程而達(dá)到策略的一致性。D ＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術(shù)的建立 ＊廣泛訓(xùn)練計(jì)劃 ＊訓(xùn)練內(nèi)容非正式、有限 ＊技術(shù)認(rèn)定和采用 ＊有限的訓(xùn)練計(jì)劃 ＊訓(xùn)練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術(shù)建立和采用 l 廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃 ＊ 有限的外部任用 績(jī)效評(píng) ＊過(guò)程導(dǎo)向 ＊對(duì)訓(xùn)練需求有認(rèn)知 ＊個(gè)人／團(tuán)體績(jī)效評(píng)估 ＊結(jié)果導(dǎo)向 ＊對(duì)任用需求有認(rèn)知 ＊部門(mén)／公司績(jī)效評(píng)估 ＊跨領(lǐng)域（如其他公司）的評(píng)估 ＊幾乎是過(guò)程導(dǎo)向 ＊對(duì)訓(xùn)練和任用需求有認(rèn)知 ＊個(gè)人／團(tuán)體／部門(mén)績(jī)效評(píng)估 ＊大部分是長(zhǎng)期評(píng)估有些跨領(lǐng)域的比較 薪資 ＊以公司位階為導(dǎo)向 ＊內(nèi)部一致性 ＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)注重上司／下屬的差異 ＊以績(jī)效為導(dǎo)向 ＊薪資具外部競(jìng)爭(zhēng)性 ＊總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)配合任用需要 ＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績(jī)效為考量 ＊內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性 ＊現(xiàn)金和獎(jiǎng)金 17 18 人事決策與人力規(guī)則 “管理就是決策 ”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。因?yàn)楣芾磉^(guò)程中的問(wèn)題很難得到一勞永逸的解決。決策的第一個(gè)階段稱之為情報(bào)收集階段，用來(lái) 搜尋環(huán)境、探討決策條件。第三個(gè)階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計(jì)的眾多方案中挑選出一個(gè)特定的方案，以便實(shí)施。 采用什么樣的人事政策為好，是一個(gè)比較難用固定模式來(lái)限定的，這里僅就一般情況作簡(jiǎn)要說(shuō)明。有否一個(gè)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場(chǎng)，是實(shí)行直接能力政策的首要條件。通過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才會(huì)脫穎而出，使之易于鑒別。 （ 2）勞動(dòng)契約式的用工形式。這就是以工作為中心的管理。 以上內(nèi)容需通過(guò)工作分析、工作評(píng)價(jià)及作業(yè)研究等手段來(lái)確認(rèn)。 3 直接能力政策的利弊得失。 （ 1）適用于分工較細(xì)，主要以熟練勞動(dòng)為主的企業(yè)員工； （ 2）適用于推銷(xiāo)人員； （ 3）適用于研究開(kāi)發(fā)人員； （ 4）適用于社會(huì)容易獲得的人員； （ 5）適用于那些可做客觀評(píng)價(jià)且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。 間接能力人事政策的條件。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點(diǎn)：一個(gè)中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間的推移，個(gè)人的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)會(huì)為斷積累，對(duì)企業(yè)的價(jià)值也會(huì)越來(lái)越大，因而可按工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)敘薪、提升等。 （ 2）人力資源的不斷開(kāi)發(fā)。 （ 3）員工的內(nèi)聚力。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟(jì)的共同命運(yùn)集團(tuán)，發(fā)揮出極大的群體效能。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。 間接能力人事政策的利弊得失。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨(dú)使用確實(shí)不盡理想。但是由于對(duì) 不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。 許多公司有出色的人力資源管理紀(jì)錄。成立于 1939 年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營(yíng)數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。 * 興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。 * 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 非正式化；稱呼名字；開(kāi)放式交流。 結(jié)果形成了參與式管理風(fēng)格。 惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。一貫堅(jiān)持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領(lǐng)先的地位。 26 1．考績(jī)不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高； 2．考績(jī)應(yīng)以規(guī)定的考核項(xiàng)目及其事實(shí)為依據(jù)； 3．考績(jī)應(yīng)以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù)； 4．考績(jī)自始至終 應(yīng)以公正為原則，決不允許徇私舞弊。 第四條 考核步驟。 27 第七條 人力 資源部負(fù)責(zé)考績(jī)的計(jì)劃和具體組織工作。年中考核主要用于改進(jìn)上半年工作績(jī)效，發(fā)放季度或上半年獎(jiǎng)金。 考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見(jiàn)可表述，無(wú)簽名考核結(jié)果同樣有效 第五。 第四條 績(jī)效考核的工作原則： 考核結(jié)果與員工本人見(jiàn)面。 第二條 員工績(jī)效考核工作應(yīng)堅(jiān)持考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序事先公開(kāi)，考核由直屬主管主持，以員工實(shí)績(jī)和行為事實(shí)為依據(jù)（考核結(jié)果與本人見(jiàn)面），考核評(píng)分、評(píng)語(yǔ)對(duì)不同的人應(yīng)有差別，即考核應(yīng) 堅(jiān)持公開(kāi)、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵(lì)性。 第五條 在考核過(guò)程中，要注意加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通與能力開(kāi)發(fā)，通過(guò)被考核者填寫(xiě)自考表，了解被考核者的自我評(píng)價(jià)及對(duì)上級(jí)的意見(jiàn)和建議，以便上下級(jí)之間相互理解。本規(guī)則除下列人員外，適用于公司全員。更重要的是，通過(guò)這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，以保證公司營(yíng)運(yùn)與發(fā)展的要求。比如說(shuō)，為了保證公司以個(gè)人為中心，并且保持非正式的、開(kāi)放的風(fēng)格，公司內(nèi)部各部門(mén)都實(shí)行小型化。根據(jù) “人力資源之路 ”，公司以共同商議下確定的目標(biāo)的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。 * 培訓(xùn)和教育；咨詢。 * 利潤(rùn)的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。 * 尊重和尊嚴(yán)；個(gè)人的尊重。 * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照 員工的績(jī)效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。