【正文】 遠 迅 戰(zhàn) 略 咨 詢S i noS t r a t e gy C ons u l t i ng重新審視和優(yōu)化組織結構，建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的、行業(yè)領先的人力資源管理體系 — N省 Y公司 人力資源管理體系咨詢項目建議書（修訂稿） 機 密 N省 Y汽車銷售服務有限公司 遠迅非常榮幸為 N省 Y汽車銷售服務有限公司提交本項目建議書，在閱讀本文件前，請確認接受此知識產(chǎn)權條款 本項目建議書宜嚴格保密 。 N省 Y汽車銷售服務有限公司 (下簡稱 “ Y公司 ” ） 同意不向非 Y公司及相關公司責任職員之外的任何人展示 、 閱讀或傳遞由遠迅公司提供的與此項目相關的資料 。 在 Y公司和遠迅公司簽署正式協(xié)議以前 ， 本項目建議書的知識產(chǎn)權歸遠迅公司所有 ，項目建議書中的內容不能由 Y公司向任何第三方透露 。 如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務公司 ， Y公司應將本項目建議書歸還遠迅公司 ， 并保證沒有留存本項目建議書的復印件 。 知 識 產(chǎn) 權 條 款 引言 3月 14日遠迅戰(zhàn)略咨詢總裁孟凡宇、副總經(jīng)理葉靖及項目經(jīng)理徐暉先生等三人與 N省 Y汽車銷售服務有限公司董事長王子龍先生、總經(jīng)理肖愷先生就 Y公司公司的項目咨詢要求和相關背景進行了充分的溝通。 根據(jù)溝通的情況，結合遠迅目前對 Y公司汽車銷售服務有限公司業(yè)務和內部管理的初步了解的基礎上對本項目建議書進行了修訂。本修訂稿闡述了遠迅對本項目的理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟、所花費的時間以及可能參與本項目的專業(yè)人員簡歷，為雙方進一步明確項目合作關系而準備。 本修訂稿將作為遠迅和 Y公司汽車銷售服務有限公司下一步溝通、并達成合作意向的基礎。 本項目建議書中的稱謂及縮寫： ? Y公司 汽車 銷售服務有限公司： Y公司、客戶、委托方 ? 遠迅戰(zhàn)略咨詢：遠迅、顧問、受托方 本建議書分六部分展開 ? 遠迅對咨詢需求的理解 ? 遠迅的解決思路 ? 任務安排與時間計劃 ? 項目組織與報價 ? 可能參與項目的核心人員介紹 ? 附：遠迅公司相關經(jīng)驗介紹 Y公司公司至成立的短短幾年來超常規(guī)發(fā)展，營業(yè)額高速遞增，營銷網(wǎng)絡遍布全區(qū)；公司同時也非常注重內部管理的提升，將績效管理體系列為本年管理改善的重點工作 內部管理重要舉措 ?營銷服務體系建設 ?企業(yè)文化建設 ?ISO9000認證 ?ERP系統(tǒng)導入 ?績效管理體系建設完善 資料來源： Y公司公司網(wǎng)站 通過初步的訪談分析，及與 Y公司公司高層的討論、溝通，遠迅認為 Y公司在組織架構及人力資源管理體系中還存在較多的問題 訪談、溝通中反饋的問題 問題分析 組織結構與崗位 ? 部分組織架構與業(yè)務發(fā)展存在不相適應，如完整的事業(yè)部（品牌部）管理機制的確立 ? 崗位職責不明確，工作流程不清晰 人員配置 ? 員工普遍認為工作超負荷，壓力大 ? 員工存在心理不平衡因素而制約了積極性的提升 ? 人員流動率較高 人員發(fā)展 ? “ 內蒙沒有人才 ” ，適應業(yè)務快速發(fā)展勝任崗位要求的人員缺乏 ? “ 重點培養(yǎng)的幾個人都讓人寒了心 ” 薪酬 ? 部分關鍵崗位的薪酬水平市場競爭力較差 ? 薪酬結構不合理 績效管理 ? 除業(yè)務代表及維修工外，對其他人員沒有建立合理的考核激勵體系 ? 員工對年內進行績效考核及相應薪酬調整有很高的期望 ?公司人力資源管理專業(yè)人員匱乏，相關制度建設處于初級階段 ?公司的組織架構和 “ 四位一體 ” 的品牌運作模式需要梳理、優(yōu)化，以強化總部的管控職能 ?部門和崗位職責界定的不清晰，導致工作分派的不確定性、臨時性，挫傷了員工的工作積極性 ?員工認同公司業(yè)務發(fā)展所帶來的事業(yè)發(fā)展機會，成為吸引、激勵和保留人才的主要因素，但公司的物質激勵機制相對滯后，不利于核心人才的吸引和保留 ?公司的人力資源管理體系應與公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模和速度相適應，起到有效的支持與促進作用；公司需要完善與優(yōu)化以人才培養(yǎng)、考核與激勵的人力資源管理體系 遠迅認為， Y公司公司當前應建立基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織結構，清晰界定部門職責，并開始人力資源管理體系建立的工作 組織結構 薪酬管理 …… 考核管理 ? 