【正文】 第一篇：中小民營企業(yè)員工激勵問題及解決方案中小民營企業(yè)員工激勵問題及解決方案摘要：自改革開放以來，在國家促進經(jīng)濟增長、全面建設(shè)小康社會的政策下，以個體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的民營經(jīng)濟迅速興起。目前，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，繳稅額為國家稅收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，為推動我國國民經(jīng)濟健康發(fā)展做出了重要貢獻。但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善，我國民營企業(yè)發(fā)展遇到了一些瓶頸性的問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，因而如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。更由于我國的民營中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短，經(jīng)濟規(guī)模較小，人力資本儲存量較少，從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高，而改變這種被動局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵機制，進而改善企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)和管理水平極，進而提升企業(yè)的競爭力。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；激勵；人力資源I目 錄中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． Ⅰ 1 中小民營企業(yè)激勵方式概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 2 民營企業(yè)人力資源管理中的問題．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1 3 解決對策 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 5 4 結(jié)論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．91中小民營企業(yè)激勵方式概述美國學(xué)者威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮20%～30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻可以發(fā)揮其潛力的80%～90%。因此，采取各種激勵手段激勵員工，提高他們的工作積極性就顯得非常必要。目前常用的激勵方式主要有物質(zhì)性激勵和非物質(zhì)性激勵兩種方式。物質(zhì)激勵是企業(yè)對員工激勵機制的基本部分，包括:(1)崗位技能工資。(2)項目分紅。(3)股票、股權(quán)。(4)各種福利制度的建立。在激勵方式中，除了以上提到的物質(zhì)性激勵外還有非物質(zhì)性激勵，具體主要有:(1)學(xué)習(xí)性激勵。學(xué)習(xí)性激勵主要是通過培訓(xùn)或進修來實現(xiàn)。(2)工作組織性激勵。(3)決策建議權(quán)激勵 民營企業(yè)人力資源管理中的問題對人力資源管理認(rèn)識不夠，只注重人事管理。民營企業(yè)對人力資源管理不夠重視，很多民企中甚至沒有專門設(shè)置人力資源管理機構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室兼任，因為民營企業(yè)大多數(shù)老板認(rèn)為設(shè)立專門的人力資源機構(gòu)只能額外增加成本，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值或者其創(chuàng)造的價值無法彌補其增加的成本，利潤最大化的目標(biāo)迫使他們壓縮人力資 1源管理這種部門的編制。即便是設(shè)置了人力資源管理機構(gòu)的企業(yè)，也僅僅把人力資源部門當(dāng)作一個非生產(chǎn)、非效益的被動后勤管理部門，而并沒有直接參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定過程和企業(yè)利潤創(chuàng)造過程中，從而發(fā)揮其應(yīng)有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統(tǒng)的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發(fā)工資、管理員工檔案等簡單的人事任務(wù)，沒有形成正規(guī)化、專業(yè)化的人力資源管理體系。薪酬戰(zhàn)略缺失，薪酬體系不健全。在民營中小型企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。大多數(shù)民營中小型企業(yè)能意識到人才的寶貴，但極少有將企業(yè)和人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略相結(jié)合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結(jié)構(gòu)單一。薪酬管理不完善，內(nèi)部公平性不足。民營中小型企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，薪酬不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化工資體系，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用。許多民營中小型企業(yè)都采用薪酬保密制，產(chǎn)生薪酬的內(nèi)部不公平問題，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴(yán)重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關(guān)鍵人才的流失。家長制的管理作風(fēng)。在民營企業(yè)的初級階段，由于組織規(guī)模小，企業(yè)的所有者就是企業(yè)的管理者，因此不存在委托經(jīng)營的關(guān)系，家長式的管理方式有助于提高組織工作效率。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大以后，這種管理模式對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展就顯現(xiàn)出極大的限制性影響?！敖H繁殖”的用人方式使得企業(yè)管理層文化素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識和管理思想，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行，大大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。激勵機制不健全。許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計出針對不同需求員工的不同激勵措施，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。許多企業(yè)員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。但根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。企業(yè)文化建設(shè)薄弱陳舊。在中國企業(yè)走出國門的時候，企業(yè)文化就已經(jīng)在優(yōu)秀的企業(yè)中扎下了根。我們的企業(yè)更多地將企業(yè)文化的焦點定位在企業(yè)的外在形象和管理風(fēng)貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業(yè)的管理水平，增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益。如紅河卷煙廠，10多個企業(yè)機構(gòu)掩映在3萬平方米、150多種花和樹的園林之中，全廠找不到一個“嚴(yán)禁”、“禁止”的告示牌。還有很多企業(yè)修正了“儀表”，包括企業(yè)標(biāo)識、員工自律條例、企業(yè)之歌等方式。但是，企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊涵企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。在這方面，大多數(shù)民營企業(yè)的管理思想還停留在“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)水平，目的是對員工和生產(chǎn)進行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。在這樣的企業(yè)環(huán)境下，員工的權(quán)利和長期利益得不到保障，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和忠誠感，自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，從而導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，制約企業(yè)發(fā)展。福利體系不完善，忽視非經(jīng)濟激勵因素。國內(nèi)中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)為這部分的支出對企業(yè)來講是多余的；很多企業(yè)福利項目全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用。同時民營中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，無法實現(xiàn)企業(yè)對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象。解決對策根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律，結(jié)合國內(nèi)民營中小型企業(yè)的實際情況，提出我國民營中小型企業(yè)薪酬管理的對策，以實現(xiàn)薪酬的激勵作用。樹立正確的人力資源管理觀念。民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，正確認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理，并對其進行戰(zhàn)略性定位。人力資源是指組織內(nèi)能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總稱。21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，民營企業(yè)要在激烈的競爭中發(fā)展壯大，必須樹立正確的人力資源理念，深刻認(rèn)識到人力資源是企業(yè)最重要的資源，堅持把人才作為企業(yè)的第一要素。對人力的投入是一項高回報的投資。要運用各種手段科學(xué)充分地利用人力資源，調(diào)動每一個員工的積極性，發(fā)揮每一個員工的聰明才智，為企業(yè)發(fā)展提供智力保障。同時，要認(rèn)識到人力資源部門應(yīng)是一種服務(wù)、咨詢和開發(fā)性部門，而非單純的成本耗費部門，人力資源部門應(yīng)把對人力資源的開發(fā)和利用視為其核心職能。企業(yè)要對人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人力資源管理者納入企業(yè)決策層，促使企業(yè)重視人才，合理使用人才，促進人才自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的大發(fā)展。及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，建立彈性績效考核機制。民營中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的薪級。同時，建立彈性績效評價體系時，一方面，要將任務(wù)目標(biāo)與績效考核有機地結(jié)合起來，以數(shù)據(jù)說話，以業(yè)績論英雄，使考核有據(jù)可依；另一方面，企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。 大力推行職業(yè)化管理。逐步弱化家族式管理，建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機制。由于企業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)固有的思維模式、知識結(jié)構(gòu)、管理方式已經(jīng)不能滿足組織的需求，面對困境，企業(yè)主應(yīng)胸懷寬廣，高薪引進高水平職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營和管理人才。人才引進以后，中小民營企業(yè)主必須做到以誠相待，用人不疑，既要授職，更要授權(quán)。中小民營企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間必須建立暢通而完善的信息披露通道，以避免雙方獲得不對稱的信息而產(chǎn)生不應(yīng)有的矛盾。在薪酬制度制定及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得