【正文】 第一篇：人力資源管理職能 績效考核與管理假設人力資源管理職能 績效考核與管理假設 2004 年 6 月 11 日 15:22 頁面功能 【我來說兩句】【我要“揪”錯】【推薦】【字體：大 中 小】【打印】 【關閉】績效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越被很多企業(yè)所接 受，很多的企業(yè)在建立績效考核管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機構協(xié) 助建立或者優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預期效果。于是有的 企業(yè)就對績效考核系統(tǒng)提出質疑，更有甚者干脆全盤否定和廢棄辛辛苦苦建立起來的績效考核體 系。不可否認，績效考核是一項復雜 度較高的管理技術，所以績效考核體 系本身是否合理是否科學會影響其實 施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預期 效果的責任歸咎于績效考核體系本身 是不恰當?shù)?。管理作為一門實踐科學，沒有任何一種管理方法或技術可以適 用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術 往往不是最先進最科學的技術，而是 與環(huán)境最匹配的技術。換言之，任何 管理技術有效發(fā)揮作用都存在一定的 管理假設和前提。績效考核管理體系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效考核管理體系不可能也不應該 游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運作必然會受到整個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效 的績效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。考察國內外企業(yè)的實施績效考核的實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預期效果，不同的企業(yè)都會有 自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核 而有的是每年進行考核，有的是由直接上級進行考核而有的卻實行 360 度考核，可謂是“八仙過 海，各顯神通”。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征： 特征一：把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點 管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。企業(yè)為什么要實施績效考核？有人可能會說管 理者為了防止職員“偷懶”，有人說可以通過績效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱職職員……這些固 然沒錯，但如果把績效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效考 核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并 將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只 是其中的一項資源）和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。所以說，實現(xiàn)組織目標 才是績效考核的真正出發(fā)點。特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù) 績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德”“能”“勤”“績”。然而果真如 此嗎？真的需要每年、每個季度甚至每個月對員工的品德和能力進行考核嗎？一個人的品德和能 力每個月或者每個季度都會發(fā)生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是 否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德”“能”“勤”“績”是員工全面考核 而不是績效考核。不是說“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過程中進行考核，或者是在 晉升決策過程中進行考核，“德”“能”應該作為任職者的門坎，在他任職前考核，而一旦讓他 通過了這個門坎之后，在他進入下一個門坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現(xiàn)行職 位的要求的，所以不需要每個月或者每個季度來進行考核?！翱冃Э己恕鳖櫭剂x就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責履行情況，具 體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作業(yè) 績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在設置考核指標是要根據(jù)不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績 效考核的主要依據(jù)。特征三：管理者是績效考核的直接責任者 誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，績效考核體系沒有實 現(xiàn)預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實也是對績效考核的誤解，當然不可否認 人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門的主要 責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的 不是直接責任而是間接責任，換言之，沒有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績效進行考 核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實 現(xiàn)績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果 不偏離客觀事實。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責任者。特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核 組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。一方面，現(xiàn)代企業(yè)的管理精細 化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作 績效進行定量描描述。另一方面，現(xiàn)代管理科學理論和技術（例如 IT 技術）的日趨成熟也為定量衡 量員工績效提供了理論支持和技術手段?？冃Э己梭w系的復雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的 工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作 績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要的職 責。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門就是通過利用現(xiàn)代管理理論和相應的技術手段，結合企 業(yè)的實際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術能力，就通 過引進外部專業(yè)咨詢機構來幫助建立科學有效的績效考核體系。特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中 絕大部分實施績效考核管理體系的企業(yè)都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會之 間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據(jù)績效考核結果來進行薪酬調 整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績 效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以 分擔部分經(jīng)營分享；另一方面，績效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展 和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。在了解了有效績效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績效考核體系沒有發(fā) 揮預期效果的原因在于沒有建立有效的績效考核體系。那么如何才能建立有效的績效考核體系？ 除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進外部咨詢機構之外，企業(yè)還應該全面審視一下自身 現(xiàn)狀，是否具備建立有效績效考核體系的條件。換言之，建立有效績效考核體系應該具備以下管 理假設。假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標 既然績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確 的價值取向和目標。有一次在與客戶討論績效考核方案時，客戶說你們這套方案是不錯，很科學 也很系統(tǒng)，但是還是不太實用。我表示不解。他接著說，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著自己明確的價值取向和發(fā)展目標的？企業(yè)自身不知道何去何從，又談 何績效考核？ 假設二：員工的職責是明確的 既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明 確的。職責明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備 這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)?？焖倥蛎浀倪^程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因 人設崗”“多頭領導”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董 事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親 戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車 間去指揮工人。老板問我向他這樣的企業(yè)如何實施績效考核？我開玩笑說不如有時間開個家庭會 議，效果可能也不亞于進行一次績效考