【正文】 第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)習(xí)心得現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)習(xí)心得在學(xué)習(xí)企業(yè)管理之前，我以為企業(yè)管理只是那些企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)人員和決策者才能做的工作，才能學(xué)習(xí)的知識(shí)，而作為一個(gè)管理者只是管理手下的一些工作人員做好自己的工作，對(duì)于什么才叫真正的管理并不是很明白開(kāi)始學(xué)習(xí)企業(yè)管理，首先我學(xué)到了很多以前不知道的知識(shí)，使我受益匪淺。我學(xué)到了一些關(guān)鍵的定律和效應(yīng)一：不值得定律不值得做的事情不要做班尼斯說(shuō)：“最聰明的人是那些對(duì)無(wú)足輕重的事情無(wú)動(dòng)于衷的人，但他們對(duì)較重要的事物卻總是很敏感。那些太專(zhuān)注于小事的人通常會(huì)變得對(duì)大事無(wú)能?！痹谏钪?，總是為一些美中不足自尋煩惱的人很多，很顯然，這種人是在平白無(wú)故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。張毅是計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的碩士生，畢業(yè)后去了一家大型軟件公司工作。工作沒(méi)多久，他就憑借深厚的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)和出色的工作能力，為公司開(kāi)發(fā)出了一套大型財(cái)務(wù)管理軟件，得到了單位同事的稱(chēng)贊和領(lǐng)導(dǎo)的肯定。去年還被提升為開(kāi)發(fā)部經(jīng)理。他不但精通技術(shù)，還是一個(gè)值得下屬信任和尊敬的上司，開(kāi)發(fā)部在他的領(lǐng)導(dǎo)下取得了不凡的業(yè)績(jī)。公司老總認(rèn)為張毅是個(gè)人才，就把他提升到總經(jīng)辦，負(fù)責(zé)全公司的管理工作。接到任命通知后，張毅并不高興，因?yàn)樗钌钪雷约旱奶亻L(zhǎng)是技術(shù)而不是管理，如果去做純粹的管理工作，不但會(huì)使自己的特長(zhǎng)無(wú)法發(fā)揮，還會(huì)使自己的專(zhuān)業(yè)技能被荒廢掉，尤其重要的是自己并不喜歡做管理?？墒?，礙于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和面子，張毅還是接受了這份對(duì)于他來(lái)說(shuō)不值得做的事情。果然，接下來(lái)的一個(gè)月他雖然做了很大的努力，但結(jié)果卻令人失望，上司也開(kāi)始對(duì)他施加壓力。現(xiàn)在的張毅不但感到工作壓抑，毫無(wú)樂(lè)趣，還越來(lái)越討厭工作和這個(gè)職位，甚至想到了跳槽。職場(chǎng)中人３／４的精力都要花在與工作有關(guān)的事情上，如果一天花這么多時(shí)間在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要變成一件再痛苦不過(guò)的差事了，就像張毅一樣，甚至還會(huì)影響到自己的遠(yuǎn)大前程。所以，奉勸那些把星期五當(dāng)作最棒的一天的人們，不要再無(wú)謂地耗費(fèi)自己的生命了。一個(gè)覺(jué)醒的朋友在離開(kāi)他的公司時(shí)曾寫(xiě)下了這樣一段：是時(shí)候了，該走了，該離開(kāi)這個(gè)不能再讓我振奮、再給我新知的地方了。我只是惋惜在那對(duì)我來(lái)說(shuō)異常寶貴的逝去的時(shí)光中我做了不值得的付出。我不想讓自己的人生越來(lái)越狹隘，也不想繼續(xù)花時(shí)間和心力在不值得的事情上。離開(kāi)不是因?yàn)檐浫?，不是因?yàn)橄胍徽J(rèn)同，而是因?yàn)槲乙非笪易约旱膬r(jià)值，追求值得我做的一切。這段話(huà)很發(fā)人深省，每讀一遍都會(huì)有新的感覺(jué)。不值得備忘錄人的資源和能量是有限的，你無(wú)法同時(shí)做好數(shù)件同等重要、難度又都很大的事情。培養(yǎng)和滿(mǎn)足員工的成就感對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，只有讓員工覺(jué)得自己所從事的是值得做 的事情，才會(huì)大大地激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。所以，作為企業(yè)或一個(gè)組織，就應(yīng)該對(duì)員工的性格特性進(jìn)行深入分析，并根據(jù)分析結(jié)果合理分配工作，比如，讓富有權(quán)力欲的員工擔(dān)任他能勝任的主管工作；讓富有成就欲望的員工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在完成時(shí)給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓獨(dú)立意識(shí)不強(qiáng)的員工參與那種要由一個(gè)團(tuán)體共同完成的工作等。