【正文】 第一篇：責任成本管理制度責任成本管理制度第一章 總 則第一條根據(jù)中鐵電氣化局集團股份有限公司電經(jīng)[2014]381(關(guān)于印發(fā)《中鐵電氣化局集團工程項目責任成本精細化管理實施操作指南（試行）》的通知)精神，結(jié)合項目部實際情況，為加強項目部責任成本管理，明確各部門在成本管理中的職責與分工，規(guī)范工程項目經(jīng)濟行為和成本管理業(yè)務(wù)流程，確保實現(xiàn)公司下達的責任成本管理目標，特制定本制度。第二條 工程項目責任成本管理（以下簡稱“責任成本管理”）是指項目在履約過程中，確定各級責任層次，按照項目經(jīng)濟責任制的目標要求，對責任范圍內(nèi)的可控成本采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟等措施，通過預(yù)測、控制、考核等手段，完成項目的經(jīng)濟責任目標，實現(xiàn)項目效益最大化的管理活動。第三條 責任成本管理的基本原則（一）目標性原則。即公司要求工程項目部實現(xiàn)的利潤指標是明確的，并通過絕對數(shù)和相對數(shù)形式下達項目經(jīng)理部（以下簡稱“項目部”）；（二）適度從緊原則。指根據(jù)公司下達項目部的利潤指標建立在施工調(diào)查和科學(xué)的施工組織基礎(chǔ)上，通過測算工程項目收入與成本費用稅金，合理并從緊確定工程項目利潤目標；（三）現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入、流出）為核心原則。指公司下達的利潤指標，在施工過程中，須通過現(xiàn)金凈流入逐步體現(xiàn)；（四）責權(quán)利相結(jié)合的原則。各項成本費用的支出與補償均應(yīng)與相關(guān)責任主體相結(jié)合，建立獎罰激勵機制。第二章 責任成本管理體系建設(shè)第四條 建立項目部二級責任成本管理體系。按照責權(quán)利相結(jié)合的原則，根據(jù)管理層級、責任范圍、成本要素的不同，實行分級管理、歸口組織、分工協(xié)作，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責的成本管理體系。第五條 機構(gòu)設(shè)置與人員配備（一）項目部機構(gòu)設(shè)置與人員配備項目部必須成立責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，項目工經(jīng)部為項目層責任成本管理主責部門。項目部領(lǐng)導(dǎo)小組主要成員如下：組 長：鄭亞軍副組長：呂威、汪衛(wèi)國、郭彥海組 員：徐啟修、張勝利、王玉明、郝占光、閆俊、鄭家仁 第六條 項目責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組及其成員職責貫徹落實公司責任成本管理各項規(guī)章制度，確保完成公司下達的責任成本目標預(yù)算；對公司下達的責任成本指標進行分解，并明確各責任中心管理目標；組織責任成本核算，實施項目責任成本的過程控制，并按照要求建立、登記責任成本管理臺賬、組織經(jīng)濟活動分析工作。，按照項目法要求，組織施工生產(chǎn)，對項目財務(wù)收支和經(jīng)濟效益全面負責；，按照成本性質(zhì)，劃分責任中心，明確各責任中心職責和管理目標；、項目生產(chǎn)資源配置方案和項目責任預(yù)算，組織制定并實施各種技術(shù)革新方案，組織做好變更調(diào)概索賠工作，及時辦理已完工程的計價確認和資金清收工作，嚴格控制成本費用支出，確保項目成本管理目標的實現(xiàn)；、協(xié)調(diào)各部門開展成本控制工作，建立健全責任成本管理臺賬，定期組織開展月度成本及季度經(jīng)濟活動分析工作。； ；； ，創(chuàng)造一個良好的施工環(huán)境。，編制施組、優(yōu)選施工方案，計算工程數(shù)量，編制施工計劃；；、新工藝、新材料，努力降低項目施工成本； ；，負責內(nèi)、外部計量數(shù)量的確認工作。，編制物資需求計劃；月末根據(jù)收方數(shù)量，向物機部提供各單項工程物資消耗數(shù)量；，組織施工調(diào)查報告的編寫；； ；，并形成工程數(shù)量對比分析表；、工程（經(jīng)）部、現(xiàn)場領(lǐng)工員、勞務(wù)公司進行月度完成工程量現(xiàn)場計量收方工作；、工程(經(jīng))部開展成本核算與分析，及時編制和上報責任成本臺賬。