【文章內(nèi)容簡介】 連續(xù)三次被翰威特咨詢公司評(píng)為 “亞洲最佳雇主 ” 全球６３家麗嘉酒店中，波特曼麗嘉酒店的店員滿意度連續(xù)五年排名第一 亞洲酒店業(yè)的員工流動(dòng)率為２９％，而波特曼麗嘉的員工流動(dòng)率卻只占有１５ ％－１６％ 找出高績效 /員工的特質(zhì)作為篩選的依據(jù) （五類工作） 使命感 專注 主動(dòng)積極 授權(quán) 人際關(guān)系 商業(yè)頭腦 5 4 3 2 1 實(shí)例：微軟 １ .標(biāo)準(zhǔn) 聰明＞知識(shí) 雄心＞經(jīng)驗(yàn) ２ .尋找 主動(dòng)申請(qǐng)：１５，０００件 /月 校園招募：３５位全職專業(yè)人員（１００所大學(xué)）＋每年６００位實(shí)習(xí)學(xué)生 ３ .篩選 多重面試（３－１０人），包括空缺經(jīng)理 “ａｓ ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ ”面談?wù)? 嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（Ｎ－１政策， “不任聘 ”為當(dāng)然決定） ４ .鞏固 高階主管充分參與 接受率：９０％（社會(huì)招募）；７２％（校園招募） 結(jié)果： 人才是競爭優(yōu)勢的來源（知識(shí)產(chǎn)業(yè)）；世界最優(yōu)秀軟體開發(fā)體隊(duì)（Ｇａｔｅｓ） 招募最好人才是微軟核心能才 員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半（７－８％） 實(shí)例研究：德碁 □挑戰(zhàn)： －１９９７年人員流失率：２７％ －在１９９７年，有６６名工程師和管理人員離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年 □原因： －主要競爭對(duì)手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)ＤＲＡＭ產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件 －競爭對(duì)手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購買權(quán)）、晉升機(jī)會(huì)（至少提升１級(jí)） 加薪（２０－２５％） －最近２年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性 －德碁公司 前高級(jí)經(jīng)理（任職４年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部下招至麾下。 張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話 留住員工 “該做 ”和 “不該做 ”的事 該做的事 不該做的事 留才戰(zhàn)略 現(xiàn)在公司 未來公司 員工能力培養(yǎng)： 培養(yǎng)與解雇 楊國安 教授 中歐國際工商學(xué)院 美國密歇根大學(xué)商學(xué)院 企業(yè)對(duì)人才的需求 ? 業(yè)務(wù)增長 飛利浦中國： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬科 :年增長率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長率達(dá) 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023） ? 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 從以制造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向（如宏？） 從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務(wù)機(jī)構(gòu)） 從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新 從本地轉(zhuǎn)為全球化 積極投入新的核心業(yè)務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技） 公司有無足夠的人才以支撐成長（量的問題） 公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問題） 人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對(duì)公司成長業(yè)務(wù)增長 /轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？ 1. 趕鴨子上架 邊做邊學(xué) 2. 專案式計(jì)劃 加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口 3. 儲(chǔ)備式供應(yīng) 不斷發(fā)覺高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool） GE：世界級(jí)的人才發(fā)展 (工廠 ) 能從上而下，建設(shè)各級(jí)層級(jí)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長 不存在任何 CEO繼任問題 在多個(gè)級(jí)別上建主充裕的儲(chǔ)備干部（ 3對(duì) 1） 最大的 CEO出口商 GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享用品牌價(jià)值 掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一波又一波莪戰(zhàn)略成長和轉(zhuǎn)型 在 20年時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績成果 韋爾奇時(shí)代 GE所產(chǎn)生的 CEO 公司 CEO 3M Jim Merney Home Depot Bob Nardelli Albertson?s Larry Johnston Polaris Tom Tiller TRW/Honeywell Dave Cote AlliedSignal/Honeywell Larry Bossidy SPX John Blystone General Dynamics Willian Anders Calpine Peter Cartwright Conseco Gary Wendt Stanley Works John Trani Pentair Randy Hogan Iomega Bruce Altertson Primedia Tome Rogers Great Lakes Chemical Mark Bulriss Intuit Steve Bent Terra Lycos Joanquin Agut Comdisco Norman Blake Owens Corning Glenn Hiner GE20年來莪績效比較 1980 2023 變化幅度 （倍數(shù)） 員工數(shù) 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ） 利潤 US$15億 US$127億 （ 11） 市值 US$ US$4766億 （ 45） GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？ 人才發(fā)展的架構(gòu)模塊 高層領(lǐng)導(dǎo)的 哲學(xué)和參與 克羅頓維爾 及培訓(xùn)項(xiàng)目 課堂之外的 “課堂 ” 識(shí)別 /獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu) 常見錯(cuò)誤 ，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入 ，缺乏基本的人力資源架構(gòu) ，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持 ，與實(shí)物脫節(jié) 以領(lǐng)導(dǎo)者為老師 ? 在 GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的 領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過他人完成共組 改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒有看到的機(jī)會(huì) /危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng) GE的變革 ? GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過以下途徑教導(dǎo)他人的： 個(gè)人的角色模范作用：客觀務(wù)實(shí)的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行 把每一個(gè)場合和機(jī)會(huì)變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、 C會(huì)議 …… ） 在教室或研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念 ? 創(chuàng)造彼此教學(xué)相長的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí)踐） 克羅頓維爾及 GE的培訓(xùn)體系 ? 克羅頓維爾是拉爾夫?？