【正文】 1 項目管理知識回顧 項目管理 項目時間管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力管理 項目溝通管理 項目風險管理 項目采購管理 項目集成管 理 項目范圍管理 立項 范圍、計劃 定義范圍 改變控制 范圍核實 活動定義 活動安排 活動時間估計 計劃進度控制 資源計劃 費用計劃 費用預算 費用控制 質(zhì)量計劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量保證 組織計劃 人員招聘 隊伍組建 溝通計劃 信息傳輸 實施報告 驗收報告 風險識別 風險估計 風險對策 風險控制 采購計劃 征購計劃 征購 資源選擇 合同管理 合同終結(jié) 綜合計劃 計劃執(zhí)行 對變化的全面控制 圖 11： PMI 的關于項目管理的體系結(jié)構(gòu)圖 2 項目與項目管理 項目管理的實施 按項目進行管 理 系統(tǒng)方法與綜合 項目背景 項目階段與生命期 項目開發(fā)與評估 項目目標與策略 項目成功與失敗的標準 項目啟動 1項目收尾 1項目結(jié)構(gòu) 1范圍與內(nèi)容 1時間進度 1資源 1項目費用與融資 1技術(shù)狀態(tài)與變化 1項目風險 1效果度量 項目控制 2信息、文檔與報告 2項目組織 2團隊工作 2領導 2溝通 2沖突與危機 2采購與合同 2項目質(zhì)量管理 圖 1－ 2： IPMA 的關于項目管理的體系核心要素 概念階段 一般機會研究 特定項目機會研究 方案策劃 初步可行性研究 詳細可行性研究 項目評估 商業(yè)計劃書的編寫 規(guī)劃階段 項目背景描述 目標確定 范圍規(guī)劃 范圍定義 工作分解 工作排序 工作延續(xù)時間估計 進度安排 資源計劃 費用估計 費用預算 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 實施階段 采購規(guī)劃 招標采購的實施 合同管理基礎 合同履行和收尾 實施計劃 安全計劃 項目進展報告 進度控制 費用控制 質(zhì)量控制 安全控制 范圍并更管理 生產(chǎn)要素管理 現(xiàn)場管理與環(huán)境保護 收尾階段 范圍的確認 質(zhì)量驗收 費用決算與審計 項目 資料與驗收 項目交接與清算 項目審計 項目后評價 圖 13a： CPMBOK 的關于項目管理的體系 3 要素分層法 方案比較法 資金的時間價值 評價指標體系 項目財務評價 國民經(jīng)濟評價方法 不確定性分析 環(huán)境影響評價 項目融資 模擬技術(shù) 1里程碑計劃 1工作分解結(jié)構(gòu) 1責任矩陣 1網(wǎng)絡計劃技術(shù) 1甘特圖 1資源費用曲線 1質(zhì)量技術(shù)文件 1并行工程 1質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法 掙值法 2有無比較法 圖 13c： CPMBOK 的關于項目管理的方法 和工具 項目管理的組織形式 項目辦公室 項目經(jīng)理 多項目管理 目標管理與業(yè)務管理 績效評價與人員管理 企業(yè)項目管理 企業(yè)項目管理組織設計 組織規(guī)劃 團隊建設 1沖突管理 1溝通管理 1信息分發(fā) 1風險管理規(guī)劃 1風險識別 1風險評估 1風險量化 1風險應對計劃 1風險監(jiān)控 信息管理 2項目監(jiān)理 2行政監(jiān)理 2新經(jīng)濟項 目管理 2法律法規(guī) 圖 13b： CPMBOK 的關于項目管理的共性知識 4 IT 項目管理的特征 IT 項目 IT 項目的產(chǎn)生 市場的需要是 IT 項目產(chǎn)生的根本。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信息化項目 —— IT 項目。 IT 項目可能因為信息化需要而產(chǎn)生，也可能是 由 IT 企業(yè)根據(jù)市場情況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機會，自己指定 IT 項目。 一般 IT 服務廠商所說的項目是指承接的外部客戶的項目，例如系統(tǒng)集成廠商為客戶定制解決方案，負責硬件安裝、應用開發(fā)、維護服務等。 如今 越來越多的企業(yè)將內(nèi)部的組織調(diào)整、流程變革也作為項目的來運作 。 雖然 IT 項目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關于 IT 項目我們可以這樣簡單理解：建設一個 信息系統(tǒng)的工程就是 IT 項目。其中“建設”是手段，“信息系統(tǒng)”是目標。從我們討論的信息系統(tǒng)的構(gòu)成來看，構(gòu)建一個信息系統(tǒng)將涉及五個方面的工作。 （ 1） 硬件系統(tǒng)環(huán) 境設計，這包括網(wǎng)絡環(huán)境的設計方案、施工方案、設備選型、采購計劃、兼容性等方面的內(nèi)容。根據(jù)實際的需要搭建硬件平臺。 （ 2） 為客戶設計軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開發(fā)應用軟件系統(tǒng)。 （ 3） 幫助客戶規(guī)劃和整理它的數(shù)據(jù)資源并應用于其軟件系統(tǒng)中。 （ 4） 與客戶一道，建立其信息系統(tǒng)的運行規(guī)則，并組織知識體系。 （ 5） 為了建設一個讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項目的實施者與項目的使用者之間要進行不斷的溝通，從項目開始到項目結(jié)束。 IT 項目的一般特征 大多數(shù)項目都具有這樣一些特征： （ 1） 有一個明確界定的目標。一個項目的目標通常依照 其 工作范 圍、進度計劃和成本來定義。 （ 2） 項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關聯(lián)的任務，也就是許多 工作 任務以一定的 邏輯順序 和時間順序 完成，以便達到項目目標。 （ 3） 項目需運用各種資源來執(zhí)行任務。資源可能包括不同的人力、組織、 數(shù)據(jù)資源、知識、硬件 設備、 輔助管理 工具 等 。 （ 4） 項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個 確定地 開始時間和 結(jié)束時間，項目的 目標 應該在這一時間段內(nèi)被實現(xiàn) 。 （ 5） 每個 項目 都 是獨一無二的、一次性的努力。 （ 6） 每個項目都有客戶 或者潛在的目標客戶 。 一般而言，項目的資金主要由 客戶提供，以 實現(xiàn)目標。項目的客戶 可能是一個人 、 一個 或 組織。 （ 7） 項目包含一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。假定和預算的組合產(chǎn)生的不確定性， 可能 影響項目目標的成功實現(xiàn)。 5 但是， IT 項目 在某些方面表現(xiàn)的更加特殊，需要特別予以關注。 