【正文】 效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。 ●直線關(guān)系與參謀關(guān)系：兩類不同的職權(quán)關(guān)系。 【精干高效原則】 組織設(shè)計要以機構(gòu)最精、人員最少、 管理效率為高為準則。 直線職能制組織統(tǒng)一指揮性最強。 【集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則】 集權(quán)與分權(quán)實際上是上下級的分工關(guān)系， 現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)分權(quán)。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則指導(dǎo)下選擇和設(shè)計最合適的組織結(jié)構(gòu)。 缺點： ； ，爭權(quán)推責。 最高管理當局的責任： 資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點： 、 事業(yè)部各得其所； ； ； 。 缺點： ； ； ，人心不穩(wěn)。 二、人力資源戰(zhàn)略管理 策略性人力資源管理 策略（ strategy）應(yīng)用在管理學上認為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)策略為引導(dǎo)企業(yè)改變組織結(jié)構(gòu)的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。由于人力資源具策略潛能，因此需要 HRM 扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關(guān)鍵。Deranna,1982。 基本上企業(yè)組織之人力資源策略（ human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別； Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（ utilizer）、累積者（ accumulator）及推動者（ facilitator）。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（ LengnickHall,1988）： 。 基于人力資源必須落實公司的策略， Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 Ulrich 1992 并提出策略與人力資源管理制度的關(guān)系圖，如（圖 11），說明未來的人力資源制度與策略的連結(jié)才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而 創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構(gòu)，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。D ＊訓練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術(shù)的建立 ＊廣泛訓練計劃 ＊訓練內(nèi)容非正式、有限 ＊技術(shù)認定和采用 ＊有限的訓練計劃 ＊訓練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術(shù)建立和采用 l 廣泛的訓練計劃 ＊ 有限的外部任用 績效評 ＊過程導(dǎo)向 ＊對訓練需求有認知 ＊個人／團體績效評估 ＊結(jié)果導(dǎo)向 ＊對任用需求有認知 ＊部門／公司績效評估 ＊跨領(lǐng)域（如其他公司）的評估 ＊幾乎是過程導(dǎo)向 ＊對訓練和任用需求有認知 ＊個人／團體／部門績效評估 ＊大部分是長期評估有些跨領(lǐng)域的比較 薪資 ＊以公司位階為導(dǎo)向 ＊內(nèi)部一致性 ＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時注重上司／下屬的差異 ＊以績效為導(dǎo)向 ＊薪資具外部競爭性 ＊總薪資重視獎金同時配合任用需要 ＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為考量 ＊內(nèi)部一致性和外部競爭性 ＊現(xiàn)金和獎金 17 18 人事決策與人力規(guī)則 “管理就是決策 ”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當然也不例外。因為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用來 搜尋環(huán)境、探討決策條件。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以便實施。 采用什么樣的人事政策為好，是一個比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。有否一個發(fā)達的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。 （ 2）勞動契約式的用工形式。這就是以工作為中心的管理。 以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認。 3 直接能力政策的利弊得失。 （ 1）適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工； （ 2）適用于推銷人員； （ 3）適用于研究開發(fā)人員； （ 4）適用于社會容易獲得的人員； （ 5）適用于那些可做客觀評價且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。 間接能力人事政策的條件。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時間的推移，個人的知識、技能和經(jīng)驗會為斷積累，對企業(yè)的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。 （ 2）人力資源的不斷開發(fā)。 （ 3）員工的內(nèi)聚力。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發(fā)揮出極大的群體效能。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。 間接能力人事政策的利弊得失。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨使用確實不盡理想。但是由于對 不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。 許多公司有出色的人力資源管理紀錄。成立于 1939 年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。 * 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。 * 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 結(jié)果形成了參與式管理風格。 惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領(lǐng)先的地位。 26 1．考績不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高； 2．考績應(yīng)以規(guī)定的考核項目及其事實為依據(jù)； 3．考績應(yīng)以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù)； 4．考績自始至終 應(yīng)以公正為原則，決不允許徇私舞弊。 第四條 考核步驟。 27 第七條 人力 資源部負責考績的計劃和具體組織工作。年中考核主要用于改進上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎金。 考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有意見可表述，無簽名考核結(jié)果同樣有效 第五。 第四條 績效考核的工作原則： 考核結(jié)果與員工本人見面。 第二條 員工績效考核工作應(yīng)堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直屬主管主持，以員工實績和行為事實為依據(jù)（考核結(jié)果與本人見面），考核評分、評語對不同的人應(yīng)有差別，即考核應(yīng) 堅持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵性。 