、研究項目的合同、答疑、報價清單和招標文件，結(jié)合公司的合同交底，將投標數(shù)量、單價與施工圖數(shù)量、市場單價、施工數(shù)量進行對比，分析項目盈利和虧損點，確定項目變更索賠的重點和方向，編制變更索賠的工作計劃；，建立責任成本控制臺賬； ，辦理勞務(wù)結(jié)算，建立勞務(wù)隊伍分包計價臺賬；（季）進行驗工計價，建立驗工計價臺賬； 、變更、索賠項目費用預(yù)算，配合工程技術(shù)人員完成各項變更、索賠手續(xù)，并建立變更設(shè)計調(diào)概索賠臺賬；，分析實際成本與預(yù)算成本產(chǎn)生差異的原因，提出相應(yīng)解決方案。、整理、編制、上報、核對等工作。；，組織制定勞務(wù)分包單價，按照施工組織設(shè)計和生產(chǎn)資源配置計劃，編制工程直接成本控制預(yù)算；，組織編制主要材料需求計劃，按照已完工程數(shù)量，組織編制主要材料消耗計劃；、工程部、工經(jīng)部會同財務(wù)部開展成本核算與分析，及時編制和上報責任成本臺賬；；，參加項目部經(jīng)濟活動分析會。，建立物資消耗控制臺賬； ；，編制物資采購和機械設(shè)備租賃計劃；，建立健全必要的物資供應(yīng)臺賬，如《分工號物資限（定）額供應(yīng)臺賬》和《物資收、發(fā)、存臺賬》；，編制物資動態(tài)表，及時將物資庫存和消耗情況與財務(wù)部門進行核對，做到賬實相符、賬賬相符；、機械費用的支出進行分析； ，按合同約定給予獎罰。，分析并反饋有關(guān)成本信息；，建立責任費用經(jīng)費支出控制臺賬，嚴格控制非生產(chǎn)性費用支出；，嚴格執(zhí)行資金集中管理規(guī)定，按時編制資金使用計劃，及時上繳公司各項上交款；、采購結(jié)算； ，并組織撰寫分析報告。，監(jiān)督指導(dǎo)項目財務(wù)部按時編制上報責任成本管理臺賬； 開展成本核算，參與項目部重大經(jīng)濟事項的決策； ，資金的集中與上交，對項目資金收支的合法性、合規(guī)性負責；。，做好項目部辦公用品、低值易耗品的購買、發(fā)放和管理；，建立車輛油料、修理費獎罰考核制度；，建立業(yè)務(wù)招待費控制指標，健全并及時登記業(yè)務(wù)招待費使用臺賬；，嚴格控制加班工資、假日工資支出； 、競標等優(yōu)化引入工作；。第三章 責任成本管理的過程控制第七條 項目管理策劃，要立即確定項目部定員編制，組成項目管理團隊。在開展深入細致的現(xiàn)場調(diào)查、核定實物工程數(shù)量、調(diào)查確定工料機單價、仔細研析招標文件與合同條款等工作后，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計，編制項目管理策劃書報上級審批后組織實施。第八條 施工方案逐級優(yōu)化方案優(yōu)化過程控制是責任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。是項目產(chǎn)生效益的源泉，通過強化過程控制，責任到人，確保項目效益得到保證。項目部對實施性施工組織設(shè)計進行逐級優(yōu)化，制訂可行的施工方案，通過提出改進方案，評價改進方案，選定技術(shù)和經(jīng)濟最優(yōu)的施工方案。第九條 工程數(shù)量控制。項目部必須在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排項目部有關(guān)部門人員分階段對現(xiàn)場實測，確定項目整體及各預(yù)算單元實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽批后作為各責任單元承包工程數(shù)量，并以此編制準確的責任單元預(yù)算。同時應(yīng)依據(jù)經(jīng)審核無誤的施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，根據(jù)實測的數(shù)量建立工程數(shù)量明細賬。設(shè)計、施工方案優(yōu)化等引起的工程數(shù)量增減，應(yīng)及時調(diào)整臺賬。項目部要確保將施工設(shè)計圖數(shù)量與變更數(shù)量從業(yè)主處全部驗回，對分包工程數(shù)量要嚴格控制在分包隊伍實際完成的合格工程數(shù)量之內(nèi)，不得超驗。第十條 材料設(shè)備招標采購材料、設(shè)備集中招標采購，按照公司規(guī)定，達到一定數(shù)額的物資、設(shè)備的采購，必須集中招標采購。材料數(shù)量的管理。一是依據(jù)中標報價相應(yīng)的工程量，按預(yù)算定額計算匯總的各種材料數(shù)量為首次控制數(shù)量。二是按照施工圖（包括方案優(yōu)化）和現(xiàn)場施工實際數(shù)量，計算匯總的各種材料數(shù)量為第二次控制量。三是材料的分解控制，將各種材料數(shù)量分解到各單項工程和各施工隊，建立臺賬，進行總量控制。建立材料的“逐日登記”制度。項目部所有購入的材料，必須在發(fā)生業(yè)務(wù)的當天收齊發(fā)料單據(jù)并登記入賬，做到日清月結(jié)。