IT 項目所包含的技術(shù)含量高，參與項目實施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場上能得到的，有時候可能需要專門的技術(shù)培訓。這種高技術(shù)含量的項目在實施中也帶來高風險。 IT 項目是智慧型和知識性項目。 IT 項目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項目實施，需要熟練的技術(shù)人員負責實施，同時也需要進行知識的積累，需要創(chuàng)造性的智慧活動才 能保證項目的成功。 IT 項目中的許多資源、工作是可以復制或重復的，但任何一個項目本身都是全新的 。項目的獨特性在 IT 服務領域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作，因此可以說每個項目都有區(qū)別。項目的這種獨特性對實際管理項目有非常重要的指導意義 。 一些研發(fā)類的 IT 項目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業(yè)的決策部門，例如， MS Windows 系統(tǒng)的研發(fā)工作。 IT 項目中高技術(shù)人才聚集，這給項目實施帶來好處，同時 也有麻煩。高技術(shù)人才比較有個性，整齊劃一的管理模式對他們往往效果不好。 IT 項目的這些獨特之處，我們在下一節(jié)討論。 IT 項目的 特殊性 IT項目的一般特性是每種項目都差不多都具備的，有些特征在 IT項目中表現(xiàn)更加突出，也具有自己獨特的地方 ： （ 1） 目標不精確 作為項目，按說應該有明確的目標， IT 項目也不該例外。但是，實際的情況卻是：大多數(shù)的 IT 項目的 目標 卻很不 精確、 經(jīng)常出現(xiàn) 任務邊界模糊 的情況。而且， IT 項目的 質(zhì)量要求主要是由項目團隊定義 ，而不是客戶 。 在信息系統(tǒng)開發(fā)中，客戶常常在項目開始時只有一些初步的功能要求，沒有明 確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統(tǒng)項目的任務范圍很大程度上取決于項目組所做的系統(tǒng)規(guī)劃和需求分析。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指標并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項目所應達到的質(zhì)量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔負起審查任務。 為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項目的任務范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請信息系統(tǒng)項目監(jiān)理或咨詢機構(gòu)來監(jiān)督項目的實施情況。 （ 2） 目標的漸進性 與其他類型的項目不同的是，一個 IT 產(chǎn)品或服務項目完成之前是不可見的，為了解決這個問題，必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品 是什么。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務和名譽損失。因此某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗。 因為項目的產(chǎn)品或服務事先不可見，在項目前期只能粗略進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確，這也稱為項目的漸進性。在這個逐漸明晰的過程中一定會進行很多修改，產(chǎn)生很多變更。因此，在項目執(zhí)行過程中要注意對變更的控制，特別是要確保在細化 6 過程中盡量不要改變工作范圍，否則項目可能改來改去，永遠做不完 。 （ 3） 項目的 階段性 項目的階段性決定了項目的歷 時有限，具有明確的起點或終點，當實現(xiàn)了目標或被迫終止時項目即結(jié)束。在開始一個 IT 項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務都必須明確時間要求?？赡茼椖恐凶畛Ｂ牭?項目經(jīng)理抱怨 “ 這個項目要什么時候 才算 完成？ ” 項目階段性使得項目團隊都是臨時的組織，一般在項目開始時組成跨專業(yè)項目小組，結(jié)束后小組即解散，在項目執(zhí)行的過程中成員還可能會發(fā)生變化。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造 成項目的失敗。優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。 （ 4） 不確定性 不確定性是指 IT 項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成。由于 項目計劃和預算本質(zhì)上是基于對未來的估計和假設 基礎上 進行的預測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風險和意外， 也會 使項目不能按計劃運行。因此，在項目管理中還要注意制定切實的計劃 以及對 具體問題 進行 具體分析 。 關于項目計劃， 在實際 項目管理 工作中 我們常見到有兩個極端的現(xiàn)象 ，一是不 作 計劃 。一些項目經(jīng)理認為反正計劃跟不上變化，索 性不要計劃。 另一個極端 是過度 的 計劃， 項目經(jīng)理期望 將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手 。但是我們知道， 詳細的計劃是試圖精確地預測未來， 這 也是不切實際的 。 在 計劃的實際 執(zhí)行中 ，他 會發(fā)現(xiàn) 計劃很難 與實際一致，而不得不頻繁地進行調(diào)整。 項目計劃是必須做的，而 兩種 極端都是不可取的。 盡管有項目計劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就要求項目經(jīng)理必須掌握必要的工具方法，抓住整體過程和控制要素，在一些基本原則的指導下對問題進行具體分析，根據(jù)實際情況靈活應對。因此，項目管理不應照搬照套固定 流程或模式。 （ 5） 需求變化頻繁 隨 IT 項目 的 進展 ， 客戶 的 需求 也會發(fā)生 變 化 ， 從而 導致項目進度、 項目 費用等不斷 發(fā)生 變更。盡管 項目團隊 已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究， 與客戶也 簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)實施的進展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導致