【正文】 第 一 天 Day One 建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力 楊國安 教授 中歐國際工商學(xué)院 美國密歇根大學(xué)商學(xué)院 基本前提 企業(yè)成功 =戰(zhàn)略 ⅹ 組織能力 錯(cuò)誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 錯(cuò)誤組織 課程目標(biāo) ? 了解人才與組織在戰(zhàn)略實(shí)施中的重要性 ? 提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略 ? 探討一些建立組織能力的最佳實(shí)踐 課程安排 第一天 第二天 第三天 9： 0012： 30 建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力 建立員工能力（招聘與留住）案例：麗嘉酒店 塑造員工 思維模式 案例：宏碁（ 1） 2： 005： 30 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動(dòng) 建立員工能力 (培養(yǎng)與解雇 ) 改進(jìn)員工治理方式 案例：宏碁（ 2） 經(jīng)驗(yàn)分享 ? 請(qǐng)?jiān)谛〗M內(nèi)分享公司的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向： 挑戰(zhàn)？ ，貴公司應(yīng)采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長(zhǎng)？ 經(jīng)營環(huán)境變化 /挑戰(zhàn) 1 2 3 4 1 2 3 經(jīng)營戰(zhàn)略 許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn) ? 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高 ? 行業(yè)整合，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越少但越來越強(qiáng) ? 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)的改變 ? 政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應(yīng)和市場(chǎng)的需求 ? 客戶期望更好的服務(wù)和解決方案 ? 技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù) …… ）正在飛速變化 ? …… 利潤率繼續(xù)下滑 現(xiàn)存業(yè)務(wù) /市場(chǎng)發(fā)展空間受限 股價(jià)不理想 戰(zhàn)略方向 ? 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異 ? 制造／技術(shù)導(dǎo)向 → 服務(wù)導(dǎo)向 （如；臺(tái)積電、宏碁） ? 產(chǎn)品導(dǎo)向 → 解決方案（如：花旗、IBM） ? 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星） ? 強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集） ?改變競(jìng)爭(zhēng)空間 ?產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬 帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展 ?市場(chǎng)多元化：全球化 ?客戶群專注：戴爾、西南航空 ?價(jià)值鏈專注：個(gè)人計(jì)算機(jī)、集成電 路、手機(jī) 問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實(shí)施的 組織能力？ 小組討論 假如你是該公司的 CEO，你會(huì)采取哪些方法 /工具來建立實(shí)施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領(lǐng)導(dǎo)／員工能力模型 EMBA 人力庫存盤點(diǎn) 人員調(diào)動(dòng) 新培訓(xùn)課程 網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí) 觀摩學(xué)習(xí) 關(guān)鍵人才搶奪 行為評(píng)鑒中心 360度反饋 向上反饋 與大學(xué)／伙伴結(jié)盟 高階主管行為、 決策、要求 平衡計(jì)分卡 KPI設(shè)定及開展 新的核心價(jià)值 新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 客戶滿意度調(diào)查 利潤中心／成本中心 變動(dòng)性工資 激勵(lì)計(jì)劃／季獎(jiǎng)金 股票頒贈(zèng) 升遷標(biāo)準(zhǔn) 末位淘汰 流程再造 六 Sigma 跨部門合作 項(xiàng)目／項(xiàng)目經(jīng)理 重要客戶經(jīng)理 組織重組 組織扁平化 授權(quán) 學(xué)習(xí)性組織 客戶導(dǎo)向組織 矩陣式管理 職級(jí)評(píng)鑒 崗位職責(zé)改變 知識(shí)管理 客戶分析／篩選 客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 ﹢ 聚焦 何謂組織能力？ 組織能力 =競(jìng)爭(zhēng)力 DNA (為客戶創(chuàng)造價(jià)值、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人 ) 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店／ Nordstrom 西南航 戴爾 → 數(shù)目：專注（ 23個(gè)突出的） → 范圍：整體公司（非部門） → 判斷：客戶 從戰(zhàn)略到能力建設(shè) ? 