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經(jīng)濟(jì)下行中企業(yè)人力資源管理的九大策略(中國人力資源開發(fā)20xx年第2期)共5則(已修改)

2024-11-15 22:52 本頁面
 

【正文】 第一篇:經(jīng)濟(jì)下行中企業(yè)人力資源管理的九大策略(《中國人力資源開發(fā)》2013年第2期)龍?jiān)雌诳W(wǎng) ://.經(jīng)濟(jì)下行中企業(yè)人力資源管理的九大策略(《中國人力資源開發(fā)》2013年第2期)作者:余仲華來源:《中國電力教育》2013年第36期穩(wěn)主業(yè)求創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營管理務(wù)必要注意經(jīng)濟(jì)下行的變化趨勢,并及時調(diào)整企業(yè)人力資源管理方面的應(yīng)對策略。真正做到以人為本,并進(jìn)行科學(xué)化、低成本的戰(zhàn)略性調(diào)整。穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)。有效確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,以確保企業(yè)的主體業(yè)務(wù)或核心項(xiàng)目有可靠的智力支撐和人才保障。人力資源市場的不穩(wěn)定因素會持續(xù)增加并快速放大市場效應(yīng),那么非物質(zhì)的激勵因素就會變得更加重要。多元策略并用。在確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的前提下,企業(yè)的一般人員要實(shí)行多元化的用工策略,既可以嘗試業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣,強(qiáng)化可見效益的目標(biāo)管理制度,還可以增加短期性、臨時性、項(xiàng)目性的靈活用工方式,以有效降低人力資源成本。規(guī)范精減員工。企業(yè)要清理非主體或非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的用工,即清理不必要的用工。面對經(jīng)濟(jì)下行,企業(yè)局部性的精減員工是勢所必然的管理行為。需要注意工作的規(guī)范性和合法性,即須有合適的策略來應(yīng)對必要的裁員問題。裁員工作須做得人性化、合規(guī)化。薪資調(diào)整有度。在經(jīng)濟(jì)下行的時候,企業(yè)非核心團(tuán)隊(duì)的員工,其工資基本可以不漲,或在掛鉤經(jīng)濟(jì)效益的情況下進(jìn)行必要的調(diào)整?;静呗允腔蛭q或略有下調(diào),也可以實(shí)施有差別的下調(diào)策略。有效應(yīng)用政策。企業(yè)一定要在知曉法律的前提下更加知曉政府政策及其臨時性的變化情況,并有效利用政府的優(yōu)惠政策,尤其是要有效利用政府新的優(yōu)惠政策。尋求專業(yè)服務(wù)。企業(yè)人力資源部門的主管經(jīng)理要與人力資源市場上的相關(guān)中介機(jī)構(gòu)、人力資源管理專家保持良好的關(guān)系,以便獲得相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)。熟悉政府內(nèi)情。企業(yè)人力資源部門的主管經(jīng)理要與政府的人力資源管理部門保持良好的工作關(guān)系,確保及時知曉政策的調(diào)整趨向,以及政策調(diào)整的真正原因與內(nèi)在的合理解釋。塑造良好形象。在經(jīng)濟(jì)下行時,企業(yè)在人力資源管理方面的良好策略是塑造企業(yè)形象的良好機(jī)會,有利于吸引投資和招聘人才。第二篇:日美人力資源管理及中國人力資源管理現(xiàn)狀和開發(fā)當(dāng)今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的時代,在這場競爭和挑戰(zhàn)面前,誰能把握21世紀(jì)的教育與人力資源管理,誰就能在21世紀(jì)處于主動和領(lǐng)先地位,日本和美國分別代表了東西方文化的典型,由于文化不同,而且也是資本主義國家中的兩個典型,代表了市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)經(jīng)營管理模式的兩個極端。所以通過日美比較,可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認(rèn)識。一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較。19世紀(jì)末20世紀(jì)初形成的美國人力資源管理模式,其制度化、規(guī)范化的程度很高,強(qiáng)調(diào)制度管人,缺乏以人為中心的勞動價值觀,其管理模式屬于管理技術(shù)型。(1)人力資源的市場化配置。美國企業(yè)中的人力資源管理,對市場依賴性很強(qiáng),需要什么樣的人,通過市場招聘、篩選,甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”;不需要的人,則毫不留情地予以解雇,由市場去安排就業(yè)。這樣,雇主和雇員之間就是一種直截了當(dāng)和相當(dāng)短期的市場買賣關(guān)系,員工流動性很大,企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定。(2)以詳細(xì)職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。美國企業(yè)的職業(yè)分工極為細(xì)膩,全國各行各業(yè)約有20000多種職稱。比如,美國一家汽車制造廠中藍(lán)領(lǐng)工人的工種有電工、機(jī)械工、清潔工、搬運(yùn)工等,總計(jì)達(dá)數(shù)百種之多,美國的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職業(yè)分工對企業(yè)招聘的新員工,客觀地評定員工的工作成績,有依據(jù)地制定公司員工的工資水平,有目標(biāo)地發(fā)放獎金,合理地從事職務(wù)提升,評級提級等打下了基礎(chǔ)。而且在這種制度化的管理下,企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),等級關(guān)系明確,上級對重大問題進(jìn)行決策,下級對上級的指示必須執(zhí)行。