除此之外，還有很重要的一點(diǎn)應(yīng)該引起企業(yè)管理層的注意，那就是對(duì)員工成就感的培養(yǎng)和滿(mǎn)足。“成就感”是一個(gè)人取得成績(jī)后產(chǎn)生的自我滿(mǎn)足的感覺(jué)。因?yàn)槿说膬r(jià)值觀、世界觀的不同，所以每個(gè)人對(duì)成績(jī)的認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)不同，與之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，從事同樣工作、各方面待遇都基本相同的兩個(gè)人，就有可能一個(gè)有成就感，而另一個(gè)卻不以為然。同樣，兩個(gè)成就完全不同的人也可能因?yàn)閮r(jià)值觀、世界觀的不同，而造成有成就的人絲毫感覺(jué)不到成就感，而沒(méi)什么成就的倒?jié)M有成就感。雖然，不同的價(jià)值觀決定不同的成就感，但這并不意味著企業(yè)對(duì)員工的成就感就無(wú)從把握。相反，企業(yè)通過(guò)員工的表現(xiàn)完全可以掌握每一個(gè)人的成就標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椋恳粋€(gè)人都希望目前所從事的工作能有助于實(shí)現(xiàn)自己的理想，這一點(diǎn)是最基本的，所以，企業(yè)完全可以通過(guò)加大人力資本投入，加強(qiáng)對(duì)員工的知人善任和教育培訓(xùn)，努力構(gòu)建尊重員工、以員工為本的企業(yè)文化，讓員工覺(jué)得在現(xiàn)供職單位長(zhǎng)期干下去是有前途的。這無(wú)疑是培養(yǎng)員工的成就感和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感的最好的方法。對(duì)成就感的渴望是每個(gè)人與生俱來(lái)的，每個(gè)人都希望工作富有意義，自己能夠承擔(dān)更多責(zé)任，能力得以施展，并且得到人們的認(rèn)可，這也是員工努力工作的最大動(dòng)力。所以，管理者應(yīng)特別關(guān)注對(duì)員工成就感的培養(yǎng)和滿(mǎn)足，并要采取一定的方法：樹(shù)立員工的自信心：一個(gè)平日唉聲嘆氣、縮頭縮腦的員工是不會(huì)有成就感的。提供適度挑戰(zhàn)性的工作：這個(gè)挑戰(zhàn)應(yīng)該是經(jīng)過(guò)員工自己的努力和上級(jí)的幫助能夠完成的。提供充分信任的獨(dú)立空間核心理念：不值得做的事情，就不值得做好。應(yīng)用要訣：合理運(yùn)用資源和時(shí)間，把值得做的事情做好。應(yīng)用領(lǐng)域：社會(huì)生活、組織管理。學(xué)習(xí)后可以深刻認(rèn)識(shí)和有效解決的問(wèn)題決策問(wèn)題職業(yè)選擇問(wèn)題激勵(lì)問(wèn)題戀愛(ài)問(wèn)題資源配置問(wèn)題個(gè)人消費(fèi)問(wèn)題個(gè)人愛(ài)好問(wèn)題不值得定律的管理啟示許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。下面有4個(gè)很好的理由說(shuō)明了絕對(duì)不要做不值得做的事：做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時(shí)費(fèi)力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿(mǎn)足感。不值得做的事會(huì)消耗時(shí)間與精力。資源是稀缺的，用在一項(xiàng)活動(dòng)上的資源不能再用在其他的活動(dòng)上。不值得做的事會(huì)賦予自己生命。社會(huì)學(xué)家韋伯警告說(shuō)：一項(xiàng)活動(dòng)的單純規(guī)律性會(huì)逐漸演變?yōu)楸厝恍?。不值得做的事?huì)生生不息。做了不值得的事之后，接下來(lái)要為不值得之事繼續(xù)提供值得后續(xù)的理由。不然你的精神無(wú)從寄托。成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。很多事情只不過(guò)是在浪費(fèi)我們大家的時(shí)間、精力和生命罷了。一流的人做一流的事，不該做的事，千萬(wàn)別去做。很多時(shí)候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。二：手表定理只有一塊手表，可以知道時(shí)間；擁有兩塊或者兩塊以上的手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)制造混亂，會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。這就是著名的手表定律。