【正文】 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 重慶大學工商管理學院 1 ? 教學目標： ? 通過本章的學習，你能夠做到： ? 掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握多元化戰(zhàn)略的模式； ? 能夠對多元化戰(zhàn)略的效益與風險分析； ? 掌握多元化戰(zhàn)略與組織結構之間的關系。 ? 教學安排： ? 課堂教學 4節(jié)課。 多元化戰(zhàn)略案例分析 3 戴爾更名帶來思考： IT企業(yè)多元化遭遇寒流 ? 近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產品和服務的多元化供應商”。業(yè)內人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 誘惑與選擇 ? 業(yè)內專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調整方式卻值得國內ＩＴ企業(yè)借鑒。 ? 在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設備初獲成功的實達進軍房地產、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網站，國內ＩＴ企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達等公司都先后作為“先驅”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。 ? 盡管聯(lián)想控股有關人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國內ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務器、個人數(shù)碼消費產品以及ＩＴ服務等ＩＴ領域內多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務群組，即消費ＩＴ群組、移動通信業(yè)務群組、互聯(lián)網服務業(yè)務群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務群組、ＩＴ服務業(yè)務群組以及合同制造業(yè)務群組。在這一策略的指導下，聯(lián)想控股先后進入房地產、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標識改為“ＬＥＮＯＶＯ”。 ? 即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經成功地趟出了一條多元化路子。而國內另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網接入設備主流廠商和增值服務商”的目標顯然還很遠。 ? 另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉型，向產品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產品領域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產品。但是，這種一口氣進入多項領域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。 ? 摘自 20230515 北京現(xiàn)代商報 二、百事可樂的主業(yè)回歸 ? 20世紀 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略 ， 進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期 。 它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域 ， 取得了暫時成功 。 但隨后的整合過程卻頗費周折 ， 各業(yè)務單元之間的協(xié)同不僅有正效應 ，而且存在負效應 。 ? 尤其是 20世紀 90年代初 ， 環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求 ， 而取得 “ 協(xié)同效應 ” 的多業(yè)務公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船 ， 龐大而遲鈍 。 從 90年代開始 ，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務 ， 回歸主業(yè) 。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。 ? (一 )百事在多元化中曾利益占盡 ? 百事可樂公司始建于 1902年 。 到了 20世紀 40年代末 ， 百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè) 。1963年至 1986年 ， 唐納德 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官 ， 自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下 ， 肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻 ， 從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷 ， 百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面 ， 肯道爾深信 “ 快餐薯條與碳酸飲料密不可分 ， 往往是顧客同時購買和消費的對象 ” ， 兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點 ， 這種協(xié)同效應至今仍是百事關注的戰(zhàn)略要點 。 ? 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科 貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。 1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料 69． 152億、快餐 55． 658億、餐館 71． 269億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12％。 ? 此外 ， 百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年購入北美長途搬運公司 ， 1970年購入威爾遜運動用品公司 ， 1972年購入亨利酒業(yè)公司 。 20世紀 90年代初百事的產品與服務五花八門 ， 涉及飲料 、 禽品 、 運動用品 、 貨物運輸和建筑工程等 。 ? 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力 ， 并且使整個公司收入大幅提高 。 如 1993年可口可樂汽水銷售量以 4： 1壓倒百事可樂 ， 但后者總收入?yún)s高出前者 7． 5％ 。 ? 協(xié)同效應被百事關注 ， 但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應 。 為保持各部門的積極性和靈活性 ，各業(yè)務主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼 科勒威報告工作 ， 各業(yè)務部門保持高度的自治權 ， 總部僅僅對各業(yè)務部門的高層人事任免 、戰(zhàn)略規(guī)劃 、 資本支出進行管理 。 在百事的餐館與連鎖店之間 ， 只有特別少的活動是共享的 ， 所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務單位來開展業(yè)務活動的 。 即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起 ，而不是公司總部 ， 部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權 。 為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務部門出現(xiàn)部門本位主義 ， 百事賦予全體員工百事公司的股票期權 ， 培養(yǎng)各部門形成對“ 百事可樂的認同感 ” ， 并沿著已經分散化的組織進一步下放權力 。 ? 為取得各業(yè)務部門的協(xié)同正效應 ， 百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通： ? (1)共同顧客任務小組：百事存在一些多個業(yè)務單位都需要接觸和協(xié)調的重要顧客或供應商 ， 如沃爾瑪公司 、 馬里奧特公司 、 ARA公司等 ， 小組成員來自各業(yè)務單元和總部 ， 加強百事對外關系的協(xié)調性 、 有效性 。 ? (2)百事的食品系統(tǒng)： 1981年成立了這個供應和分銷部門 ， 利用網絡技術提供四小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng) ， 為飲料 、 食品和餐館提供部分可共享的供應 、 存儲 、 運輸 、 分銷等服務 ，為各部門帶來了成本節(jié)約 。 但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的采購控制自治 ， 例如肯德基自己采購全部雞肉 。 ? (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調動在百事高層經理中是司空見