【正文】 直線趨勢(shì)法 例 3：某公司 16年銷售額及其有關(guān)計(jì)算，如表所示： 年份 銷售額（ y） 年（ x） xy x178。 y178。 1 140 0 0 0 19600 2 170 1 170 1 28900 3 180 2 360 4 32400 4 210 3 630 9 44100 5 250 4 1000 16 62500 6 260 5 1300 25 67600 合計(jì) 1210 15 3460 55 25510 決策、經(jīng)營(yíng)決策 ? 決策：指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，借助于科學(xué)的理論和方法，進(jìn)行必要的計(jì)算、分析和判斷，進(jìn)而從可供選擇的諸方案中選擇最滿意（或可行）的方案的過(guò)程。 ? 經(jīng)營(yíng)決策 :把決策的一般原理和方法應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策之中。 ? 經(jīng)營(yíng)決策從內(nèi)容上看，分為生產(chǎn)決策、投資決策和定價(jià)決策。 凡是決策行為的影響期間在一年 （ 或一凡個(gè)營(yíng)業(yè)年度 ） 之內(nèi) ， 僅對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響的決策稱生產(chǎn)決策；凡是決策行為的影響期間在一年 （ 或一個(gè)營(yíng)業(yè)年度 ） 以上 ， 對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響 (如企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的改變 、 重大的投資活動(dòng)等 )的決策稱投資決策 。 兩者有著明顯的區(qū)別： （ 1） 目的不同 。 經(jīng)營(yíng)決策旨在解決經(jīng)營(yíng)資金的有效使用問(wèn)題 ， 而投資決策則在于解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及投資使用效益的問(wèn)題 。 （ 2）應(yīng)用的概念及方法不盡相同。經(jīng)營(yíng)決策釆用固定成本、變動(dòng)成本、邊際貢獻(xiàn)等概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資金時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、資本成本等概念及凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法等決策方法。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)決策和投資決策也釆用某些相同的概念和方法，如機(jī)會(huì)成本、相關(guān)成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。 （ 3）決策者不同。經(jīng)營(yíng)決策涉及企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，其決策者一般處于企業(yè)較低管理層次；而投資決策往往涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要方面，對(duì)企業(yè)未來(lái)影響甚大，因而往往由企業(yè)較高層次的管理者（甚至最高管理層）做出。 ? 在市場(chǎng)機(jī)制充分發(fā)揮作用的條件下，價(jià)格既是引導(dǎo)資源配置的信號(hào)，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的外在強(qiáng)制力量，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都會(huì)直接或間接地受到價(jià)格的影響，因此，定價(jià)問(wèn)題是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一個(gè)極為重要的問(wèn)題。 ? 案例 1：某家農(nóng)牧公司收獲并加工新鮮產(chǎn)品向超市出售。目前它獲得了大量收獲，同時(shí)又正經(jīng)歷一起包裝工人發(fā)起的罷工，已延續(xù)一周之久。在此期間，本應(yīng)有 25000公斤的貨物需要生產(chǎn)發(fā)貨，結(jié)果無(wú)一完成。這些產(chǎn)品每公斤可賣 2元，因此該公司聲稱到目前為止罷工已造成 5萬(wàn)元的損失。 ? 參與該爭(zhēng)議的工會(huì)組織指出，其所受的損失其實(shí)只有 7500元，并出示下列數(shù)據(jù)用以證明： ? 損失的銷售收入 50 000元 ? 節(jié)省的支出 ? 材料成本 10 000元 ? 質(zhì)量控制 1 000元 ? 設(shè)備折舊 7 500元 ? 人工成本 15 000元 ? 間接生產(chǎn)費(fèi)用（人工 60%） 9 000元 ? 42 500元 ? 罷工損失 7 500元 ? 另外還有下列信息以供參考： ? （ 1）材料成本包括大批購(gòu)買的用于種植的產(chǎn)品及化肥等。由于該生產(chǎn)過(guò)程具有持續(xù)性，因此公司可以在罷工期間將產(chǎn)品留置地中。 ? （ 2）質(zhì)量控制采用抽樣方式進(jìn)行，當(dāng)前的工資水平是每小時(shí) 10元，每個(gè)星期大約要花費(fèi) 100個(gè)小時(shí)。其他的質(zhì)量控制費(fèi)用都算在間接成本當(dāng)中。質(zhì)量控制員工沒(méi)有進(jìn)行罷工，因此他們不會(huì)被解聘，短期內(nèi)也不會(huì)動(dòng)用他們?nèi)プ鰟e的工作。 ? （ 3）機(jī)器設(shè)備的折舊采用直線法。但是，工廠經(jīng)理估計(jì)無(wú)論生產(chǎn)強(qiáng)度如何，其每周的折舊都約為5000元。另外，他還認(rèn)為每生產(chǎn) 1000公斤的產(chǎn)品，機(jī)器就折舊 100元。 ? （ 4）間接生產(chǎn)費(fèi)用按人工成本的 60%分配。這些費(fèi)用的大部分都是必然發(fā)生的，且不受生產(chǎn)規(guī)模的影響（如租金、維修、工資等），但某些費(fèi)用（如燃料和動(dòng)力）卻是直接隨生產(chǎn)規(guī)模而變化的?？