深層含義在于：每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的行為準(zhǔn)則或者價(jià)值觀念，否則他的工作和生活必將陷入混亂。手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所適從。適用條件第一個(gè)前提是這兩塊表顯示的時(shí)間是不同的，如果時(shí)間顯示是一致的，那就不存在分歧，或雙重標(biāo)準(zhǔn)了；第二如果有兩塊表顯示時(shí)間不同，我們必須要知道哪一塊才是唯一正確的表，因?yàn)橹荒苡幸粋€(gè)是正確的；第三這兩塊表必須是在同一個(gè)時(shí)區(qū)（采用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的地區(qū)），應(yīng)為在不同時(shí)區(qū)的時(shí)間是不一致的，這樣才有可比性，這也要“因地制宜”。在這些前提下，我們才能去談?wù)勥@個(gè)定律。運(yùn)用制定出的目標(biāo)一定要明確；績(jī)效考核時(shí)一定要按照既定的績(jī)效目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，千萬(wàn)不能臨時(shí)隨意變更，否則，很容易讓員工對(duì)公司的大政方針產(chǎn)生疑惑，進(jìn)而對(duì)公司失去信心；管理制度一定是對(duì)事不對(duì)人，即一事同人，要“制度面前人人平等”；在管理運(yùn)做方面，“一個(gè)上級(jí)的原則”一定要遵守，否則必然會(huì)引起混亂。設(shè)置雙重標(biāo)準(zhǔn)是制定者的錯(cuò)。一個(gè)人正常情況下不會(huì)戴兩塊表，除非他是賣(mài)表的修表的可能會(huì)同時(shí)帶很多表出門(mén)，很多人現(xiàn)在根本不戴手表，因?yàn)槭謾C(jī)已經(jīng)成為大部分人必備隨身工具，如果要知道準(zhǔn)確時(shí)間看手機(jī)就行了，但是許多人還是會(huì)戴手表，只是這塊表的準(zhǔn)確性并不是最重要的，它的主要作用是作為一種裝飾或身份的象征。一個(gè)企業(yè)組織也不應(yīng)該出臺(tái)兩個(gè)相互矛盾的標(biāo)準(zhǔn)，除非他是處于制度標(biāo)準(zhǔn)制定前期，還在征求意見(jiàn)的階段，就像拿出兩塊表比較一下需要驗(yàn)證哪一塊表的時(shí)間更準(zhǔn)確，制度標(biāo)準(zhǔn)也需要比較驗(yàn)證看是否合理準(zhǔn)確實(shí)用，最后留下的一定是一套制度或標(biāo)準(zhǔn)。所以常規(guī)情況下是不會(huì)有兩種標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)存在的。當(dāng)然會(huì)因?yàn)闀r(shí)勢(shì)的改變出臺(tái)新的標(biāo)準(zhǔn)，但舊標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)來(lái)得及廢止的情況，這種情況下公司決策層一定要明確一下，在過(guò)渡期應(yīng)該怎樣執(zhí)行。這就好比如果只有一塊表，即使顯示的時(shí)間是錯(cuò)的（他可能并不知道是錯(cuò)的），他也只能按這個(gè)時(shí)間做事。但是如果你給他兩塊表，時(shí)間又不一樣，他就無(wú)法確定哪一塊是正確的時(shí)間了，但這是給他表的人（標(biāo)準(zhǔn)制定人）的錯(cuò)，你為什么給他兩塊表，而又不告訴他哪一塊表的時(shí)間是正確的？這就像在跑步比賽時(shí)，只能規(guī)定一個(gè)目的地，這樣我們才能判定誰(shuí)取得了最終勝利，如果我們?cè)O(shè)了兩個(gè)目的地，那就不能責(zé)怪選手，一定是組織跑步比賽者的錯(cuò)。如果有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也就是說(shuō)兩個(gè)都是正確的（這應(yīng)該是不成立的，一定有一個(gè)時(shí)間是錯(cuò)的，但是如何判定哪一塊表示錯(cuò)誤的，就需要第三塊第四塊表來(lái)驗(yàn)證或找報(bào)時(shí)臺(tái)來(lái)確認(rèn)了），那就會(huì)陷入困惑。所以在同一個(gè)時(shí)區(qū)一定只有一種時(shí)間是正確的，在同一個(gè)公司同一個(gè)時(shí)期也只能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，否則執(zhí)行者就會(huì)陷入兩難選擇，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，必須有一個(gè)作為仲裁的部門(mén)或職位，做出正確的裁決，以避免執(zhí)行人無(wú)法選擇該如何執(zhí)行的情況。一個(gè)組織不能由兩個(gè)以上的人來(lái)同時(shí)指揮，而且指揮的方向又不一致，這將使這個(gè)組織無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。