首先必須解決的問題，是通過組織結構重新設計和部門職責的明確，建立起公司運行的秩序 可能的咨詢需求 建立人力資源管理體系，規(guī)劃公司核心人員的“選、育、留”機制 確保公司業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展 部門職責 人員配備 …… 因此，遠迅認為本次項目的核心任務是基于公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構，并初步建立人力資源管理體系 任 務 描 述 審視、優(yōu)化 Y公司公司的組織架構及崗位職責劃分 ? 結合公司發(fā)展目標，明確其組織、人力資源的要求 ? 梳理、明確公司各職能部門和事業(yè)部的組織功能定位，確定總部與各事業(yè)部的組織管控方式及業(yè)績考核要求 初步建立 Y公司公司人力資源管理體系 ? 著手人力資源管理平臺的建立 ? 梳理、明確公司各部門主要崗位職責劃分，制定、完善公司各主要崗位職位說明書 ? 設計公司的績效管理體系，為績效考核管理體系E化提供接口 ? 對薪酬結構與薪酬水平提出改進建議 ? 制定公司的人力資源規(guī)劃，建立公司的培訓管理制度、招聘管理制度 ? 建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系 目錄 ? 遠迅對咨詢需求的理解 ? 遠迅的解決思路 ? 任務安排與時間計劃 ? 項目組織與報價 ? 可能參與項目的核心人員介紹 ? 附：遠迅公司相關經(jīng)驗介紹 遠迅認為，企業(yè)人力資源管理是一個基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的、由不同功能模塊組成的完整體系 人力資源 管理制度 招聘 /配置 職業(yè) 生涯 業(yè)績考核 報酬激勵 崗位設計 人員發(fā)展 /職業(yè)生涯 培訓 梯隊建設 崗位設計 組織功能設計 崗位設計 招聘 /配置 人員招聘 人員配置 業(yè)績考核 建立完整的考核體系 報酬激勵 薪酬體系 物質激勵 事業(yè)機會 其他激勵 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源結構現(xiàn)狀分析 人力資源需求預測 內外部人力資源供應 人力資源計劃和執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施 戰(zhàn)略層面 戰(zhàn)術層面 工具層面 因此，遠迅將首先將對 Y公司公司的發(fā)展戰(zhàn)略 … 緊緊依托 **集團和電力行業(yè)市場，發(fā)展成為管理信息化和生產(chǎn)信息化的專家；建設成為中國一流、亞洲領先的專家型工業(yè) IT公司 發(fā)展定位 信息類產(chǎn)品和市場創(chuàng)新的領先者 信息化規(guī)劃的領先者 集團信息化的推動者 戰(zhàn)略描述 全面推動集團實施以信息化帶動現(xiàn)代化，實現(xiàn)電力主業(yè)“管理信息化，經(jīng)營網(wǎng)絡化，生產(chǎn)自動化，電廠智能化” 。在為主業(yè)服務的過程中站穩(wěn)腳跟，鍛煉隊伍，開拓市場，將 **信息產(chǎn)業(yè)真正發(fā)展成為 **非電產(chǎn)業(yè)的先導產(chǎn)業(yè)，成為 **集團發(fā)展最快的新經(jīng)濟增長點之一。在跨行業(yè)的發(fā)展中，建成具有一定知名度并擁有“ **”品牌的企業(yè)信息化整體解決方案和工業(yè)企業(yè)自動化系統(tǒng)提供商，使公司最終發(fā)展成為具有核心業(yè)務競爭力的中國有實力的工業(yè) IT公司之一。 通過全面服務集團信息化建設，把握市場機遇，培育創(chuàng)新機制，逐步發(fā)展成為信息類產(chǎn)品和市場創(chuàng)新的領先者 成為 **集團及其下屬企業(yè)信息化的有力推動者，為集團內部的信息化提供全方位的服務 信息化建設整體服務領先者 深刻理解電力行業(yè)和其他基礎工業(yè)的企業(yè)（集團）戰(zhàn)略和管理要求，結合對信息技術廣泛了解和豐富實施經(jīng)驗，成為信息化規(guī)劃的領先者 通過整合各方面的咨詢和實施資源，逐步豐富項目管理和實施經(jīng)驗，成為信息化建設整體服務的領先者 / 遠迅客戶示例 / … 和戰(zhàn)略規(guī)劃進行確認 20xx年 自動化業(yè)務 ? 銷售收入 ? 確定 3家核心供應商 ? 銷售代理 **家 ? 銷售收入 ，其中自有產(chǎn)品占比 50％ ? 核心供應商 2家 ? 銷售代理 **家 ? 銷售收入 26億元，其中自有產(chǎn)品占比 75％ ? 新產(chǎn)品當年銷售收入占比 510％ 行業(yè)應用服務 ? 銷售收入 ? 核心合作伙伴 12家 ? 典型成功案例 3個 ? 獲得一級資質 ? 銷售收入 ? 成立合資公司 ? 項目實施人員占比 50% ? 行業(yè)外成功案例 3個 ? 銷售收入 ,其中行業(yè)外市場占比 50% ? 