【正文】 第 2章 營銷渠道戰(zhàn)略主要教學(xué)內(nèi)容? 營銷渠道戰(zhàn)略概述? 營銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)程序? 營銷渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)分析? 渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實(shí)施Copyright169。2023PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall 23營銷戰(zhàn)略系統(tǒng) 什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？ 從前 ,有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司經(jīng)理，他們正在進(jìn)行一次野營以商討可能的兩公司合并。當(dāng)他們共同走入密林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運(yùn)動(dòng)鞋，另一位經(jīng)理忙說： “喂，你不要指望跑得過熊。 ”那經(jīng)理回答道： “我可能跑不過那只熊，但肯定能跑得過你。 ”這個(gè)小故事形象地比喻了戰(zhàn)略管理活動(dòng)的意義，即 實(shí)現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢。? 什么是競爭優(yōu)勢？? 核心能力? 案例：美國西南航空公司的低成本能力? 案例：中國制造的低成本 《 2023》 ：中國制造的輝煌 “ 這么艱巨的任務(wù)交給中國沒有錯(cuò)！別人沒有能力在這么短的時(shí)間內(nèi)完成。 ” 美國西南航空如何成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略? 不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績 （如美國支線市場）? 運(yùn)營細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程 細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。 （只有一種機(jī)型） 細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。 （時(shí)間短） 細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。 （不提供飛機(jī)餐等）? 不斷挖掘可以節(jié)省的環(huán)節(jié)，持之以恒? 注：截至到 2023年，美國西南航空連續(xù) 35年保持盈利（ 1973年創(chuàng)立）? 西南航空被 《 財(cái)富 》 雜志稱為 “ 有史以來最成功的航空公司” 。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（策略）戰(zhàn)略：為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而設(shè)計(jì)的重大的、長期的和決定全局的行動(dòng)方案。戰(zhàn)術(shù)：為了實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而進(jìn)行的實(shí)際行動(dòng)。戰(zhàn)略：明確企業(yè)努力的方向戰(zhàn)術(shù)：決定有什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、什么方式，將戰(zhàn)略付諸實(shí)施。（ who、 when、 where、 how）企業(yè)戰(zhàn)略的層次? 公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy) 企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，使企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。? 經(jīng)營戰(zhàn)略 (SBU Strategy)（業(yè)務(wù)單位） 是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (SBU)的戰(zhàn)略計(jì)劃、它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。? 職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy) 是為貢徹和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略一起構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。處理好不同層次戰(zhàn)略之間的關(guān)系，使戰(zhàn)略的制定及其實(shí)施形成一股強(qiáng)大的合力和戰(zhàn)斗力，是戰(zhàn)略管理成功的組織保證。企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)：企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 : 戰(zhàn)略分析 ── 戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定） ── 戰(zhàn)略實(shí)施── 戰(zhàn)略控制和評價(jià)。簡單地說就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實(shí)施的過程戰(zhàn)略管理的過程公司和部門的戰(zhàn)略規(guī)劃? 認(rèn)識和界定公司使命? 區(qū)分和建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位? 為每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位分配資源? 規(guī)劃成長戰(zhàn)略（評估增長機(jī)會）認(rèn)識和界定企業(yè)使命w企業(yè)戰(zhàn)略制定的第一步是確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是指 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的 。w何謂企業(yè)使命？（ Mission） 企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定提供依據(jù)。（我們是誰？我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰？等等）w公司使命應(yīng)當(dāng)符合其 內(nèi)部條件和外部環(huán)境 ，使命會隨著外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的變化而變化。? 明確企業(yè)生存的目的? 既寬泛以允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時(shí)，對企業(yè)的一些冒險(xiǎn)行動(dòng)有所限制? 使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)? 作為評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和未來的活力的框架? 清楚明白、易于為整個(gè)企業(yè)所理解和為公眾所接受一個(gè)好的戰(zhàn)略使命應(yīng)該是：19世紀(jì)后期，歐洲有兩家最有名的馬車工廠，生產(chǎn)的馬車都是全歐洲最好最豪華的馬車。其中一家馬車工廠的使命是 “ 我們要制造全歐洲最好的馬車 ” ，另一家馬車工廠思考后認(rèn)為消費(fèi)者真正的需求應(yīng)該并非馬車，而應(yīng)該是快捷的交通工具，因此它把使命定義為 “ 我們要制造最好的交通工具。 ” 理所當(dāng)然，第一家馬車工廠最終倒閉了，因?yàn)楫?dāng)汽車開始流行時(shí)，再好的馬車也沒有人買了！而另外一家工廠則根據(jù)使命，把 “ 最好的交通工具 “ 從 “馬車 ” 變成了 “ 汽車 ” ，結(jié)果成就了現(xiàn)在的德國奔馳。 企業(yè)使命表述要訣：? 1．表述應(yīng)以 “ 需求導(dǎo)向 ” 而不是 “ 產(chǎn)品導(dǎo)向 ”? 立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使用企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機(jī)會。? 2．表述范圍既不能太寬也不能太窄? 表述使命的難點(diǎn)在于限定業(yè)務(wù)范圍的 “ 寬 ”“ 窄 ” 問題，范圍太寬，可能在語言上太模糊而顯得空洞無物，令人不著邊際，從而喪失企業(yè)的特色。范圍太窄，會由于語言上局限而失去指導(dǎo)意義，失去與目標(biāo)市場相似領(lǐng)域中的重要戰(zhàn)略機(jī)會而限制企業(yè)的發(fā)展。強(qiáng)生使命：? 強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先 關(guān)注我們的客戶 ：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次， 關(guān)注自己的員工 ，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也 關(guān)注我們的社會 ，時(shí)刻提醒自己為社會作出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后， 關(guān)注股東的利益 ，給股東們合理的回報(bào)。 ? 微軟：讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件 。? 索尼：改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時(shí)代的技術(shù)和數(shù)字概念， 與國內(nèi)產(chǎn)業(yè) 攜手合作，通過承諾優(yōu)質(zhì)服務(wù)拉近與客戶間的關(guān)系。? 松下：制造像自來水一樣豐富的價(jià)廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺 脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。? 寶潔：提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。區(qū)分和建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）w 定義公司的 戰(zhàn)略經(jīng)營范圍 ：我們經(jīng)營的是什么？誰是我們的顧客？我們能提供顧客什么類型的價(jià)值？我們未來應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域？w 戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的 最小 經(jīng)營管理單位。將產(chǎn)品或市場單元納入到一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的標(biāo)準(zhǔn)? 一項(xiàng)或者幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的集合，可以與公司的其他業(yè)務(wù)分離開來，單獨(dú)進(jìn)行規(guī)劃（有共同的性質(zhì)和要求，比如技術(shù)兼容性、顧客需求的相似性）? 有競爭對手? 有組織架構(gòu)? 寶潔? 美尚? 健康? 家居 高度的顧客共享 高度的成本共享 在寶潔產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈上，寶潔產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝不同，因此在生產(chǎn)領(lǐng)域不能共享成本，但它們由同一群科學(xué)家研究配方，由同一機(jī)構(gòu)采購原料，通過同一渠道，到達(dá)同一類銷售終端。這樣，在價(jià)值鏈除了生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)上，研發(fā)、采購、銷售和營銷卻能夠成本共享，從而提高了整體的成本共享程度。n 聯(lián)合利華n 美容n 家庭n 美食烹飪 n 冰激凌 這四類業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)、人事和供應(yīng)鏈上都是同樣的一支隊(duì)伍。銷售方面，因?yàn)楸ち枋艿嚼鋬鲈O(shè)備、冷庫以及運(yùn)送中的冷藏車輛等前期專業(yè)條件的限制，特意成立了一支獨(dú)立的銷售隊(duì)伍。其他業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t一切共享 。 為每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位分配資源? 將公司中有限的人財(cái)物合理地進(jìn)行配置。? 以市場成長率 /市場占有率矩陣為例。市場成長率市場成長率 /市場占有率矩陣：市場占有率矩陣： BCG四個(gè)矩陣四個(gè)矩陣象限模型（波士頓咨詢集團(tuán)法）象限模型（波士頓咨詢集團(tuán)法）CD AB市場增長率高低低高市場占有 率象限 A： 瘦狗象限 B： 問號象限 C： 明星象限 D： 奶牛? 象限 A（瘦狗）：加速回收，早一點(diǎn)收攤。? 象限 B（問號）：（進(jìn)入市場初期具有的特征）進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率? 象限 C（明星）： （成長期的特征）需要進(jìn)行較大規(guī)模的投資，短期內(nèi)不一定會帶來可觀的收益，但是可能成為未來的 “ 財(cái)源 ” 。這類產(chǎn)品所需的資金必須由 C產(chǎn)品從市場上自己賺回來。? 象限 D（奶牛）：不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 B象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 規(guī)劃成長戰(zhàn)略（評估增長機(jī)會）? 密集型增長戰(zhàn)略 （在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)） ① 市場滲透、 ② 市場開發(fā)、 ③ 產(chǎn)品開發(fā)策略? 一體化增長戰(zhàn)略 ① 后向（靠近原材料）、 ② 前向（靠近市場）、 ③ 橫向一體化（水平一體化；同類企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營）? 多角化增長戰(zhàn)略 （多元化） ① 同心多元化（與企業(yè)原來業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)）、 ② 非同心多元化（針對原來的市場和客戶，如娃哈哈公司進(jìn)軍童裝業(yè)）、 ③ 綜合多元化 Copyright169。2023PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall 228業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃過程——The Business Unit Strategic Planning Process業(yè)務(wù)使命外部環(huán)境（ 機(jī)會與威脅分析 ）內(nèi)部環(huán)境（ 優(yōu)勢與劣勢分析 ）目標(biāo)制定戰(zhàn)略形成程序制定執(zhí)行 反饋與控制SWOT分