(3)人才晉升的跳躍性和物質(zhì)激勵。美國公司管理階層注重個人表現(xiàn),不搞論資排輩,較多地偏重于以個人為中心,強(qiáng)調(diào)個人的價值。人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限。新職工只要能在工作中做出成績,就可能很快得到提拔,而不必論資排輩地“熬年頭”。此外,美國公司的獎金種類繁多,有利潤分成、收益分成、高層經(jīng)理短期獎金、高層經(jīng)理長期獎金,如股票期權(quán)、帳目價值計(jì)劃、股票增值計(jì)劃、工作完成獎勵等。同時也有員工持股計(jì)劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。(4)勞資關(guān)系的對抗性。員工追求高額的工資,企業(yè)謀求最大的利潤。企業(yè)為了增加利潤總是想辦法壓低工資,員工的大部分勞動成果都被企業(yè)拿去了。市場不景氣時,企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力,這使得員工對企業(yè)不信任,對管理者懷有敵對情緒,他們組織工會進(jìn)行勞資談判,迫使企業(yè)對他們讓步,以提高工資并且提供就業(yè)保障。(5)企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重于技術(shù)和管理。技術(shù)和管理的“硬技能”是美國企業(yè)培訓(xùn)的主要側(cè)重點(diǎn)。美國企業(yè)在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)2100億美元,超過中等和高等教育的經(jīng)費(fèi)。全美有97%的企業(yè)為員工制定了培訓(xùn)計(jì)劃,另外選送5%的員工接受正規(guī)的大學(xué)教育。第二次世界大戰(zhàn)后,日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化,體現(xiàn)了人文關(guān)懷,日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。](1)終身雇傭制、年功序列工資制與合作性勞資關(guān)系。終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工,規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,在公司集團(tuán)內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況,一般不解雇員工?!保↗MOL日本勞工部)。年功序列制是員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。同時,連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。這兩個制度使日本員工對公司十分忠誠。員工在企業(yè)終身就職,個人利益和企業(yè)利益緊密相連,企業(yè)吸收員工參加管理,員工對企業(yè)經(jīng)營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴,使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作,從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。日本工會都以企業(yè)為單位組成,而不像美國那樣跨企業(yè)和跨行業(yè),企業(yè)工會在代表員工發(fā)表意見時,對企業(yè)并不采取對抗性的態(tài)度。(2)溫情主義的管理方式。日本企業(yè)管理的基本是人際關(guān)系,重視富有彈性的制度安排,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義,側(cè)重于靠人對企業(yè)進(jìn)行控制。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰,灌輸價值觀念,潛移默化地影響員工的行為,使其自覺地與企業(yè)的目標(biāo)和要求保持一致。(3)非專業(yè)生涯途徑。終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實(shí)踐方法使員工能學(xué)到企業(yè)各方面的經(jīng)驗(yàn),與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個人確定了終身位置后,他們成了具有各方面才能的人,這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標(biāo)的影響,為實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)服務(wù)。(4)注重精神激勵的工資福利政策。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理,不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異,也不把獎勵個人放在首位,企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此,企業(yè)更多地內(nèi)部激勵,如他們不遺余力地為員工創(chuàng)造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境,積極地吸收員工參與決策和管理,使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感,從而形成全面合作的勞資關(guān)系。(5)集體決策。日本企業(yè)中每個人都有一種參與公司管理的意識,他們認(rèn)為有了意見分歧,不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方式去解決,而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息,待大家都掌握后再來一起決策。一旦決策后,大家就齊心協(xié)力去做。這雖然是一個費(fèi)時費(fèi)力的過程,但由于最后大家的一致承諾,因此執(zhí)行起來花的時間就少。二、美日人力資源管理模式分析隨著知識
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