【正文】 第一篇：高績效團隊的困惑高績效團隊的困惑最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氛圍大不如前，現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉，工作完成情況較好，但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外，部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同，平時言談中總是流露出不滿的情緒，諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊，沒有思路啊，自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應(yīng)該好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（MBO）這一管理工具，強調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)臵，并且強調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與ERP系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前良好的企業(yè)文化。A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位員工，他們是進入公司一年的B先生，C小姐，進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后，A先生了解到B先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子，但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗豐富，而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，A先生負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)：制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ)MRP計劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料。制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的機會，將手下四位員工的工作職責(zé)進行了重新劃分，經(jīng)驗豐富的D先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計劃。B先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程，C小姐負(fù)責(zé)制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP項目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標(biāo)管理工具，每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標(biāo)，所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標(biāo)，生產(chǎn)管理部門A先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計劃達(dá)成率為90％以上，原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標(biāo)又分解到部門其他四位員工，如C小姐負(fù)責(zé)采購計劃，她的目標(biāo)是原料庫存在2500萬人民幣以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率為0％。同樣，B先生負(fù)責(zé)生產(chǎn)排程，他的目標(biāo)是客戶訂單交貨期為5個工作天以下，半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標(biāo)明確，都可衡量，且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供，績效反饋非常有效，所以保證了公司激勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性，A先生這個部門的工作滿意度較高。由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進行溝通，還要與工廠倉庫、運輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進行溝通。所以A先生在部門內(nèi)一直強調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，A先生要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學(xué)習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨完成各項工作的能力。A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議，而E小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如“鼓勵提出不同意見”、“不能提出改進意見，就不要反對別人的觀點”、“不提出改進意見，就完全按別人意見做”等等。經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊，部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而，當(dāng)前在這個團隊中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象，A先生通過幾天的考慮，決定采取行動。問題：請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。請描述這個高績效團隊的價值。目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題，如何克服？ 問題回答請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。答：工作團隊是通過團隊成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力工作，結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。A先生能夠成功塑造高績效的團隊，主要有以下幾點原因：1． 其團隊人員較小，整個部門總共5個人，相互交流的障礙較少，比較容易達(dá)成一致，也比較容易形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感。2． 成員能力較強，且搭配合理。其成員都經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，且有一定的工作經(jīng)驗，而且具備技術(shù)技能、人際技能、解決問題技能等不同類型。3． 團隊角色分配合理。所謂人們在團隊中喜歡扮演的9種潛在團隊角色，包括創(chuàng)造者－革新者、探索者－倡導(dǎo)者，評價者－開發(fā)者，推動者－組織者，總結(jié)者－生產(chǎn)者，控制者－核查者，支持者－維護者，匯報者－建議者，聯(lián)絡(luò)者等，在其團隊中都有人能夠承擔(dān)且愿意承擔(dān)幾種。4． 有共同的目標(biāo)承諾及相承的個人目標(biāo)。