日清是指當日收發(fā)領(lǐng)用的材料必須通過帳表及時地反映出來。月結(jié)是指項目部按月結(jié)清每個勞務(wù)隊伍已完的工程材料數(shù)量，月末進行材料盤點，結(jié)清每個勞務(wù)隊伍的實際消耗數(shù)量，按月進行材料成本節(jié)超考核。項目設(shè)備控制。按照施組，合理安排配套的機械設(shè)備投入。加強現(xiàn)場機械設(shè)備的維修保養(yǎng)，定人定機，明確責任。最大限度的提高設(shè)備的完好率和使用率。建立機械設(shè)備使用管理核算臺賬，合理安排完好機械設(shè)備轉(zhuǎn)場。已經(jīng)完成施工任務(wù)的機械設(shè)備，應(yīng)維修好，及時轉(zhuǎn)場，避免造成停機浪費，加大成本。第十一條 項目部管理費用控制項目部管理費用主要包括：項目管理人員的工資及附加費，各種保險，獎金，固定置產(chǎn)購置、折舊、修理費，辦公費用，交通費用、差旅費用、招待費、勞動保護費、住房公積金、投標及經(jīng)營費用、臨時房屋費、工程交驗費、竣工資料費等。項目部經(jīng)費控制。編制責任成本預(yù)算時，應(yīng)按照工期要求，宏觀分配到各年度，進行年度計劃指標控制。項目部經(jīng)費調(diào)整。如果責任成本預(yù)算中的項目部經(jīng)費在實施中有缺口，可通過變更索賠等在創(chuàng)效中提取一定比例，作為調(diào)整控制的目標。第十二條 責任成本預(yù)算編制方法責任成本預(yù)算原則上依據(jù)建設(shè)施工合同；項目管理目標責任書；施工圖及相關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范以及業(yè)主計量支付的相關(guān)規(guī)定；集團公司成本核算內(nèi)控標準指導(dǎo)標準和子分公司、項目部成本控制內(nèi)控標準及核算標準；項目部根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查等方式分析并經(jīng)上級管理機構(gòu)審核確認的工料機、設(shè)備等內(nèi)控價格；項目現(xiàn)場調(diào)查等預(yù)控管理成果資料；《項目管理策劃書》和集團公司（子分公司）相關(guān)管控建議；主要材料采購、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價；公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等；經(jīng)審批的施工組織和施工方案；以及施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量；成本責任中心和成本核算單元的劃分預(yù)控成果、集團公司、子分公司相關(guān)管理規(guī)定等；工程數(shù)量采用施工圖數(shù)量；工、料、機消耗量根據(jù)內(nèi)控標準確定；定額缺項時，根據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整；各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定的規(guī)定進行編制。各成本要素單價按下述原則確定：、測算價、市場信息價、調(diào)查價；，按公司物機部提供的現(xiàn)場調(diào)查價或中標單價綜合計算所得的單價；；（分包單價中含機械費的除外）；，可參考行業(yè)類似預(yù)算定額或通過現(xiàn)場測定、分析來確定其預(yù)算成本；、人事令、相關(guān)費用控制文件進行計算匯總。第十三條項目部責任成本控制預(yù)算編制（一）項目部責任成本控制預(yù)算編制工作由項目經(jīng)理主持，工經(jīng)部牽頭，工程部、財務(wù)部、物機部、辦公室等部門配合，按照381號規(guī)定，結(jié)合公司審批的實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包模式、工程所在地的生產(chǎn)資料價格編制，項目部責任控制預(yù)算需要上報公司工經(jīng)部審批備案，原則上項目部責任成本控制預(yù)算不得大于公司下達的責任成本目標預(yù)算，時間要求在項目部組建通知下達后的一個半月內(nèi)完成，圖紙未到的，在單項工程圖紙達到后10日內(nèi)完成；（二）責任成本核算對象劃分原則；（三）責任成本控制預(yù)算編制 ，計算各單項工程的施工圖數(shù)量； ；根據(jù)測量結(jié)果，計算施工圖數(shù)量與施工數(shù)量的差異，制定變更簽證的方案和措施；、機構(gòu)設(shè)置和人員、工期安排編制現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算；，將單項工程責任成本要素主要分為：勞務(wù)（分包）成本（如為專業(yè)分包則包括材料成本）、材料成本、措施費成本（主要指周轉(zhuǎn)材料和機械費成本）；；各單項工程成本控制預(yù)算、工程項目經(jīng)費預(yù)算加總后為項目責任成本控制預(yù)算。