為了實(shí)施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織 能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn) 。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖 不斷變化的經(jīng)營環(huán)境 新的戰(zhàn)略方向 致勝 能力 財(cái)務(wù)資本 智力資本 品牌資本 其它資本 公司 戰(zhàn)略 組織能力 三星 通過 “數(shù)位化整合 ”快速增長(zhǎng) 創(chuàng)新、速度和全球化 3M 通過多元化經(jīng)營驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng) 創(chuàng)新 戴爾 與主要客戶建立密切關(guān)系 速度、定制 豐田 質(zhì)量領(lǐng)先 質(zhì)量、低成本 西南航空 短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快樂 花旗 為全球客戶提供解決方案 以客戶為中心 沃爾瑪 客戶價(jià)值 低成本、服務(wù) ？ 組織能力 員工思維能力 員工能力 員工治理方式 組織能力 愿不愿意？ 容不容許？ 會(huì)不會(huì)？ 組織能力的評(píng)估問題 ? 我們的組織能力是否明確和專注？ ? 我們的組織能力是否和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致？ ? 我們的組織能力是否得到了三大支柱的強(qiáng)大支持和協(xié)調(diào)（附錄 1）？ ? 我們的三大支柱是否能夠有力地支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行？（附錄 24）？ 員工能力 員工思維 模式 組織能力 應(yīng)用案例：三星電子 010000202303000040000500006000000 01 02 03 04 050202340006000800010000120231400000 01 02 03 04 05□公司概況（ 2023） 收入： 1050億美元 凈利潤： 96億美元（ %） □主要產(chǎn)品 ： 記憶芯片（ 1）， TFTLCD（ 1） 手機(jī)（ 3），電腦，電視機(jī)， … 11種產(chǎn)品位居世界第一， 6種產(chǎn)品 位列前三名 □ 1007年的新戰(zhàn)略： 順應(yīng) “數(shù)字化整合 ”趨勢(shì)，成為全球 領(lǐng)先公司 □ 1999年成功扭轉(zhuǎn)危局 01000020230300004000050000600007000000 01 02 03 04 05銷售收入 （ 10億韓元） 運(yùn)營收益 （ 10億韓元） 每股收益 （韓元） 三星電子的關(guān)鍵組織能力 ? 創(chuàng)新 加強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，設(shè)計(jì)出適合數(shù)位時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品（設(shè)計(jì)、整合、聯(lián)網(wǎng)） ? 速度 加速管理流程、縮短各項(xiàng)營運(yùn)時(shí)間 ? 全球化 透過全球化達(dá)成銷售收入大幅增長(zhǎng) 模仿、低價(jià) 官僚 韓國 創(chuàng)新 速度 全球化 應(yīng)用討論 ? 如果你是三星電子公司的 CEO,你會(huì)采取哪些措施／方法來建立在創(chuàng)新、速度和全球化的新組織能力？ 員工思維模式 創(chuàng)新 員工能力 員工治理方式 領(lǐng)先的技術(shù)能力 創(chuàng)意、開放、冒險(xiǎn)、 自信 獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新 容忍失敗 懲罰拒絕創(chuàng)新者 高度授權(quán) 跨部門虛擬團(tuán)隊(duì) 新產(chǎn)品開發(fā)流程 知識(shí)交流和管理平臺(tái) 員工思維模式 速度 員工能力 員工治理方式 速度制勝觀念 /作風(fēng) KPIs：周期、周轉(zhuǎn) 專業(yè)能力 團(tuán)隊(duì)合作、自信 行動(dòng)導(dǎo)向、冒險(xiǎn) 扁平組織 高度授權(quán) 重要流程再造 信息反饋和管理 員工思維模式 全球化 員工能力 員工治理方式 全球領(lǐng)導(dǎo)能力 海外人才吸引和保留 全球人才調(diào)動(dòng) 包容性文化 跨文化信任與尊重 本地與全球利益考慮 全球資源網(wǎng)絡(luò) 全球組織架構(gòu) 重要流程整合 全球信息平臺(tái) 新的員工思維模式 ? 打破官僚作風(fēng)（如冗長(zhǎng)的報(bào)告、無止盡的正式會(huì)議）確?？焖傩袆?dòng)和決策 ? 堅(jiān)定的決心／冒險(xiǎn)來迎接挑戰(zhàn)，并有面對(duì)后果的勇氣 ? 世界級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品、高檔形象（而不是雷同的低價(jià)產(chǎn)品） 新的員工能力 ? 解雇一半的高級(jí)經(jīng)理，提拔年輕人才 ? 培養(yǎng)全球化人才 招聘積極進(jìn)取的新血（ 345位美國的 MBA畢業(yè)生），加速催化每個(gè)分部的全球性思維 地區(qū)專家計(jì)劃（ Regional Specialist Program） ,提高語言和文化技巧 ? 設(shè)立全球四大工業(yè)設(shè)計(jì)中心（美國、日本、法國、中國） ? 投資人才考獲國際資格認(rèn)證：培訓(xùn)了 4700名得到 SPA、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認(rèn)證的 IT專業(yè)人才 新的員工治理方式 ? 