【正文】 第一篇：淺談企業(yè)留住人才的策略CHRP論文選登——淺談企業(yè)留住人才的策略20110214 15:46 來源: 作者： 網友評論 0 條 瀏覽次數 48作者：邵曉娜隨著全球經濟化的到來，特別是中國加入ＷＴＯ，為我國企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了諸多的發(fā)展良機。然而，在發(fā)展的過程中，企業(yè)面臨著一個共同的困境，那就是國內企業(yè)的人才流動率居高不下，尤其是優(yōu)秀人才的流動率更是高得驚人。根據有關資料顯示，目前國內一些民營企業(yè)中高級人才的流失率高達５０％～６０％，而據專家測算，正常的人才流動率應該控制在１５％以下。人才流失造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費，企業(yè)競爭力嚴重下降，經濟效益滯步不前，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。如何防止人才流失，為企業(yè)的發(fā)展留住人才，已成為眾多國內企業(yè)必須面對和解決的首要問題。一、企業(yè)優(yōu)秀人才流失的主要原因分析：管理界有一個著名的原理就是８０２０原則，它是指企業(yè)８０％的財富是由２０％的員工創(chuàng)造的。這２０％的員工就是企業(yè)的核心競爭力。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)界普遍意識到優(yōu)秀人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，于是，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。根據國內一些專門機構的分析，認為造成企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自經濟大環(huán)境的原因，企業(yè)的原因和來自個人的原因。但其中最主要的還是企業(yè)內部本身的原因所造成。企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是中小企業(yè)優(yōu)秀人才流失的重要原因優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過職業(yè)規(guī)劃來實現個人的目標。目前，許多中小企業(yè)本身就沒有制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀人才無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。因此，為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。企業(yè)管理者本身素質不高也會導致優(yōu)秀員工的外流由于管理人員的性格特點、行為方式、領導風格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現象是普遍存在的。其表現在以下方面：①企業(yè)管理者本身文化水平不高，管理素質低下，同那些水平高、理論強的優(yōu)秀員工自然會產生溝通的障礙，不暢的溝通必然會導致員工的流失。②管理者性格古怪，反復無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優(yōu)秀員工的態(tài)度產生根本性的影響，從而導致優(yōu)秀員工流失。不合理的薪酬制度也會引發(fā)優(yōu)秀員工的頻頻“跳槽”根據亞當斯的公平理論，一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不會僅僅關心所得報酬的絕對量，而且還會通過相對于投入的報酬水平與相關人員的比較來判定其所獲報酬是否公平。目前，許多中小企業(yè)，特別是國有中小企業(yè)，仍然存在平均主義思想，表現在：在薪酬待遇和工作量方面，按現行的工資體系，同一工作崗位的老前輩薪酬待遇普遍高于年輕人很多，而工作量卻明顯少于年輕人，工資待遇論資歷老前輩多發(fā)，工作量按輩份老前輩少干，“公平原理”失效。在這些中小企業(yè)里，沒有建立起一套合理的新酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人員感覺到他們的所得與他們的貢獻遠遠不匹配，產生一種沒有被認可的心理，從而紛紛“跳槽”。企業(yè)落后的管理模式導致員工沒有歸屬感，常常令優(yōu)秀員工萌生去意溝通是企業(yè)維持良性運轉的潤滑劑。良好的溝通不僅可以消除企業(yè)發(fā)展中的許多障礙，同時也會極大地提高員工的忠誠度和主人翁意識。而現在一些中小企業(yè)缺乏這種溝通的意識。他們采取的是比較專制的管理模式，僅僅是企業(yè)的最高主管或者少數幾個人做出決策，下屬只有服從。這樣會導致一些優(yōu)秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業(yè)里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環(huán)下去，優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā)，自然會產生“良鳥擇木而棲”的念頭。二、企業(yè)留住優(yōu)秀人才應該采取的策略企業(yè)要想在競爭中占的一席之地，就必須未雨綢繆，改變觀念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在這方面，我國的中小企業(yè)應該借鑒一些國內國外優(yōu)秀企業(yè)的先進經驗，提高管理水平，真正做到人與企業(yè)共同發(fā)展，才會占得先機，贏得主動，從而謀求企業(yè)更加長遠的發(fā)展。企業(yè)要留住優(yōu)秀人才所采取的策略主要有以下幾種：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃留人為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學習機會。在目前這個“不進則退”的快速發(fā)展的社會里，員工越來越注重企業(yè)的培訓機會，有的員工因為長期得不到培訓而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經常性培訓的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓機制，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵人才。同時要十分注意對組織戰(zhàn)略目標進行清晰地審視和定位，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰(zhàn)略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，更談不上自己長遠的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。企業(yè)在指導員工進行職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。德國西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅是高質量的產品和完善的售后服務，高效的人才培訓同樣是西門子成功的關鍵。