【正文】 第一篇：人力資源規(guī)劃一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實(shí)需求時才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。(1)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實(shí)人數(shù)。(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測。(4)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。二． 工作分析 （1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。2.（1）準(zhǔn)備階段：重點(diǎn)要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。（1）專科以上學(xué)歷；（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨(dú)立展開市場活動。（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評分的誤差。(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。包括培訓(xùn)師費(fèi)用、器材、課程教材費(fèi)用等。建立考評標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。六．培訓(xùn)需求（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點(diǎn)。（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點(diǎn)、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 （1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進(jìn)行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。（3）對管理人員實(shí)施績效評估培訓(xùn)。可以對吳方這樣的管理人員實(shí)施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準(zhǔn)確認(rèn)識。（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。八．績效溝通1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進(jìn)行事實(shí)舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有