频霞{（Ralph Cordiner）早在 1956年創(chuàng)辦的（投資 4000萬美元 /年，稅前收益的10%） ? 為關(guān)鍵人才的重點(diǎn)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)（在 C會(huì)議上提名） 主管層： MDC 高級(jí)主管層： BMC 公司領(lǐng)導(dǎo)層： EDC ? 支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施 群策群力（ Workout） 最佳實(shí)踐 變革加速度（ CAP） 6西格瑪質(zhì)量體系（ 6Sigma） 其他職員 110,000 專業(yè)人員 165,000 高級(jí)專業(yè)人員 25,000 主管層 4000 高級(jí)主管層 430 公司領(lǐng)導(dǎo)層 175 CEO 4 EDC:主管發(fā)展課程 BMC。 業(yè)務(wù)經(jīng)理課程 MDC 管理發(fā)展課程 初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目 入學(xué)要求 培訓(xùn)內(nèi)容 HRLP:人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年工作輪崗（ 3*8月） RMLP：風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 3年以上：通常跟隨收購項(xiàng)目的調(diào)查小組工作 CLP:商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年輪崗工作 EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能 FMP：財(cái)務(wù)管理課程 學(xué)士學(xué)位 2年或更多： 4次或以上的輪崗 IMLP:信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 4次輪崗 OMLP:運(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗 中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目 目標(biāo)群體 入學(xué)要求 培訓(xùn) 高階信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程 中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的信息管理人員 IMLP課程畢業(yè) 3年以上，或者有 5年工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員 課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn) 高階財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程 中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的財(cái)務(wù)管理人員 GE財(cái)務(wù)管理課程（ FMP）畢業(yè) 3年以上，或者有 1年內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)，加 5年外部工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員 課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn) 公司戰(zhàn)略舉措小組（ Group） 中途進(jìn)入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才 MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗(yàn) 2至 3年分析和實(shí)施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準(zhǔn)備過渡至線上的管理工作 審計(jì)專員 中途進(jìn)入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才 2年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn) 2到 5年的在崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，具備審計(jì)團(tuán)隊(duì)的人際網(wǎng)絡(luò)； “不進(jìn)步即出局 ”的項(xiàng)目 課堂之外的 “課堂 ” ? 利用 GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能 培養(yǎng)運(yùn)營能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù) 培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù) 培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù) ? 執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力、 CAP、 6西格瑪、全球化） 業(yè)務(wù)單位和個(gè)人都必須參與 克羅頓維爾提供 “即時(shí) ”培訓(xùn)支持 戰(zhàn)略舉措推動(dòng)的時(shí)間足夠長，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實(shí)現(xiàn)的最終成效 ? 人才屬于 GE，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已 。人才定期進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位 基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才 ? 明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn) 績效、價(jià)值觀 /能力、 4Es：活力、激勵(lì)他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution） ? C會(huì)議（由正 /副董事長和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)行） 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績效（根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖） 及整體績效（ 9格工具）進(jìn)行審核 誰是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)？應(yīng)否到克羅頓維爾接受培訓(xùn)？應(yīng)否分配新的任務(wù)？有否參與戰(zhàn)略舉措？ 誰無法達(dá)到績效要求？有否實(shí)施改進(jìn)或淘汰措施 為每個(gè)關(guān)鍵崗位確認(rèn)至少個(gè)接班人 “C會(huì)議 ”9格工具 總體評(píng)估 （績效、價(jià)值觀、特殊技能） 最拔尖 的20% 具有很高價(jià)值 的70% 最低效 的10% 潛力 /晉升的可能 高 中等 有限 接班人規(guī)劃圖 職位 現(xiàn)任者 姓名 職稱 最佳候選人 直接部屬 職位 現(xiàn)任者 接班候選人 立即可接任 12年可接任 請(qǐng)注意 職位候選人不僅限于 自己單元內(nèi) 淘汰低績效人員來強(qiáng)化能力 ? 杰克。韋爾奇對(duì) “C”級(jí)員工的做法 :解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再花費(fèi)力氣地想把他們變成 A或 B級(jí) ? 為什么及時(shí)解決第績效者很很重要？ 對(duì)其他人不公平：需要彌補(bǔ)他們的缺陷 對(duì)下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才 對(duì)他們自己不公平：將時(shí)間浪費(fèi)在沒有前途的崗位上 沒有最好地利用你的精力和時(shí)間 ? 為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)低績效者未能即時(shí)有效處理？ 缺少認(rèn)識(shí) 缺少勇氣 感情包袱 缺少接替人選 ? 應(yīng)如何進(jìn)行？ 建立公平（基于事實(shí)）及透明（低績效者了解狀況）的流程 總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì) 過程中注意對(duì)別人的尊重（沒有達(dá)到工作本身的要求） 越快越好。千萬不要拖 GE人力發(fā)展模式總結(jié) 高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長哲學(xué) ?領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用 ?利用一切機(jī)會(huì)進(jìn)行教與學(xué) ?建立有利于教與學(xué)的平臺(tái) 克羅頓維爾 ?時(shí)間和資料大量投入 ?適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī) ?支持公司戰(zhàn)略舉措 課堂之外的 “課堂 ” ?個(gè)人的工作人派和輪崗 ?公司戰(zhàn)略舉措： 群策