合理的薪酬制度留人薪酬制度是體現員工價值的重要標準。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發(fā)揮員工的主動性是必不可少的。對優(yōu)秀人員實行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內部，拉開薪資分配的差距。具體應注意以下幾項：①企業(yè)對薪酬制度的構成有一個準確、清晰的把握國家法律對工資的構成有明確的規(guī)定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規(guī)避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。像大家擠破頭想進入的“四大”（四大會計師事務所），其實基本工資部分并不高。但是加上不菲的加班工資和出差補貼等，工資總額都變得非常有吸引力了。②企業(yè)制定的薪酬制度要具有公平性和富有競爭力公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業(yè)在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣；富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業(yè)的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業(yè)最能吸引企業(yè)所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業(yè)內處于領頭羊地位的公司尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業(yè)可能流失核心員工，會形成企業(yè)不斷的招聘新員工以滿足企業(yè)運營的同時老員工不斷離職的惡性循環(huán)，必將導致企業(yè)資源的巨大浪費。企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭力是相對的，要根據企業(yè)所處的發(fā)展階段和經濟承受能力決定。③合理的設計符合員工需要的福利項目薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，第一類是法定福利，是法律規(guī)定企業(yè)必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、生育保險、醫(yī)療保險和工傷保險等。第二類是公司根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統(tǒng)對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業(yè)對公司的忠誠度，而且也有利于提升企業(yè)的社會聲望，能夠為公司獲取運營和發(fā)展獲取源源不斷的優(yōu)秀的員工。人性化的福利能讓員工切實體會到主人翁的快意，企業(yè)是他們的第二個家。④實現薪酬與績效掛鉤單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統(tǒng)?？冃ЧべY為公司績效的創(chuàng)造發(fā)揮了不可磨滅的作用，但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業(yè)績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。績效薪酬要有具體的兌現日期并及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱；另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有；公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發(fā)現問題并樹立實施信心的過程。⑤薪酬的支付要透明薪酬是保密還是公開是現代企業(yè)處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業(yè)無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業(yè)必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業(yè)可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業(yè)要有選擇的傳遞一些薪酬蘊涵的信息，借以表達企業(yè)推崇和鼓勵的思想。通過職工入股并設立股票期權，做到利益留人實踐表明進行資產結構調整，給優(yōu)秀技術、管理人才一定的股權，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是中小企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。對自己所效力的企業(yè)擁有一定的股權，能夠激起人才對組織的成功成長的濃厚興趣，并為此付出努力。自從股票期權誕生以來，它的激勵作用也隨之凸顯出來。企業(yè)推行股票期權制度，將雇員（主要是管理者）的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種默契，而這顯然有利于激發(fā)雇員的積極性，激發(fā)其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的熱情。投資者注重的是企業(yè)的長期利益，雇員受雇于所有者或投資者，他們更關心的是在職期間的短期經營業(yè)績，所以實施股票期權，將雇員的薪酬以股票期權的形式體現，就能實現二者利益的有機結合。另外，由于股票期權著眼于未來收益，所以有助于公司留住績效高、能力強的核心員工，并預防核心員工被競爭對手挖走。股票期權具有如此大的“功效”顯然會受到很多企業(yè)，尤其是處于發(fā)展初期的高科技企業(yè)的青睞。建立寬松的工作環(huán)境，創(chuàng)造融洽的工作氣氛，做到感情留人企業(yè)的管理者要充分認識到，管理者自身素質的高低對優(yōu)秀人才會產生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績會及時得到肯定，自己的意見會及時得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進來，同時，企業(yè)內部能夠保持良好的溝通，及時地化解沖突，消除矛盾。這樣，會使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對企業(yè)產生濃厚的感情，保持較高的忠誠度。三、總結對于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實現其個人價值和發(fā)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工自身的進步，只有注重人才發(fā)展和規(guī)劃的企業(yè)才能在行業(yè)競爭中贏得優(yōu)秀人才,而優(yōu)秀人才則推動企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。競爭日益激烈的市場環(huán)境將迫使越來越多的企業(yè)意識到這一點,并逐步完善相關的人力資源管理與