偨?jīng)理估計(jì)第二類間接生產(chǎn)費(fèi)用為每 1000公斤 120元。 ? （ 5）在罷工期間，那些工資包括在固定間接費(fèi)用內(nèi)的維修工人可以對(duì)公司閑置的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行檢修。他們一共消耗材料 400元。而這樣的檢修平時(shí)是由外聘的人員來(lái)做的。費(fèi)用一般為 2800元。 短期生產(chǎn)決策旨在解決生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問(wèn)題，例如，生產(chǎn)何種新產(chǎn)品、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)、零部件是自制還是外購(gòu)、半成品 (或聯(lián)產(chǎn)品 )是否需要進(jìn)一步加工、閑置設(shè)備出租還是出售、特殊訂貨是否接受等。在品種決策中，經(jīng)常以成本作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)也以邊際貢獻(xiàn)額作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 生產(chǎn)決策的基本方法 ? 一、貢獻(xiàn)毛益分析法 ? 例 1：某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力是 40000個(gè)機(jī)器工時(shí)，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為 80%?，F(xiàn)準(zhǔn)備用剩余生產(chǎn)能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品甲、乙或丙。生產(chǎn)丙產(chǎn)品時(shí)，需要增加專屬設(shè)備 5000元。新產(chǎn)品的有關(guān)資料如表所示： 甲 乙 丙 單位產(chǎn)品定額工時(shí) 2 3 4 單位銷售價(jià)格 30 40 50 單位變動(dòng)成本 20 26 30 ? 二、差量分析法 ? 例 2：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn) A或 B產(chǎn)品，兩種產(chǎn)品預(yù)期的銷售單價(jià)、銷售數(shù)量和單位變動(dòng)成本資料如下所示： A B 預(yù)期銷售數(shù)量 200 100 預(yù)期銷售單價(jià) 32 50 單位變動(dòng)成本 15 24 ? 三、成本無(wú)差別點(diǎn)分析法 ? 例 3：某廠生產(chǎn) A產(chǎn)品，有兩種工藝方案可供選擇，有關(guān)成本數(shù)據(jù)如表所示： 工藝方案 固定成本總額 單位變動(dòng)成本 新方案 450000 300 舊方案 300000 400 原則 1：如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過(guò)時(shí)老產(chǎn)品騰出來(lái)的生產(chǎn)能力的話，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時(shí)，應(yīng)選擇提供邊際貢獻(xiàn)總額最多的方案。 生產(chǎn)何種新產(chǎn)品 原則 2：如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話 ， 在決策時(shí)就應(yīng)以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻(xiàn)額作為判斷方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn) 。 剩余邊際貢獻(xiàn)額等于邊際貢獻(xiàn)額減專屬固定成本 。 剩余邊際貢獻(xiàn)額越大 ， 該產(chǎn)品就越可取 。 對(duì)于虧損產(chǎn)品，絕不能簡(jiǎn)單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關(guān)因素的影響，采用變動(dòng)成本法進(jìn)行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇。 虧損產(chǎn)品的決策 虧損產(chǎn)品真虧嗎？ 例 5 例 5：光華公司生產(chǎn)甲乙丙三種產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品。有關(guān)產(chǎn)品盈虧計(jì)算如下： 甲 乙 丙 合計(jì) 銷售收入 1800 2900 7300 12023 銷售成本 2100 2400 4000 9400 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 300 500 2400 2600 銷售成本分解表 甲 乙 丙 直接材料、直接人工 1200 800 2900 變動(dòng)性制造費(fèi)用 200 400 700 固定性制造費(fèi)用其中： 管理費(fèi)用 192 340 360 維修費(fèi)用 220 380 420 保險(xiǎn)費(fèi)用 288 480 520 差量分析表 項(xiàng)目 繼續(xù)生產(chǎn)甲產(chǎn)品 停止生產(chǎn)甲產(chǎn)品 差量 銷售收入 12023 10200 1800 成本： 直接材料直接人工 4900 3700 1200 變動(dòng)性制造費(fèi)用 1300 1100 200 固定性制造費(fèi)用： 管理費(fèi)用 892 892 0 維修費(fèi)用 1020 1020 0 保險(xiǎn)費(fèi)用 1288 1288 0 利潤(rùn) 2600 2200 400 虧損產(chǎn)品的決策是一個(gè)復(fù)雜的多因素綜合考慮過(guò)程 ， 一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻(xiàn)額 ， 彌補(bǔ)一部分固定成本 ， 除特殊情況外(如存在更加有利可圖的機(jī)會(huì) )， 一般不應(yīng)停產(chǎn)