【正文】 工程部 ? 由于工程施工管理不規(guī)范，責(zé)任不明確，造成工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收難、回款難、結(jié)算難等問題。 ? 要求：項(xiàng)目施工必須按國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行公司《工程管理手冊(cè)》規(guī)定。今后所有工程項(xiàng)目沒有取得工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的一律不準(zhǔn)移交甲方使用，否則責(zé)任自負(fù)。 ? 針對(duì)以上問題，本期培訓(xùn)主要內(nèi)容：保證項(xiàng)目按時(shí)完成的要素；項(xiàng)目工程竣工驗(yàn)收管理；項(xiàng)目工程竣工結(jié)算要點(diǎn)。 ?目標(biāo)管理 如何讓員工取得更好的工作成績(jī)，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加順利地完成項(xiàng)目施工任務(wù)？這就需要借助目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項(xiàng)管理技能，無論項(xiàng)目的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實(shí)際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績(jī)效管理的內(nèi)容，是從屬于績(jī)效管理大概念的一個(gè)小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果員工完成得不好，管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行批評(píng)指正，完成得好就予以表?yè)P(yáng)，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會(huì)失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一個(gè)管理者必須要解決的問題。 （一）設(shè)臵目標(biāo)的 SMART原則 S ——特殊性（ Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。 M——可測(cè)量性（ Measurable）：目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，目標(biāo)是否能達(dá)到應(yīng)該有非常明確的顯示。 A——可實(shí)現(xiàn)性（ Achievable）：目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。 R——現(xiàn)實(shí)性（ Realistic）：現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者通過一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 T——時(shí)間基礎(chǔ)（ Timebased）：要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限。 （二）目標(biāo)考核的因素 1. 考核周期 * 盡可能縮短考核周期 只有縮短考核周期，才能控制過程，控制結(jié)果。項(xiàng)目施工周期短，因此考核的時(shí)間跨度不能太長(zhǎng)，縮短考核周期，不斷考核，從而控制過程，進(jìn)而控制結(jié)果。 *不同崗位有不同的考核周期 在企業(yè)里面，管理者通常根據(jù)每個(gè)員工職位的高低、管理權(quán)限和管理幅度大小、其工作與企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)的關(guān)聯(lián)度等因素確定不同的考核周期。項(xiàng)目經(jīng)理最好是月度考核，因?yàn)槠涔ぷ鳈?quán)限相對(duì)較?。换鶎訂T工可以一個(gè)星期考核一次或每天考核。 2. 考核指標(biāo) 考核的指標(biāo)要有關(guān)鍵性，一些無關(guān)緊要的日常工作沒有必要作為一個(gè)考核指標(biāo)，因?yàn)槿粘９ぷ鲗儆凇耙?guī)定動(dòng)作”‘“規(guī)定動(dòng)作”要求不折不扣地完成。而“自選動(dòng)作”要爭(zhēng)取高質(zhì)量地完成，所以“自選動(dòng)作”才是考核應(yīng)該采用的指標(biāo)。例如：項(xiàng)目主要從交期、成本、質(zhì)量、安全這幾個(gè)方面進(jìn)行考核。 3. 考核公開 考核不是為考核而考核，而是為了讓員工有所進(jìn)步，讓彼此知道對(duì)方的工作質(zhì)量，因此考核以后要把考核結(jié)果公布出來。 4. 考核的責(zé)任追究 目標(biāo)管理績(jī)效考核實(shí)際上就是一種責(zé)任制，如果員工做得不好就要承擔(dān)責(zé)任。目標(biāo)管理就是要讓每個(gè)員工都知道格盡職守，很好地完成自己的任務(wù)。 5. 考核形式 績(jī)效考核的形式要有多樣性，使考核不枯燥，這樣才能讓大家樂于參與。 （三）目標(biāo)管理的流程 目標(biāo)管理流程如下： 1. 首先，為下級(jí)制定目標(biāo)，然后進(jìn)行考核。否則，目標(biāo)制定就失去了意義。 2. 與員工面談，同時(shí)做書面記錄，詢問員工是否按時(shí)完成任務(wù)，工作中出現(xiàn)了什么問題等。把交流的內(nèi)容，同樣記在那張目標(biāo)管理的卡上或者是職責(zé)書上。 3. 詢問員工近期工作計(jì)劃。 4. 上級(jí)的績(jī)效來自下級(jí)的績(jī)效，績(jī)效輔導(dǎo)也是一個(gè)最基本的目標(biāo)管理流程。因此，管理者平時(shí)應(yīng)做到績(jī)效輔導(dǎo)。 ?個(gè)人素質(zhì) （一） 決定員工業(yè)績(jī)的要素 員工隊(duì)伍能不能取得更好的工作成績(jī)，取決于兩個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對(duì)企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事：能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級(jí)布臵的任務(wù)。 （二） 員工隊(duì)伍中的四類人 無論是幾千萬的大項(xiàng)目，還是幾百萬 300人的小項(xiàng)目，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成坐標(biāo)系里，找到自己的位臵。員工的四種類型如下： ，能力也很強(qiáng) 員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，認(rèn)同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財(cái)”，是企業(yè)的無價(jià)之寶、頂梁柱。 ，工作能力缺乏 企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗(yàn)或剛剛調(diào)任新的崗位，對(duì)工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊(duì)。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)，隨著時(shí)間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。 3. 能力很強(qiáng)，態(tài)度有問題 在實(shí)際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。 4. 能力很差，態(tài)度也有問題 企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對(duì)象。 （三） 態(tài)度比能力更重要 1. 態(tài)度難以轉(zhuǎn)變 “江山易改，本性難移”。自私的人天生自私，冷漠的人天生冷漠，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好，其能力會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。 2. 主動(dòng)性、熱誠(chéng)很難培養(yǎng) 員工平日工作的主動(dòng)性、熱誠(chéng)很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時(shí)候，首先就要考慮到員工主動(dòng)性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。 ?制度管理 要提升員工的工作業(yè)績(jī)，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會(huì)很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績(jī)也會(huì)隨之提高。否則，不但管理者會(huì)感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績(jī)無法提高，而且會(huì)使企業(yè)員工人心渙散。 制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長(zhǎng)縮短。雖然人性化管理以