該公司明確規(guī)定了 7 條公司目標(biāo)： * 利潤(rùn)：制造足夠的利潤(rùn)用于公司的發(fā)展壯大。其中一小部分公司確實(shí)是建立在公司的人力資源理念上 ，并為這 24 種理念所驅(qū)動(dòng)。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜。這種政策中增強(qiáng)了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強(qiáng)了個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，收到了良好的效果。但這種人事政策也有一些明顯的不足： （ 1）由于過(guò)份強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑了個(gè)人的創(chuàng)造性； （ 2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出； （ 3）工作不滿足感較為明顯； （ 4）因提升機(jī)會(huì)有限而晉升緩慢； （ 5）人工成本有逐年增大的趨勢(shì)等； 間接能力人事政策的適用范圍。 （ 1）不斷進(jìn)行群體意識(shí)灌輸，規(guī)范員工為； （ 2）人員錄用時(shí)注重其可塑性開(kāi)發(fā)價(jià)值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕； （ 3）通過(guò)不斷的培訓(xùn)和有計(jì)劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員 工選擇最適宜的職業(yè)； （ 4）建立獎(jiǎng)勵(lì)集體的制度，化個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)為團(tuán)隊(duì)間的竟?fàn)帲? （ 5）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟(jì)； （ 6）考核時(shí)強(qiáng)調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績(jī)效； （ 7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動(dòng)； （ 8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來(lái)，增強(qiáng)穩(wěn)定性等。實(shí)行以人為中心管理的著眼點(diǎn)，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個(gè)員工是否發(fā)揮了他的全部能力。為了消除員工價(jià)值觀念差異帶來(lái)不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價(jià)值觀念的文化。正是由于穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴(yán)格的考 核。為實(shí)行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為： （ 1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動(dòng)性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當(dāng)然的； （ 2）人情冷漠，群體意識(shí)差，于合作不利； （ 3）人員流動(dòng)性過(guò)大，管理不易； （ 4）過(guò)份強(qiáng)調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展； （ 5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高； （ 6）組織的凝聚力差等。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個(gè)控 20 制基點(diǎn)棗人對(duì)工作的適應(yīng)性。因此，要求對(duì)工作有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。 （ 3）實(shí)行以工作為中心和管理方式。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明是優(yōu)秀的勞動(dòng)力，那么它人事政策一定存在問(wèn)題。因?yàn)橹挥性诖藯l件下，企業(yè)和個(gè)人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件： 直接能力人事政策的條件。 人事政策是一個(gè)組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。第三個(gè)階段即抉擇階段。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。 決策就是判斷，下定決心，它包括兩個(gè)以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團(tuán)以其中一個(gè)作為其行動(dòng)準(zhǔn)則。探勘者（ prospectors），不斷地找尋新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)如何取得人力資源，分析者（ analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。 16 ＊水平的一致性：指不同部門(mén)之間的員工共識(shí)。 2. 能使公司適應(yīng)變化的能 力增加。 ，考量所需之組織成員。吳惠玲（ 80年）將臺(tái)灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長(zhǎng)型（ paternalism orientation）及功能型（ functional orientation）兩種。Spector,1984）人力資源策略模式。就人際關(guān)系理論來(lái)看，員工的參與、認(rèn)同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點(diǎn)。每一個(gè)企業(yè)首先基于市場(chǎng)條件選擇其競(jìng)爭(zhēng)策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權(quán)變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調(diào)整 其人事活動(dòng)。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì) 主要設(shè)計(jì)管理工作程序、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員 設(shè)計(jì)管理部門(mén)和人員績(jī)效考核制度，設(shè)計(jì)精神鼓勵(lì)和工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，設(shè)計(jì)管理人員培訓(xùn)制度 將運(yùn)行過(guò)程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正 企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 (一 )管理跨距 (控制界限 ) 13 ，一般是 3～ 15 (1)高階層管理跨距約 3～ 6 (2)中階層管理跨距約 5～ 9 (3)低階層管理跨距約 7～ 15 2. (1) (2) (3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制 (4) (5) (6) (7) (二 )專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔(dān)任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將可加強(qiáng)企業(yè)面對(duì) 二、組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn) 1. ：隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使 4. 5. 14 6. 7. ：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 【 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 】 模 擬 分 權(quán) 結(jié) 構(gòu) 特點(diǎn)：分權(quán)單位模擬核算、互相關(guān)聯(lián) 優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)