【正文】 ，如表所示： 年份 銷售額（ y） 年（ x） xy x178。 ? 經(jīng)營決策 :把決策的一般原理和方法應用到企業(yè)的經(jīng)營活動的決策之中。 經(jīng)營決策旨在解決經(jīng)營資金的有效使用問題 ， 而投資決策則在于解決企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)及投資使用效益的問題 。 （ 3）決策者不同。目前它獲得了大量收獲，同時又正經(jīng)歷一起包裝工人發(fā)起的罷工，已延續(xù)一周之久。由于該生產(chǎn)過程具有持續(xù)性，因此公司可以在罷工期間將產(chǎn)品留置地中。 ? （ 3）機器設備的折舊采用直線法。這些費用的大部分都是必然發(fā)生的，且不受生產(chǎn)規(guī)模的影響（如租金、維修、工資等），但某些費用（如燃料和動力）卻是直接隨生產(chǎn)規(guī)模而變化的。而這樣的檢修平時是由外聘的人員來做的。 生產(chǎn)決策的基本方法 ? 一、貢獻毛益分析法 ? 例 1：某企業(yè)現(xiàn)有設備的生產(chǎn)能力是 40000個機器工時，現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用程度為 80%。 生產(chǎn)何種新產(chǎn)品 原則 2：如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話 ， 在決策時就應以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻額作為判斷方案優(yōu)劣的標準 。 虧損產(chǎn)品的決策 虧損產(chǎn)品真虧嗎？ 例 5 例 5：光華公司生產(chǎn)甲乙丙三種產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品是虧損產(chǎn)品。如果存在更加有 利可圖的機會 (如轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品或?qū)⑼Ｖ固潛p產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租 )，使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻額，那么該虧損產(chǎn)品應停產(chǎn)。 差量分析表 項目 生產(chǎn)甲產(chǎn)品 轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品 差量 銷售收入總額 12023 85200 73200 變動成本總額 6200 59800 53600 貢獻毛益總額 5800 25400 19600 專屬固定成本 12023 剩余貢獻毛益 5800 13400 7600 在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，也會扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤大大增加。 由于所需零配件的數(shù)量對自制方案或外購方案都是一樣的 ，因而通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低 ， 在相同質(zhì)量并保證及時供貨的情況下 ， 就低不就高 ?，F(xiàn)市場上銷售的 A零件價格為 65元，且質(zhì)量更好，保證及時送貨上門。 ? 例 9：某公司生產(chǎn)需要一種零件，若自制的話，單位變動成本為 1元，并需購置一臺年折舊為 2200元的設備；若外購的話，供應商規(guī)定，凡一次購買量在 3000件以下時，單位售價 2元，超過 3000件時，單位售價。 對這類問題，決策時只需考慮進一步加工后增加的收入是否超過增加的成本，如果前者大于后者，則應進一步加工為產(chǎn)成品出售；反之，則應作為半成品銷售。 應進一步加工的條件 進一步加工后的銷售收入－半成品的銷售收入 ＞ 進一步加工后的成本－半成品的成本 進一步加工后的銷售收入－半成品的銷售收入 ＜ 進一步加工后的成本－半成品的成本 ? 例 11：某企業(yè)每年生產(chǎn)、銷售甲產(chǎn)品 3800件，每件變動成本為 16元，每件固定成本為 1元，售價為 24元。 分離前的成本屬于聯(lián)合成本 ， 要按售價等標準分配給各種聯(lián)產(chǎn)品 。其原始成本為 400000元，累計折舊為 40000元。對此，要求企業(yè)作出設備是出租還是出售的決策。在這工序中， 10千克的化學原料 A加入 2千克的催化劑可制造 7千克的產(chǎn)品B和 5千克的產(chǎn)品 C，這個比例是不會改變的。請按產(chǎn)品所產(chǎn)出的重量作為分配基礎。（ 1）計算如果萬氏接受了此項訂單的盈虧。 ? 能否找到新的產(chǎn)品 C的市場。 由具有壟斷地位的企業(yè)集團制訂或壟斷的價格即為企業(yè)壟斷價格 。 對這種產(chǎn)品的訂價決策 ， 必須充分考慮市場客觀的供求規(guī)律確定一個市場上可以接受的價格 。 單一產(chǎn)品企業(yè)運用最多 。 ? 根據(jù)對手實力訂價 。 市場導向訂價法則走向另一極端 ， 它較少考慮成本水平 ， 價格與成本可能相距甚遠 ， 但它充分重視市場供求規(guī)律 ， 以市場為導向進行價格決策 。 ? CS公司現(xiàn)在正在接觸 H公司的管理人員，表示有意洽購 100000件 H公司所生產(chǎn)的其中一款家庭產(chǎn)品。因此，擬定的銷售價格是每件（ 76*130%）。 ? 在不減少經(jīng)營利潤的前提下，計算管理部門可接受的最低每件售價。 ? CS公司接受 H公司的標準產(chǎn)品，不用對產(chǎn)品進行加工修改。 該額外訂單所耗的生產(chǎn)能力是否會超出最大生產(chǎn)負荷。當企業(yè)邊際收入與邊際成本相等時 ， 利潤最大 。 ? （ １ ） 只利用剩余生產(chǎn)能力而不減少正常銷售時 ， 按下列要求訂價即可增加利潤：特別訂貨價格＞單位變動成本 ? 采用此法訂價 ， 應以特別訂貨不致沖擊正常銷售為條件 。 由于共同固定成本并不因轉(zhuǎn)產(chǎn)而變動 ， 屬于無關成本 ， 無需加以考慮 。 ? 在試銷階段 ， ? （ 1） 撇油法：就是在試銷初期 ， 新產(chǎn)品尚未出現(xiàn)競爭對手的情況下訂出較高的售價 ， 以保證初期的高額利潤 ， 隨著市場銷量的提高 ， 競爭加劇而逐步降價 。 因此這是一種短期性的訂價策略 。 此法適用于那些與同類產(chǎn)品差別不大 ， 需求彈性較大 ， 易于仿制 ， 市場前提可觀的新產(chǎn)品訂價 。 ? 目標成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設計過程。 這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達 75%至 90%之間（ Hertenstein，1998）。 ? 推行價值工程，實現(xiàn)目標成本。 什么是價值 在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能 在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降 在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。 該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，某產(chǎn)品或零部件的分值占總分值的比率即為功能評 評分法 例：為改進某型手表有 3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、 夜光、防水、防震、外觀等五個方面采用 5分制評分，評分結(jié)果如下表所示。然后，將各零 件得分總計數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評價系數(shù)。 21= 4 247。 21= 合計 21 1。 238 0。 143 0。 417 0。 067 0。 575 5。 905 合計 1。假定甲產(chǎn)品的目標成本為1 000 降低額的計算如下表所示。 143 0。 095 238 95 143 191 143 95 95 300 500 48 46 100 80 126 62 405 95 145 43 15 31 合計 1。新方案經(jīng)進一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關部門審批，批準后即可組織實施。 案例 4: 邯鋼經(jīng)驗是不是目標成本規(guī)劃？ ? 1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。這個體系中的每個指標都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網(wǎng)絡。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英， 1998）。而我們認為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)上并不是一回事。不可否認，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標準直接來源于市場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點是非常難能可貴的。因此，雖然在目標成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。 ? 3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良， 1998）。