【正文】 曾鳴 教授 歐洲 工商管理學院 (INSEAD) 企業(yè)家的三大問題 目標是否明確 戰(zhàn)略是否正確 戰(zhàn)略能否執(zhí) 行 個人期望 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對風險的容忍度 明確的業(yè)務定義 競爭優(yōu)勢的來源 可持續(xù)性 增長率 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構 如果回答“否” … 如果回答“是” 強有力的價值訴求 ? Emerce IBM ? Direct Model Dell ? Just do it Nike ? Everyday low price Walmart 什么是戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。 重點在于行動的適應性 (fit)、專一性 (focus)和統(tǒng)一性(consistency)。 戰(zhàn)略 目標 環(huán)境 資源和能力 戰(zhàn)略要素 ? 我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么 ? ? 我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r值 ? ? 我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢 ? ―戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合。 ‖ 利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款 ) 成本 創(chuàng)造的總價值 創(chuàng)造價值的成本 價值創(chuàng)造 內(nèi)部成本 采購的供應材料 消費者盈余 利益 消費者保留的價值 公司的 利潤 公司獲得的價值 (競爭 ) 價格 成本 創(chuàng)造的 總價值 內(nèi)部成本 采購的供應材料 創(chuàng)造價值 的成本 價值創(chuàng)造對比價值獲取 圖 1 : 所選行業(yè)的利潤率差別0 5 10 15 20 25 30藥品半導體牙科設備藥店賽道經(jīng)營工程服務有線電視服務定期空運O p e r a t i n g i n c o m e / a s s e s , 1 9 8 8 9 5 ( % ) 圖 2 a : 制藥業(yè)內(nèi)部的利潤率差別0 5 10 15 20 25 30 35 40G e n e n t e c hR h o n e P o u l e n cS c h e r e rA b b o t tB o cM e r c kA m e r i c a n H o m e P r o d .J o h n s o n amp。 J o h n s o n經(jīng)營收入 / 資產(chǎn) , 1 9 8 8 / 9 5 ( % )圖 2 b : 航空公司行業(yè)內(nèi)部的利潤率差別5 0 5 10T W A大陸美國航空公司D e l t a聯(lián)合美洲西南經(jīng)營收入 / 資產(chǎn) 1 9 8 8 / 9 5 ( % ) 競爭 的起點 : 行業(yè)吸引力 一個簡單而有力的邏輯 : 社會工作者 : “你為什么要搶銀行 ?” 盜賊 : “因為那里有錢?！? 實施行業(yè)分析 分析 5大因素 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅 產(chǎn)品和服務的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競爭者 之間的競爭 供應商的價格談判能力 買方價格談判能力 行業(yè)長期利潤的來源 : 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構，而不僅僅是對它作出響應 將戰(zhàn)略作為堡壘 行業(yè)定位學 派 1970年代至 1980年代： 注重行業(yè) (細分市場 ) 選擇和定位 。 有些位置相對要好一些： ? 競爭； ? 產(chǎn)品壽命周期； ? 進入和轉(zhuǎn)移； ? 市場份額帶來的好處； ? 具有杠桿作用的資產(chǎn) Porter。 Purdue。 BCG。 PIMS. 可口可樂 DeBeers Bayer 將戰(zhàn)略作為能力 行業(yè)定位學 派 建立在資源基礎上的學派 1980年代到 1990年代： 注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 內(nèi)在因素驅(qū)動的定位 西南航空公司 紐柯鋼公司 WalMart Hamel amp。 Prahalad。 Wernerfelt。 Dierickx amp。 Cool。 Barney. 從 SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析 優(yōu)勢 劣勢 機遇 威脅 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力 Positioning School 建立在資源基礎上的學派 企業(yè)家 學派 1990年代以后： 注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力 價值創(chuàng)新； 改變游戲規(guī)則； 創(chuàng)造新的經(jīng)營模式； 超競爭 Kim amp。 