ka賣場的運作方法與技巧教材(已修改)
2025-03-01 16:05 本頁面
【正文】 1 K/A賣場的運作方法與技巧 紙業(yè)重點客戶部 二零零五年元月 2 目 錄 ? 廠商沖突的背景與趨勢分析 ? 如何應(yīng)對廠商沖突 ? 對客戶的深入研究 ? 如何進行 K/A生意回顧 ? 采購行為破解法 3 數(shù)碼科技 知識經(jīng)濟 互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù) 科技將企業(yè)帶入 全球化的經(jīng)濟領(lǐng)域 市場全球化 產(chǎn)品同質(zhì) 經(jīng)營公式 地方國際 全球地方化 經(jīng)濟全球化 我們所處的時代在變化 4 我們所處的時代在變化 ? 知識經(jīng)濟的來臨，互聯(lián)網(wǎng)的使用與普及首先將產(chǎn)品企業(yè)帶入國際市場，并出現(xiàn)了前所未有的全球化經(jīng)濟時代。 ? 產(chǎn)品的生產(chǎn)開始出現(xiàn)國際化大規(guī)?，F(xiàn)象，出現(xiàn)了 OEM等委外加工，出現(xiàn)了產(chǎn)品全球生產(chǎn)一地組裝等協(xié)同生產(chǎn)模式。 ? 跨國連鎖零售業(yè)是產(chǎn)品進一步全球化的重要媒介 在沃爾瑪、百佳及家樂福的貨架上，悄悄地增添了一些英國醬豆、意大利通心粉、法國奶酪、西班牙橄欖油及法國、澳大利亞、智利等國的葡萄酒 …… 而中國的商品，以沃爾瑪為例，目前沃爾瑪?shù)闹袊?yīng)商大多為中型企業(yè)，多數(shù)企業(yè)沒有出口權(quán)，絕大多數(shù)間接供應(yīng)商為“三來一補”企業(yè)，大多數(shù)直接供應(yīng)商以“ OEM”方式為沃爾瑪生產(chǎn)其無以計數(shù)的“店內(nèi)自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前國內(nèi)絲襪市場逐步萎縮，中國襪業(yè)的第一品牌浪莎希望通過沃爾瑪國際采購消化過剩產(chǎn)能，但當(dāng)沃爾瑪和美國針織采購協(xié)會聯(lián)合遞出 3000萬美元大單后，浪莎迅速發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)能嚴(yán)重不足。 5 廠商沖突的背景與趨勢 原材料 系統(tǒng) 制造商 制造商 制造商 制造商 品牌商 OEM 最終用戶界面 賣場 最終用戶界面 賣場 最終用戶界面 賣場 便利 便利 便利 便利 最終用戶 最終用戶 最終用戶 最終用戶 最終用戶 誰更貼近兩頭（原材料、消費者）誰就更掌握主動權(quán) 6 背景后賣場及廠商的行為 ■ 賣場：向上整合 — 直接找廠商（廠家直供、OEM、專供） 如：沃爾瑪?shù)男δ樇埥怼⒒菀诵l(wèi)生巾；萬家的簡約組合 …… ■ 廠商：向下整合 — 直接找終端 失敗事例：真龍在沃爾瑪?shù)呐d衰 嬌蘭、佳期、柔柔在廣東市場的興衰 成功事例： ABC 易 難 7 廠商沖突的背景 — 信息不對稱原理 ? 在消費市場上由于買賣雙方對信息的掌握不一樣，從而造成了不平等的交易 ■賣家會向買家隱瞞信息：舊車交易、房地產(chǎn)、電信 ■買家也會向賣家隱瞞信息：買保險、申請貸款等 ■買賣雙方都沒有故意隱瞞信息，但是由于相互的不了解或者對信息的理解和處理不同而造成的交易難行。 8 廠商沖突的背景 — 信息不對稱原理 ? 