三：80/20定律：0/20法則（The 80/20 Rule），又稱(chēng)為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則、猶太法則。此法則是由約瑟夫朱蘭（Joseph ）根據(jù)維爾弗雷多帕累托本人當(dāng)年對(duì)意大利20%的人口擁有80%的財(cái)產(chǎn)的觀察而推論出來(lái)的。80：20法則只是帕累托分布函數(shù)在特定常數(shù)時(shí)的一個(gè)特定值，其他極端的還有64：4等，在財(cái)富分配方面，意味著80%的財(cái)富被20%的人擁有，或者64%的財(cái)富屬于4%的人。財(cái)富按帕累托函數(shù)分布，但社會(huì)福利的目標(biāo)是令這個(gè)函數(shù)變得盡量扁平，不是那么陡峭，令財(cái)富的分配不那么極端。80/20的法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來(lái)存在著無(wú)法解釋的不平衡。一般來(lái)說(shuō)，投入和努力可以分為兩種不同的類(lèi)型：多數(shù)，它們?cè)斐芍饕?、重大的影?0/20原則極其靈活多用?！八苡行У剡m用于任何組織、任何組織中的功能和任何個(gè)人工作?！彼畲蟮挠锰幵谟冢寒?dāng)你分辨出所有隱藏在表面下的作用力時(shí)，你就可以把大量精力投入到最大生產(chǎn)力上并防止負(fù)面影響的發(fā)生。80/20法則專(zhuān)家告訴我們，要遵守下列事項(xiàng)： 鼓勵(lì)特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；尋求捷徑，而非全程參與； 選擇性尋找，而非巨細(xì)無(wú)遺的觀察；在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)；在日常生活中，找人來(lái)負(fù)責(zé)一些事務(wù)，我們可以讓園藝師、汽車(chē)工人、裝潢師和其他專(zhuān)業(yè)人士來(lái)發(fā)揮最大的效益，不需事必躬親； 小心選擇事業(yè)和雇員，如果可能，就自己當(dāng)老板； 只做我們最能勝任且最能從中得到樂(lè)趣的事；從生活的深層去探索，找出那些關(guān)鍵的20％，以達(dá)到80％的好處；平靜，少做一些，鎖定少數(shù)能以80/20法則完成的目標(biāo)，不必苦苦追求所有機(jī)會(huì)。當(dāng)我們處于創(chuàng)造力巔峰，幸運(yùn)女神眷顧的時(shí)候，務(wù)必善用這少有的“幸運(yùn)時(shí)刻80/20法則不僅在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)領(lǐng)域應(yīng)用廣泛，它對(duì)我們的自身發(fā)展也有重要啟示，讓我們學(xué)會(huì)避免將時(shí)間和精力花在瑣事上，要學(xué)會(huì)抓主要矛盾。一個(gè)人的時(shí)間和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”幾乎是不可能的，要學(xué)會(huì)合理分配我們的時(shí)間和精力。要想面面俱到還不如重點(diǎn)突破。把80%的資源花在能出關(guān)鍵效益的20%的方面，這20%的方面又能帶動(dòng)其余80%的發(fā)展。80/20法則能做什么？80/20法則是如此普遍，凡是認(rèn)真看待80/20法則的人，都會(huì)從中得到有用的認(rèn)識(shí)，有時(shí)甚至因此而改變命運(yùn)。運(yùn)用80/20法則有兩種方法：80/20分析法和80/20思想。80/20分析法80/20分析法檢驗(yàn)兩組類(lèi)似數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，并用來(lái)改變它們所描述的關(guān)系。一個(gè)主要用途是去發(fā)現(xiàn)該關(guān)系的關(guān)鍵起因——20%的投入就有80%的產(chǎn)出，并在取得最佳業(yè)績(jī)的同時(shí)減少資源損耗。假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么這部分人應(yīng)該是啤酒制造商注意的對(duì)象。盡可能爭(zhēng)取這20％的人來(lái)買(mǎi)，最好能進(jìn)一步增加他們的啤酒消費(fèi)。啤酒制造商出于實(shí)際理由，可能會(huì)忽視其余80％喝啤酒的人，因?yàn)樗麄兊南M(fèi)量只占30％。同樣的，當(dāng)一家公司發(fā)現(xiàn)自己80％的利潤(rùn)來(lái)自于20％的顧客時(shí)，就該努力讓那20％的顧客樂(lè)意擴(kuò)展與它的合作。這樣做，不但比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。再者，如果公司發(fā)現(xiàn)80％的利潤(rùn)來(lái)自于20％的產(chǎn)品，那么這家公司應(yīng)該全力來(lái)銷(xiāo)售那些高利潤(rùn)的產(chǎn)品。80/20分析法的第二個(gè)