Mauborgne。 Hamel。 D’Aveni。 Brown amp。 Eisenhardt 3M IKEA Virgin 價值創(chuàng)新 : 重新定義規(guī)則 “ 不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 ” – 行業(yè)設想 : 行業(yè)狀況可以塑造 – 戰(zhàn)略重點 : 創(chuàng)造買方價值的重大突 破以支配市場 消費者利益 成本 動態(tài)的戰(zhàn)略 行業(yè)定位 學派 建立在資源基礎上的 學派 企業(yè)家 學派 戰(zhàn)略的起源 孫子兵法 約 公元前 360年 “知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 以動態(tài)的觀點看待戰(zhàn)略 起始 戰(zhàn)略 探索新戰(zhàn)略 充分利用戰(zhàn)略 更新 新戰(zhàn)略 我們怎樣才能獲得高盈利 ? 我們應該進入哪些經(jīng)營領域 ? 我們在一個經(jīng)營領域內(nèi)怎樣參與競爭 ? 公司戰(zhàn)略 競爭策略 戰(zhàn)略分析的不同層面 戰(zhàn)略更新 我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新 ? 行業(yè)分析 曾鳴 教授 歐洲 工商管理學院 (INSEAD) 業(yè)務成功的兩個主要來源 : ? 行業(yè)吸引力 : 規(guī)模與增長 收益率 風險 ? 公司的競爭力 : 為顧客提供杰出的價值 獨特的能力 /競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 有效的業(yè)務系統(tǒng) 靈活性 行業(yè)吸引力 : 這項業(yè)務有多好 ? 是否有需求 ? 這項業(yè)務是否有利可圖 ? 該業(yè)務是否有風險 ? ? 規(guī)模 ? 增長 ? 質(zhì)量 ? 分層 ? 競爭的強度 ? 價格戰(zhàn) ? 利潤壓力 ? 可變性 ? 不連續(xù)性 業(yè)務驅(qū)動力 ? 定義行業(yè) 可樂飲料 自來水 啤酒 葡萄酒 烈酒 礦泉水 固體飲料 （可沖調(diào)） 軟飲料 新型飲料 茶 咖啡 牛奶 果汁 有意義市場 ? 行業(yè)定義 怎樣劃分行業(yè)的邊界最終取決于這種分析的意圖和內(nèi)容 。 行業(yè)分析 : 市場細分 ? 主要的區(qū)別因素是什么？ 客戶 產(chǎn)品 用途 ?客戶價值曲線有哪些不同 ? ? 在為消費者服務方面，競爭者有哪些不同 ? 戰(zhàn)略細分案例 : 摩托車行業(yè) 不同的判斷 導致兩種主要戰(zhàn)略分割 客戶 高收入 /低收入 產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑 /運動 第 I 層 第 II 層 競爭者 ? 休閑階層 ? 大排量 ? 基于性能 ? 專門銷售 ? 價格附加銷售獎金 ? 大眾階層 ? 主要用于交通 ? 價格敏感 ? 廣泛銷售 ? 大量廣告 ? 寶馬 ? 哈里 戴為森 ? 川崎 ? 本田 ? 雅馬哈 ? 鈴木 ?日本 ? 印度 ? 印尼 五大因素 新來者 替代品 買方 供應商 準入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品特色 品牌認定 轉(zhuǎn)換成本 取得銷售渠道 資本需求 獲取最新技術 經(jīng)驗和知識效應 政府行為 行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關稅、外匯 外國所有權 向競爭對手提供的幫助 競爭者之間的競爭 集中 行業(yè)增長 固定 (或存儲 ) 成本 產(chǎn)品特色 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本 退出的障礙 資產(chǎn)專用 退出的一次性成本 與其他公司的相互關系 業(yè)務 情緒障礙 政府與社會限制 替代品的可獲量 密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本 替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性 替代品價格價值 競爭行業(yè) 供應商的力量 重要供應商的數(shù)量 供應商產(chǎn)品的替代品的可獲量 供應商的轉(zhuǎn)換成本 供應商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻 供應商對行業(yè)總成本的貢獻 行業(yè)對供應商利潤的重要性 買方的力量 重要買方的數(shù)量 行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 行業(yè)對買方總成本的貢獻成本 買方的收益性 Source: Porter 新來者的威脅 供應商談判能力 買方的談判能力 替代品的威脅 行業(yè)競爭者 實施行業(yè)分析 5大因素分析 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅 分銷鏈：可樂 amp。 百事 濃縮品生產(chǎn)商 瓶裝廠商 最終 消費者 礦泉水 (飯店 ) 分銷渠道： 超級市場 加油站 折扣商店，倉儲式商店俱樂部 ... 配方 ? 包裝 ： 罐裝，玻璃瓶裝，塑料瓶裝 甜味佐料 (甜味劑 ) (糖 amp。 玉米糖漿 ) 可樂大戰(zhàn)的啟示 曾鳴 教授 歐洲 工商管理學