分權(quán)管理 17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售 ? 整合 跨業(yè)務(wù)單位整合，通過高層項(xiàng)目組確保產(chǎn)品的兼容 ? 全球標(biāo)準(zhǔn)和治理 公司治理更加全球化和透明（董事會(huì)有 3名成員來自韓國以外） 個(gè)案研究： 一個(gè)強(qiáng)大組織的挑戰(zhàn) 為何這個(gè)強(qiáng)大的組織無法對(duì)其威脅作出及時(shí)回應(yīng)？ 人力資源職能的貢獻(xiàn) ? 建設(shè)一個(gè)能夠在市場(chǎng)致勝組織 ? 重點(diǎn)：組織 與 個(gè)人 ? 客戶：外部 與 內(nèi)部 建立組織能力的重要 HR杠桿 員工能力 員工思維 員工治理 人員配置 發(fā)展 評(píng)估 獎(jiǎng)勵(lì) 組織設(shè)計(jì) 資訊傳達(dá) 直線管理層的貢獻(xiàn) ? 在建立人才和組織能力方面共同承擔(dān)責(zé)任 ? 成功的部門 與 成功的公司 ? 短期成功 與 長(zhǎng)期成功 總結(jié)和學(xué)習(xí)要點(diǎn) ? 成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織 ? 組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致 ? 然而，組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力 CEO 人力資 源部門 直線管理者 附錄 1：組織能力分析 組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u(píng)估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強(qiáng)弱？ 問題 評(píng)分 （ 110） 提升方法 員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 員工思維 我們員工具備何種程度的共同價(jià)值觀來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 員工治理 我們公司是否有合適的組織設(shè)計(jì)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？ 附錄 2：?jiǎn)T工能力支柱評(píng)估 員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ 組織審核指標(biāo)（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： 吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應(yīng)聘人數(shù)／招聘人數(shù)） 對(duì)培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓(xùn)天數(shù)；輪崗；指導(dǎo)／教輔） 自愿離職比率 骨干人員的留住率（關(guān)鍵人才、高潛力） 開除表現(xiàn)差的員工（對(duì)績(jī)效最差的 5%人員實(shí)施） 員工調(diào)查： 我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責(zé)的必備能力？ 員工是否從公司得到了充分的培訓(xùn)，能夠把工作做得更好？ 公司是否提供了一個(gè)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境？ 公司是否能夠留住關(guān)鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ 公司是否會(huì)以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？ 附錄 3：?jiǎn)T工思維模式支柱評(píng)估 ? 組織審核指標(biāo)（整合績(jī)效管理） 平衡的績(jī)效指標(biāo)，推動(dòng)全面完整的目標(biāo)（平衡的結(jié)果 + 行為） 績(jī)效計(jì)劃經(jīng)員工討論和認(rèn)同（制定的績(jī)效計(jì)劃 %） 績(jī)效評(píng)估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） 獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效評(píng)估掛鉤（評(píng)分之間的差異化，跨管理層次的差 異化，基于貢獻(xiàn)而非職銜的差異化） ? 員工調(diào)查（文化審核）： 你是否清楚自己的績(jī)效需要達(dá)到一個(gè)怎樣的一個(gè)水平？ 你是否看到績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ 當(dāng)員工履行工作職責(zé)時(shí)， XYZ是否重要的行為和決策指引？ 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？ 員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？ 附錄 4：?jiǎn)T工治理方式支柱評(píng)估 治理方式：我們是否有合適的組織結(jié)構(gòu)、流程和 IT基礎(chǔ)設(shè)施 來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ 組織審核指標(biāo)： 管理層次的數(shù)量 主要流程所要求的審批數(shù)量 管理人員／員工人數(shù)比 員工建議和得到采納的數(shù)量 跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量 員工調(diào)查： 我們是否授權(quán)