（四）工經(jīng)部在完成責任成本控制預(yù)算編制工作后3日內(nèi)，工程部向項目部物機部、財務(wù)部提供工程項目物資消耗總量計劃和各單項工程物資消耗計劃。第十四條 責任成本施工過程中的管理（一）與業(yè)主的計量管理、合同書以及業(yè)主關(guān)于驗工計價的其他相關(guān)規(guī)定，明確驗工計價的程序和方法。工作，按照業(yè)主的規(guī)定，及時提供每期驗工計價所需的經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理簽認的已完工程數(shù)量等原始資料,包括設(shè)計變更資料。，在規(guī)定的時間內(nèi)上報驗工計價資料，并積極跟蹤落實驗工計價審批情況，不允許出現(xiàn)滯后計價，確保驗工計價及時得以批復(fù)。（二）責任成本計價管理，對項目實行內(nèi)部責任成本驗工計價。，每季度末次月10之前辦理完畢。，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。，同時核定項目每個季度的責任費用。責任成本計價將做為季度經(jīng)濟活動分析收入的依據(jù)。（三）勞務(wù)管理； ，嚴禁使用局、公司和股份公司發(fā)布的不合格名錄中的勞務(wù)隊伍，勞務(wù)隊伍的單位名稱、法人代表和聯(lián)系人有任一條件與不合格名錄信息相符的，嚴禁使用。所選用的勞務(wù)隊伍必須是經(jīng)審查合格后簽發(fā)《準入證》的勞務(wù)隊伍。，后進場施工，勞務(wù)合同必須報公司評審，評審?fù)ㄟ^后方能與勞務(wù)隊伍簽訂合同。；，項目部不得以任何補充協(xié)議或補充合同增加結(jié)算數(shù)量或提高結(jié)算單價。施工過程中若情況發(fā)生變化，需要修改合同的，必須上報公司審批同意后，才能按修改的數(shù)量或單價進行結(jié)算。工經(jīng)部負責審核結(jié)算的項目和數(shù)量，安質(zhì)部負責質(zhì)量評價、物機部負責組織對勞務(wù)隊伍消耗的材料進行考核，并按合同約定給予獎罰，工經(jīng)部負責按合同約定單價進行結(jié)算，項目經(jīng)理負責最終審核。但對于出現(xiàn)以下情形的，項目工程（經(jīng)）部門堅決不予結(jié)算：一是未簽訂勞務(wù)合同或無公司評審的勞務(wù)分包合同；二是結(jié)算單價超過合同單價；三是結(jié)算數(shù)量超過當月實際完成數(shù)量；四是不符合公司勞務(wù)管理辦法規(guī)定。，要嚴格按計件結(jié)算。，竣工結(jié)算應(yīng)有勞務(wù)隊伍負責人和項目部職能部門及規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)簽字，并上報公司工經(jīng)部于十天內(nèi)審核后，由項目部與勞務(wù)分包單位辦理末次結(jié)算，雙方必須簽訂“末次結(jié)算封賬協(xié)議”，進行合同封閉，減少事后經(jīng)濟糾紛。（四）物資及機械設(shè)備管理項目部物資管理遵照建筑公司物資管理辦法的規(guī)定執(zhí)行。（五）安全質(zhì)量管理，切實做好安全質(zhì)量管理工作；，建立安全費用專項臺帳，確保生產(chǎn)安全，質(zhì)量優(yōu)良，防止發(fā)生安全質(zhì)量事故造成項目成本增加。（六）變更設(shè)計及調(diào)概索賠管理變更設(shè)計及調(diào)概索賠是項目降低經(jīng)營風險、創(chuàng)造效益的重要途徑，項目部要認真學(xué)習、分析、研究項目的合同、答疑、報價清單和招標文件，找出利潤項目和虧損項目，確定項目變更和索賠的重點和方向，編制變更和索賠的工作計劃，并落實到部門和個人。制訂變更索賠計劃。依據(jù)合同，結(jié)合現(xiàn)場實際，制訂變更索賠計劃，定人定責，進行資料收集，為變更索賠提供充分的資料支撐。編報變更索賠資料，必須進行技術(shù)經(jīng)濟比較。提出的變更設(shè)計，必須保證安全、質(zhì)量為前提，同時進行方案的經(jīng)濟比較避免盲目運作。變更索賠工作應(yīng)形成制度化。項目部每月至少召開一次變更索賠的專題會議，集思廣益尋找變更索賠理由，總結(jié)變更索賠情況，布置新的變更索賠計劃。（七）應(yīng)交公司管理費和現(xiàn)場經(jīng)費的管理 （資金）管理①項目部根據(jù)每季度確定的收入和公司下達的管