第五條 在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。本規(guī)則除下列人員外，適用于公司全員。更重要的是，通過這些評價指導(dǎo)員工有計劃地改進工作，以保證公司營運與發(fā)展的要求。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內(nèi)部各部門都實行小型化。根據(jù) “人力資源之路 ”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標，為公司的成功做出貢獻。 * 培訓和教育；咨詢。 * 利潤的分享和責任的分擔；互助。 * 尊重和尊嚴；個人的尊重。 * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照 員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。該公司明確規(guī)定了 7 條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上 ，并為這 24 種理念所驅(qū)動。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜。這種政策中增強了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強了個人之間的競爭，收到了良好的效果。但這種人事政策也有一些明顯的不足： （ 1）由于過份強調(diào)群體行為，壓抑了個人的創(chuàng)造性； （ 2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出； （ 3）工作不滿足感較為明顯； （ 4）因提升機會有限而晉升緩慢； （ 5）人工成本有逐年增大的趨勢等； 間接能力人事政策的適用范圍。 （ 1）不斷進行群體意識灌輸，規(guī)范員工為； （ 2）人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕； （ 3）通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員 工選擇最適宜的職業(yè)； （ 4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭； （ 5）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟； （ 6）考核時強調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效； （ 7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動； （ 8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增強穩(wěn)定性等。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發(fā)揮了他的全部能力。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價值觀念的文化。正是由于穩(wěn)定的勞動關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考 核。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動關(guān)系。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為： （ 1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當然的； （ 2）人情冷漠，群體意識差，于合作不利； （ 3）人員流動性過大，管理不易； （ 4）過份強調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展； （ 5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高； （ 6）組織的凝聚力差等。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個控 20 制基點棗人對工作的適應(yīng)性。因此，要求對工作有一個系統(tǒng)的認識。 （ 3）實行以工作為中心和管理方式。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實踐證明是優(yōu)秀的勞動力，那么它人事政策一定存在問題。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件： 直接能力人事政策的條件。 人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動的指導(dǎo)思想。第三個階段即抉擇階段。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。 決策就是判斷，下定決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團以其中一個作為其行動準則。探勘者（ prospectors），不斷地找尋新的商機，因此強調(diào)如何取得人力資源，分析者（ analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。 16 ＊水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。 2. 能使公司適應(yīng)變化的能 力增加。 ，考量所需之組織成員。吳惠玲（ 80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（ paternalism orientation）及功能型（ functional orientation）兩種。Spector,1984）人力資源策略模式。就人際關(guān)系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關(guān)注的焦點。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權(quán)變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調(diào)整 其人事活動。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計 主要設(shè)計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員 設(shè)計管理部門和人員績效考核制度，設(shè)計精神鼓勵和工資獎勵制度，設(shè)計管理人員培訓制度 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正 企業(yè)組織設(shè)計原則 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 (一 )管理跨距 (控制界限 ) 13 ，一般是 3～ 15 (1)高階層管理跨距約 3～ 6 (2)中階層管理跨距約 5～ 9 (3)低階層管理跨距約 7～ 15 2. (1) (2) (3)職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制 (4) (5) (6) (7) (二 )專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或?qū)I(yè)分工的業(yè)務(wù)活動，將可加強企業(yè)面對 二、組織設(shè)計的重點 1. ：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責、程序變更將使 4. 5. 14 6. 7. ：權(quán)責或職責不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 【 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 】 模 擬 分 權(quán) 結(jié) 構(gòu) 特點：分權(quán)單位模擬核算、互相關(guān)聯(lián) 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過