項目實施人員占比 6070% 軟件 ? 銷售收入 ? 通過行業(yè)認證 ? 典型內部客戶 3個 ? 銷售收入 ? 典型外部客戶 5個 ? 12個新產(chǎn)品進入試運行階段 ? 代理商 **家 ? 銷售收入 3億元，行業(yè)外市場占比 40％ ? 代理商 **家 ? 新產(chǎn)品當年銷售收入占比 510％ 20xx年 20xx年 / 遠迅客戶示例 / 開發(fā)部莊 維 房 地 產(chǎn) 公 司責任人 備注公司設計方案招標流程經(jīng)管委員會流程 設計方案招標流程 流程文件編號：流程協(xié)調控制部門：開發(fā)部 總責任人 ： 項目經(jīng)理本流程共 1 頁之第 1 頁流程制訂人 ： 審核 : 簽署 :生效日期 :項目管理團隊方案設計審議并確定方案產(chǎn)品定位方案確定制定并發(fā)布招標文件設計方案確定設計單位3 評審意見1招標文件開發(fā)部經(jīng)理項目經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理2設計方案開發(fā)部經(jīng)理設計單位外部顧問參加審議經(jīng)管會主席21報政府部門審批開發(fā)部經(jīng)理初步評審3無可用方案，重新招標通過需設計修改收集方案 開發(fā)部經(jīng)理發(fā)布中標通知書并簽訂合同方案修改修改后方案項目經(jīng)理流程圖 圖形化表示了流程程序，作為討論的對象和程序文件的附件 程序文件 以程序文件方式詳細描述關鍵業(yè)務過程、相應責任人和和過程文檔要求 對 Y公司公司當前的關鍵流程 ? / 遠迅客戶示例 / 和組織結構進行梳理、審視 董事會 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 常務副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 后勤部 消費信貸部 玖陽運輸公司 解放品牌經(jīng)理 東南佳寶品牌經(jīng)理 大眾品牌經(jīng)理 包頭佰陽公司 烏海 子公司 烏盟 子公司 鄂市銷售代表處 巴市銷售代表處 財務部 營銷部 資料來源：根據(jù) Y公司公司提供資料整理 結合并參照 Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對 Y的 組織架構和運作機制進行優(yōu)化，明確總部對事業(yè)部的管控方式和業(yè)績要求 董事會 總經(jīng)理 區(qū)域 1 區(qū)域 2 區(qū)域 3 區(qū)域 4 品牌 A 品牌 B 品牌 C 品牌 D 總部職能部門 總部職能部門 品牌擴展 地域拓展 組織結構的變革和演進通常是由于企業(yè)業(yè)務結構、運作目標、環(huán)境等因素變化而導致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務 ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標強調內部效率和技術質量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務，并擴展到更多新的市場領域 ? 公司目標是強調對外部環(huán)境的適應 ? 公司規(guī)模較大，需要分權以快速決策和增加靈活性 ? 戰(zhàn)略目標同時強調提高內部效率和外部適應性 總 裁 財務 開發(fā) 市場 產(chǎn)品事業(yè)部 1 研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造 產(chǎn)品 事業(yè)部 2 總裁 總 裁 研發(fā) 財務 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部 提高團隊工作 規(guī) 模 危機： 需要領導 危機： 需要領導 代表控制 危機： 需要處理太重的官僚習氣 危機： 需要恢復活力 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率，小公司思維 內部系統(tǒng)增加 提供明確的方向 創(chuàng)造性 而企業(yè)生命周期也對企業(yè)的組織形式有不同的要求 1 創(chuàng)業(yè)階段 2 集體化階段 3 規(guī)范化階段 4 精細階段 職能式管理 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)網(wǎng)絡組織 核心資源集中控制 戰(zhàn)略導向型 財務和投資導向型 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務型 與公司內部業(yè)務的內在聯(lián)系程度 公司總部角色 ?投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務 ?管理整個多