【正文】 第一篇：有效的激勵機制有效的激勵機制李剛 安徽鳳陽供電局（233100）作為企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素，人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。電力體制改革后，供電企業(yè)如何實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率，也越來越為企業(yè)決策者所關注。員工激勵從激勵理論上被定義為心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說利用各種有效的方法去調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。從商業(yè)的角度來看，激勵是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。電力體制改革后的供電企業(yè)要長久發(fā)展必須建立有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和深化電力體制改革的迫切需要，也是企業(yè)日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。因此，如何建立公平合理且有效的激勵機制也就成為各個供電企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。一、建立有效激勵機制的重要性首先，企業(yè)管理的對象是以勞動力為主體的人。根據(jù)馬克思主義的觀點，人是人類生產(chǎn)活動中最積極、最活躍的要素，人的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，而是取決于其能力和天賦能得到多大程度的發(fā)揮。能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低，只有把人的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮出來，才能使企業(yè)充滿活力，在市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展。其次，人的積極性、能動性是可以激發(fā)的，盡管人的地位、經(jīng)歷、文化、志趣各不相同，但都有“七情六欲”，只要運用適當?shù)姆椒?，就可以把人的熱情與潛能激發(fā)出來，在各自崗位上進行革新和創(chuàng)造，推進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。再次，珍惜和保護勞動積極性是管理者的任務，當員工在生產(chǎn)實踐中有所創(chuàng)新或發(fā)明，必須加以鼓勵、肯定，使員工自身價值得到體現(xiàn)，使其進一步釋放出新的積極性和創(chuàng)造性，形成良性循環(huán)。管理的重要任務是處理人際關系，其核心是激勵員工。激勵是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動作用，并且指導和引導行為指向目標；有效的激勵機制是企業(yè)將其經(jīng)營設想轉(zhuǎn)化為具體事實的重要手段。據(jù)對激勵問題進行專題性研究的哈佛大學詹姆斯教授統(tǒng)計，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%?？梢?，激勵對員工能力的發(fā)揮具有巨大的促進作用，所以說建立公平合理的激勵機制能夠充分挖掘人的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。二、現(xiàn)階段激勵機制亟需完善政企分開后的供電企業(yè)，在管理方式上一直沿襲著國有獨資企業(yè)的特性，激勵機制上最大的創(chuàng)新或許是以高層激勵為主的年薪制和績效考核制度，處于探索期的“持股制”改革因多種原因被三部委暫停，遠遠沒有達到股份制企業(yè)推行的經(jīng)營者持股制的股權激勵效果。有些企業(yè)建立了如年薪制、經(jīng)營者風險抵押金制等，但通常很難獲得理想的效果。年薪制是以年度為計算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風險收入兩部分：基本收入部分，主要是根據(jù)當?shù)仄骄钏酱_定，用于保障企業(yè)經(jīng)營者基本生活需要的報酬；風險收入，是根據(jù)已確定的企業(yè)經(jīng)營指標，對管理者的年度經(jīng)營成果進行考核，來確定經(jīng)營者報酬。年薪制在一定程度上把經(jīng)營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一，在實際執(zhí)行當中，往往基本薪金比例較大，而風險收入比例較小，達不到對經(jīng)營者激勵的效果。第二，風險收入以年度為單位，容易造成經(jīng)營者為追求短期利益而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。同樣，“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵也是以犧牲企業(yè)利益為代價，而風險金與“隱性收入”本身就不具有比擬性。諸如績效考核、競爭上崗等辦法一般由管理者制定，約束對象主要是一線員工和中低層干部，沒有實現(xiàn)真正意義上的公開、公平、公正。激勵和約束機制失靈還可以這樣分析。第一，供電企業(yè)經(jīng)營管理人員有著特殊的身份，他不等同于國家干部，但也不是具有獨立利益的經(jīng)營者，他是國有資產(chǎn)的被委托經(jīng)營者，有相對的經(jīng)營權而沒有所有權。第二，從經(jīng)營者產(chǎn)生機制來看，供電企業(yè)大部分經(jīng)營者基本上由上級主管部門任命，導致經(jīng)營者的行為要受到上級領導的約束，目標和行為嚴重錯位。第三，從內(nèi)部約束機制看，供電企業(yè)作為國有企業(yè)，內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導致的資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束，董事會、監(jiān)事會等機構尚未能真正發(fā)揮作用，企業(yè)“人管人”現(xiàn)象依然嚴重。第四，企業(yè)的外部約束與監(jiān)督機制尚未完善，供電企業(yè)從電力市場的監(jiān)管者轉(zhuǎn)變成為被政府監(jiān)管后，各種外部約束機制雖在逐步建立，但力量微弱、能力有限，約束力度不足。三、激勵理論與措施美國心理學家馬斯絡的需求層次理論認為：根據(jù)人的不同需求體現(xiàn)，通過需求的滿足達到有效激勵的目的，其激勵的核心就是盡量滿足需求。員工的需求包括：生理的需求，如衣、食、住、行、性安全的需求，如保障自身安全、擺脫失業(yè)和保障私有財產(chǎn) 社交的需求，如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求，如自尊（有實力、有成就、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）自我實現(xiàn)的需求，其特征是自發(fā)性的、自主處理問題的欲望，有不斷的新鮮感、幽默感，不受束縛的想像力、創(chuàng)造力，講民主的性格馬斯絡同時還認為：在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。在不同時期，需求結構在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上的機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。人的需求是其積極性產(chǎn)生的心理基礎，要了解人們心理活動的規(guī)律和過程，使采取的激勵形式更有針對性，更具有成效。針對不同的需求，應采取不同的激勵措施：：一個振奮人心，切實可行的奮斗目標，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標結合起來，使人在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標聯(lián)系起來。目標激勵包括設置目標、實施目標和檢查目標。通過推行目標責任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。：通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風和行為，鼓勵員工學先進、幫后進。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結典型、運用典型。：尊重各級員工的價值取向