【正文】 不利因素 = 威脅 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 之間的競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商的價(jià)格談判能力 買方價(jià)格談判能力 行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的來源 : 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng) 將戰(zhàn)略作為堡壘 行業(yè)定位學(xué) 派 1970年代至 1980年代： 注重行業(yè) (細(xì)分市場(chǎng) ) 選擇和定位 。 PIMS. 可口可樂 DeBeers Bayer 將戰(zhàn)略作為能力 行業(yè)定位學(xué) 派 建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派 1980年代到 1990年代： 注重能力識(shí)別、開發(fā)和杠桿作用。 Dierickx amp。 Hamel。 行業(yè)分析 : 市場(chǎng)細(xì)分 ? 主要的區(qū)別因素是什么？ 客戶 產(chǎn)品 用途 ?客戶價(jià)值曲線有哪些不同 ? ? 在為消費(fèi)者服務(wù)方面，競(jìng)爭(zhēng)者有哪些不同 ? 戰(zhàn)略細(xì)分案例 : 摩托車行業(yè) 不同的判斷 導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割 客戶 高收入 /低收入 產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑 /運(yùn)動(dòng) 第 I 層 第 II 層 競(jìng)爭(zhēng)者 ? 休閑階層 ? 大排量 ? 基于性能 ? 專門銷售 ? 價(jià)格附加銷售獎(jiǎng)金 ? 大眾階層 ? 主要用于交通 ? 價(jià)格敏感 ? 廣泛銷售 ? 大量廣告 ? 寶馬 ? 哈里 戴為森 ? 川崎 ? 本田 ? 雅馬哈 ? 鈴木 ?日本 ? 印度 ? 印尼 五大因素 新來者 替代品 買方 供應(yīng)商 準(zhǔn)入障礙 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品特色 品牌認(rèn)定 轉(zhuǎn)換成本 取得銷售渠道 資本需求 獲取最新技術(shù) 經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)效應(yīng) 政府行為 行業(yè)保護(hù)、規(guī)則 各國之間的資本流動(dòng) 關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán) 向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的幫助 競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 集中 行業(yè)增長(zhǎng) 固定 (或存儲(chǔ) ) 成本 產(chǎn)品特色 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本 退出的障礙 資產(chǎn)專用 退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù) 情緒障礙 政府與社會(huì)限制 替代品的可獲量 密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本 替代品生產(chǎn)商的利潤(rùn)和進(jìn)取性 替代品價(jià)格價(jià)值 競(jìng)爭(zhēng)行業(yè) 供應(yīng)商的力量 重要供應(yīng)商的數(shù)量 供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量 供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn) 供應(yīng)商對(duì)行業(yè)總成本的貢獻(xiàn) 行業(yè)對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)的重要性 買方的力量 重要買方的數(shù)量 行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 行業(yè)對(duì)買方總成本的貢獻(xiàn)成本 買方的收益性 Source: Porter 新來者的威脅 供應(yīng)商談判能力 買方的談判能力 替代品的威脅 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 實(shí)施行業(yè)分析 5大因素分析 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機(jī)會(huì) 不利因素 = 威脅 分銷鏈：可樂 amp。 玉米糖漿 ) 廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 5678910111213 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,5001991 年的廣告預(yù)算 ( 百萬美元 )廣告數(shù) / 案例可口百事Dr. Pepper七喜可樂市場(chǎng)份額 (圖 6) 051015202530354045501965 1970 1975 1980 1985 1990 1995年份市場(chǎng)份額百事可樂其他Others最近的可口和百事的對(duì)比 ? 市場(chǎng)份額 (90年代末 ) – 可口可樂 : 43 % 的美國市場(chǎng)份額 – 百事 : 31 %的美國市場(chǎng)份額 – 總計(jì) : 74 %的美國市場(chǎng)份額 – (美國 : 軟飲料滲透到 98% 的家庭 ) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為什么演變到 這種方式 ? 高的 BTE 極少有威脅力的 替代產(chǎn)品 被套住的 購買者 商品 供應(yīng)商 有管理的 競(jìng)爭(zhēng) 關(guān)鍵教訓(xùn)： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不確定的 ?目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是可樂和百事早期選擇的競(jìng)爭(zhēng)工具的結(jié)果： 擴(kuò)大市場(chǎng)，但不是用價(jià)格戰(zhàn) ?不在價(jià)格，邊際成本方面競(jìng)爭(zhēng)。 COMPLEMENTS INDUSTRY RIVALRY POTENTIAL ENTRANTS 潛在 進(jìn)入者 替代品 amp。 增加回報(bào)；網(wǎng)絡(luò)問題 – 有限的游戲者數(shù)量 ? 187。 行業(yè)結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略行為 ? 動(dòng)態(tài)的、互動(dòng)的過程 行業(yè)分析的目的 ? 了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的，競(jìng)爭(zhēng)決定了行業(yè)利潤(rùn)水平。 ? 把握關(guān)鍵的成功因素。 ? 公司應(yīng)檢查其戰(zhàn)略行動(dòng)，確保不會(huì)在無意間損害行業(yè)的吸引力。 ? 有利于預(yù)測(cè)影響行業(yè)利潤(rùn)的行業(yè)趨勢(shì)。 ? 難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 只有在以下情況下，公司才能獲得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) : ? 擁有對(duì)關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) ? 建立了 專有資產(chǎn) ? 開發(fā)出 無法模仿的 能力 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的來源 基于資源 基于資產(chǎn) 基于能力 ? 使用獨(dú)特的原材料或地理位置 ? 擁有管理機(jī)構(gòu)的許可 ? 特許獲取信息 ? 特許 (或優(yōu)先選擇 ) 使用高素質(zhì)勞動(dòng)力 ? 特許使用低成本勞動(dòng)力 ? 特許獲得供應(yīng)商 ? 特許獲得廉價(jià)資本 ? 由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢(shì) ? 由于專有加工技術(shù)形成的低成本 /高質(zhì)量態(tài)勢(shì) ? 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢(shì) ? 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 ? 良好的品牌 /聲譽(yù) ? 專利 ? 專有的科技知識(shí) ? 集中專門知識(shí)的杰出能力 ? 管理重要工藝的杰出能力 ? 時(shí)間管理方面的優(yōu)越性 ? 更快的產(chǎn)品開發(fā) ? 更好的信息管理 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源植根于公司價(jià)值鏈并形成優(yōu)良的客戶價(jià)值或 /和 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 綜合管理 資源 ? 人員 ? 財(cái)務(wù) ? 供應(yīng)商 ? 信息 ? 外部支持 資產(chǎn) ? 操作設(shè)施 ? 信息技術(shù) ? 品牌 能力 ? 技術(shù)與管理知識(shí) 能力 ? 職能 ? 相關(guān)的質(zhì)量 ? 時(shí)間 ? 成本 ? 定制 ? 覆蓋面 ? 認(rèn)知形象 ? 創(chuàng)新 ? ............................. 顧 客 價(jià) 值 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以產(chǎn)生極有價(jià)值的利益，使公司能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造超出其生產(chǎn) 成本的價(jià)值利益。 C B 成本領(lǐng)先 C B 特色 C B 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與一般戰(zhàn)略 一般戰(zhàn)略 : 成本對(duì)比特色 低 成本 價(jià)值 / 特色 Ritz Carlton（ 里茲 例如 : 美國和歐洲的鋼鐵、石油化工和合成纖維行業(yè) ? 激進(jìn)的創(chuàng)新 低成本戰(zhàn)略在什么情況下具有吸引力 ? 什么情況下具有吸引力 ? ? 重要的 未開發(fā)的 規(guī)?；蛑R(shí)經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)品很少有機(jī)會(huì)能夠增加可感知的利益 / 價(jià)格敏感性 ? 公司有足夠的資源 (資金和人員 )執(zhí)行這種戰(zhàn)略 ? 持續(xù)的市場(chǎng)增長(zhǎng) 一般實(shí)施原則 ? 標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品 ? 適合制造的設(shè)計(jì) ? 強(qiáng)調(diào)工藝創(chuàng)新 ? 突破價(jià)格約束，實(shí)行大規(guī)模批銷 ? 正式的分級(jí)管理 ? 金融資源（直接競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn) ） B) 特色 這種公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于 賦予產(chǎn)品或服務(wù)一種特色的能力 。 無形資產(chǎn) 187。 買方需要學(xué)習(xí) )。 核心能力 : 復(fù)雜 內(nèi)在性 公司特征 嵌入行動(dòng)系統(tǒng) 通過組織傳遞 核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn) 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司 能力和體制日益增長(zhǎng)的過度自信。 這 司也有 112年的 “儲(chǔ)藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。” K. Ohmae, 來自知識(shí)的源泉， Leonard Barton 資源與能力分析框架 戰(zhàn)略 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力 能力 資源 1. 確定公司的資源，找出 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)缺點(diǎn)。 杰出業(yè)績(jī)的兩個(gè)主要來源 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 創(chuàng)造的價(jià)值 行業(yè)結(jié)構(gòu) / 獲取價(jià)值 Scope Activity Systems Core Capabilities Fit Leverage stocks flows 范圍 行動(dòng)系統(tǒng) 核心能力 適應(yīng) 利用 股票 流動(dòng)資金 POTENTIAL ENTRANTS SUBSTITUTES amp。 BP “獵象 ” 在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了 “四十油田 ” 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。 路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)上形成的能力 美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ? 英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 英國貴族： “那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要。 Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”， 管理科學(xué)， 1989年 12月 ,