現(xiàn)階段的廠商與賣場之間存在著嚴(yán)重的信息不對稱 ■采購知道的廠商不知道 ■廠商知道的采購不知道 ■雙方都知道的，但是由于相互的不了解或者對信息的理解和處理不同而造成的交易難行。 ? 誰掌握的信息越多、越全面，誰就越有主動權(quán) ? 當(dāng)廠商與賣場的信息相對稱時，雙方將產(chǎn)生強烈的共鳴，“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系由此孕育而生。（如 PG） 9 案例：廠商沖突日記（信息不對稱） 時間 廠商 賣場 你不知道的 8月 12日 談家樂福雙節(jié)促銷 適當(dāng)支付費用，就可行 只有少數(shù)人來洽談 8月 18日 進一步商談， 1小時討價還價初定場地費 2023元 這已經(jīng)是最低的收費了 通知只能出 800的廠家，所有廠家最低的也要 2023元，不信去問 8月 20日 起草方案，申請等到批復(fù) 時間尚早，場地未定稍后再簽合約 8月 25日 電話確認沒問題，促銷員招聘、培訓(xùn)、準(zhǔn)備贈品、印刷宣傳單 …… 只等分管副總點頭，估計問題不大，月底就簽合約 初步匡算，收取活動費用的指標(biāo)還差 2023元 8月 30日 前往簽訂合約 告知經(jīng)請示副總，要求加 500元，否則會把場地給其它排隊者，最快速度回復(fù) 告訴已經(jīng)提高到 1500的廠家 —— 這是黃金檔，低于2500別想 9日 5日 重新起草報告等到批復(fù) 為什么這么慢？沒別的地方了，想擠掉別人最少要 4000 已和別的廠家簽好了 2500元的合約 9月 6日 要求經(jīng)理致電給總經(jīng)理特批執(zhí)行 通報位置情況，一天三次電話催促了解情況 9月 10日 促銷 開始在廁所邊的位置促銷（最好的位置給 PG做廠商周了，投入 12500元） 每次在工作中遇到傻孩子都說你可害苦了我，遇到副總會心一笑 由于促銷廠家太少，場地提供給 PG搞大型活動 結(jié)果 效果差，逢人就哭訴 —— 公司反映太慢，流程太長 表現(xiàn)優(yōu)秀，去上海參加升職培訓(xùn)去了 10 存在信息不對稱時怎么辦？ 擠壓 供應(yīng)商 大賣場 共同點 立場的不同不等于利益的不同 11 就目前的實際來看 這種擠壓 ?多數(shù)是采購主動發(fā)起的 ?采購在溝通中多數(shù)處于優(yōu)勢 ?以最后的讓步作為計劃的計劃 ?K/A銷售人員的經(jīng)驗 /技術(shù) /關(guān)系在一定程度上能取階段性的作用，但無法絕對改變采購主動擠壓這一現(xiàn)狀。 12 如何擠壓？ 廠商的談判思維模式： ? 采購：宰割式談判（化整為零） ? 銷售：混合式談判（打包談判） 談判 利益 商家 廠家 13 作為采購： 以追求“最”為本（最優(yōu)惠的價格、最優(yōu)惠的條款、最高的費用、最大的力度 …… ） 作為銷售人員： 以追求“沒有更”為本（沒有更優(yōu)惠的就是最優(yōu)惠的） ? 當(dāng)我們價格維護一致時，就是最優(yōu)惠的價格 （案例：可口可樂的故事） ? 當(dāng)我們條款維護一致時，就是最優(yōu)惠的條款 …… 廠商沖突中采購與銷售人員的立場 14 產(chǎn)生廠商沖突的原因 ?供給過剩的總體環(huán)境 ?行業(yè)競爭狀況的巨大反差 ?雙方資訊總量的不均衡 ?研究部門和研究手段上的差距 ?人員資質(zhì)和人員訓(xùn)練方面的差距 廠商以利益為維護雙方關(guān)系的紐帶，其任何一方利益的天平有所傾斜，都會造成雙方的沖突
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