身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵三大法寶(已修改)
2025-10-08 18:29 本頁面
【正文】 第一篇：身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵三大法寶身股、銀股、期權(quán)：家族企業(yè)股權(quán)激勵三大法寶來源：中外管理20120224 10:00:51 股權(quán)激勵越來越成為家族企業(yè)提升管理、創(chuàng)新制度的一個熱點問題，很多風(fēng)投甚至把是否擁有完善的股權(quán)激勵方案，作為對這類企業(yè)投資的條件之一。那么，家族企業(yè)如何結(jié)合自身發(fā)展實際，進行有效的股權(quán)激勵，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?筆者有幸在慧聰國際郭凡生先生的研究機構(gòu)——慧聰書院參與了多個家族企業(yè)的股權(quán)激勵咨詢項目，總結(jié)和積累了一些理念和方法。身股、銀股、期權(quán)是三大法寶在對企業(yè)進行股權(quán)激勵之前，我們要先明確幾個概念：身股、銀股和期權(quán)。身股身股源于幾個世紀(jì)前的晉商，當(dāng)時又稱為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續(xù)劇——《喬家大院》，劇中就有“身股”這個提法。它是指出資人有條件贈與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權(quán)，但不具有繼承、轉(zhuǎn)讓和表決權(quán)，因此有時也被稱為“分紅股”。在晉商時代，身股的操作，據(jù)記載：“一個小伙計入號，先得當(dāng)三年學(xué)徒，做一些侍侯掌柜之類的粗活，閑暇學(xué)習(xí)打算盤、練毛筆字，而字號光管飯，不給工錢。滿徒后，按月發(fā)給薪資，但還頂不上身股。起碼等三個賬期以后(大約需要十年)，工作勤勤懇懇，沒有出現(xiàn)重大過失，經(jīng)掌柜向東家推薦，各股東認可，才可以頂身股?！薄盎镉嫷纳砉蓮囊?、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，記入‘萬金賬’，予以確認。能頂?shù)狡?、八厘，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜，就有大出息了?！币虼?，?dāng)時那一帶有諺語流行說：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)了客?！笨梢姰?dāng)時身股有多大的誘惑力!身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期(一般3到5年為一個賬期)結(jié)算，發(fā)放紅利。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準(zhǔn)備金。像山西票號，會依據(jù)純利潤的一定比例分給各分號經(jīng)理一定數(shù)額的“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號經(jīng)理出號時才付還。這就不僅可以增強分號經(jīng)理們的風(fēng)險意識，一旦出現(xiàn)事故，分號經(jīng)理也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補損失賠償之需。身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過失，還可酌情扣除身股，直至開除。銀股銀股的概念也源于幾個世紀(jì)前的晉商，是指出資者擁有的股權(quán)。銀股不僅擁有分紅權(quán)，還擁有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓、繼承和表決權(quán)。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現(xiàn)在工商注冊中的股份。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實際價值的方式許可員工購買，所以一般都附加嚴格的獲得條件和退出機制，從某種意義上說，就是銀股期權(quán)。期權(quán)期權(quán)的概念則源于西方，是一種選擇權(quán)利。期權(quán)激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經(jīng)營，因此是激勵的重點。另外，技術(shù)骨干也可以是激勵的主要對象。擁有期權(quán)的“投資者”可以在規(guī)定時期內(nèi)的任何時候，以事先確定好的價格(協(xié)定價格)，向期權(quán)的發(fā)售方買入或賣出一定數(shù)量的“股權(quán)商品”而變現(xiàn)。在此期間，不論該“商品”的價格如何變化，期權(quán)合約則是對期限、協(xié)定價格、交易數(shù)量、種類等都做出了約定。在有效期內(nèi)，買主可以自由選擇行使轉(zhuǎn)賣權(quán)利。如認為不利，則可以放棄這一權(quán)利。超過規(guī)定期限，合同失效，買主的期權(quán)也自動失效。股權(quán)激勵可以這樣操作身股、銀股和期權(quán)這三大法寶，在具體實踐中既可以單獨使用，也可以綜合交叉使用，這要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、盈利模式、戰(zhàn)略重點，以及所處的不同發(fā)展階段來權(quán)變地運作。對于大多數(shù)的家族企業(yè)，如果滿足以下幾個條件，可以進行身股的激勵： 。，業(yè)務(wù)模式比較簡單。，如：餐飲、連鎖經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易等。案例1：天津WG集團，是一家從事五金代理和零售的企業(yè)，集團有26家門店、500人。每個店都說自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因為原來的激勵制度使得員工沒有工作積極性，但當(dāng)推出“442”的身股激勵機制，即以去年的利潤為基數(shù)，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長，20%分給員工，結(jié)果兩個月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人，公司利潤卻直線上升。隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性。二是身股畢竟是沒有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán)，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展。遇到這種情況怎么辦呢?可以通過制度的設(shè)計將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán)，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權(quán)，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統(tǒng)一。案例2：浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么?還是激勵制度的問題。我們首先對這個公司的25家直營店進行了數(shù)據(jù)分析、實地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長和員工。虧損店以扭虧為考核指標(biāo)，所得利潤的30%上交公司，
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