由于采用了目標(biāo)管理工具，團隊及個人都有具體的、可衡量的、可行的績效目標(biāo)，團隊與個人都承擔(dān)相聯(lián)系的責(zé)任，目標(biāo)對團隊的起到了推動力的作用。5． 公司績效評估與激勵制度有效，團隊與個人的目標(biāo)相輔相成，績效也互相影響，個人與團隊沒有沖突。6． 倡導(dǎo)信任、溝通，使團隊成員相互間彼此信任，互相幫助。7． 提倡創(chuàng)新，不斷改進工作。A先生能夠利用及創(chuàng)造適合團隊形成的環(huán)境與氛圍，并積極投入團隊建設(shè)中去，培養(yǎng)了員工與他人合作、共享信息、包容個人差異，成功塑造了一個高績效的工作團隊。請描述這個高績效團隊的價值。答：首先，這個高績效的團隊使得部門各成員都積極參與本部門各種工作、使工作變得有趣，提高了他們的工作滿意度。其次，在這個高績效團隊中工作產(chǎn)生了正向協(xié)同作用，提高了部門的工作效率。第三，在這個高績效團隊中，成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助，滿足了他們歸屬、合群的需要。第四，在這個高績效團隊中，成員間需要加強相互交流，在這個互相依賴的環(huán)境中，促進了彼此的溝通能力。第五，在這個高績效團隊中，成員的相互學(xué)習(xí)促進了他們各項工作技能的提高。第六、在這個高績效團隊中，彼此的學(xué)習(xí)使他們都能勝任他人的工作，增加了公司的靈活性。目前A先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題，如何克服？答：這是因為在這個團隊中，由于成員彼此間相互學(xué)習(xí)、溝通充分，大家都相信能了解彼此，這就遭受了群體思維的壓制，熟悉滋生了冷漠，內(nèi)部凝聚力的增強，外部創(chuàng)新的觀念較難進入，成功導(dǎo)致了自滿、保守、封閉的態(tài)度。要克服這種現(xiàn)象，首先要使大家明白現(xiàn)在這種情況是團隊成熟的一個 自然的問題，所用成熟團隊都會經(jīng)歷這個階段。其次進行再次培訓(xùn)，培養(yǎng)成員具備更強的解決問題、人際、技術(shù)能力。最后不斷提高團隊的整體工作目標(biāo)，同時要將不斷改善也作為團隊的發(fā)展目標(biāo)，使他們不斷學(xué)習(xí)、不斷合作，繼續(xù)發(fā)展。周云海第二篇：如何打造高績效團隊《如何打造高績效團隊》 第三講 團隊的發(fā)展階段成 立 期即團隊形成的初期。在成立期：1．團隊成員的行為特征： 被選入團隊的人既興奮又緊張。高期望。自我定位？試探環(huán)境和核心人物。有許多紛亂的焦慮、困惑和不安全感。依賴職權(quán)。2．團隊組建的兩個工作重點： ■ 形成團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。■ 建立團隊與外界的初步聯(lián)系。團隊組建的兩個工作重點簡單地說一個是對內(nèi)，在內(nèi)部建立什么樣的框架；一個是對外，怎樣跟團隊之外的領(lǐng)導(dǎo)者，或其他的團隊保持聯(lián)系。(1)團隊的內(nèi)部框架需要考慮的問題： △團隊的任務(wù)是什么？△團隊中應(yīng)包含什么樣的成員？ △是否該組建這樣的團隊？ △成員的角色如何分配？△團隊的規(guī)模多大？△團隊生存需要什么樣的行為準(zhǔn)則？(2)團隊的外部聯(lián)絡(luò)需要注意的問題： △建立起團隊與組織的聯(lián)系 △確立團隊權(quán)限△團隊考評與激勵體系 △團隊與外部關(guān)系3．如何幫助團隊度過第一階段： ■ 宣布你對團隊的期望 ■ 與成員分享成功的愿景■ 提供團隊明確的方向和目標(biāo)（展現(xiàn)信心）■ 提供團隊所需的資訊 ■ 幫助團隊成員彼此認(rèn)識(1)宣布你對團隊的期望是什么。也就是希望通過團隊建設(shè)，在若干時間后，取得什么樣的成就，達(dá)到什么樣的規(guī)模。(2)明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標(biāo)是什么，向何處去。(3)為團隊提供明確的方向和目標(biāo)。在跟下屬分享這個目標(biāo)的時候，要展現(xiàn)出自信心，因為如果自己都覺得這個目標(biāo)高不可攀，那么下屬會有信心么？(4)提供團隊所需要的一些資訊、信息。比如要一個小組的成員到東北成立一個分公司，就必須給他足夠的資訊，首先包括競爭對手在這個商圈中的分布，市場占有率分別是多少；計劃在這個區(qū)域投入多少資本。(5)幫助團隊成員彼此認(rèn)識。第一階段是初識階段，大家還不知道你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，所以這個時候有必要讓團隊的成員彼此認(rèn)識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團隊合作奠定良好的基礎(chǔ)。【小活動】 認(rèn)識你真好在組建團隊的初期不妨試一個活動，名稱是“認(rèn)識你真好”。如果每一個團隊成員都通過彼此的認(rèn)識，形成一種印象和感覺的話，那么就已經(jīng)初步建立了一種比較融洽的氣氛，為后面團隊精神的培養(yǎng)，合作氣氛的營建奠定基礎(chǔ)。這個活動分成五步：第一，團隊成員組合在一起，交叉進行分組練習(xí)，每五個成員一起，最多不要超過5個。第二，每個成員介紹自己有代表性的三件事情，其中有兩件真的，一件假的。比如我曾經(jīng)做過兩年的培訓(xùn)經(jīng)理，這是一個經(jīng)歷，讓大家猜測一下是不是真的；１３歲以前一直生活貧困，這段經(jīng)歷對我以后的工作很有幫助等等。第三，其他成員來猜測，到底哪一個是真的，哪一個是假的，并說出理由。第四，由陳述者介紹一下，哪個真哪個假，依次進行。第五，提供足夠的時間，讓大家相互認(rèn)識。除了這三件事之外，可以就廣泛的問題進行溝通，以便加深彼此的了解。【自檢】在你的團隊加入新成員時舉行“認(rèn)識你真好”的活動。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________動 蕩 期第一階段完成以后，團隊就進入到第二個階段——動蕩期。1．團隊在動蕩期階段的表現(xiàn)■ 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露?！?有挫折和焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？ ■ 人際關(guān)系緊張（沖突加?。??！?對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時）?！?生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊。隨著時間的推移，一系列的問題都開始暴露出來，人們從一開始的彬彬有禮，互相比較尊重，慢慢地發(fā)現(xiàn)了每個人身上所隱藏的缺點。慢慢會看到團隊當(dāng)中一些不盡如人意的地方，比如團隊的領(lǐng)導(dǎo)朝令夕改，比如團隊成員的培訓(xùn)進度落后，剛開始承諾有很多很好的培訓(xùn)機會，為什么一遇到問題的時候就耽誤了？團隊對于團隊的目標(biāo)也開始了懷疑，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達(dá)成某個目標(biāo)，但經(jīng)過一兩個月的檢驗，基本上是高不可攀，達(dá)不到的。而人際關(guān)系方面，沖突開始加劇，人際關(guān)系變得緊張，互相猜疑、對峙、不滿，成員開始把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)產(chǎn)生不滿，尤其在問題出現(xiàn)的時候，個別有野心的成員，甚至?xí)氲教魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者，這個階段人們更多的把自己的注意力和焦點放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力在這個