【正文】 中鐵四局集團第二工程有限公司項 目 經(jīng) 理 部 管 理 辦 法 二ОО五年十月前 言隨著時間的推移和形勢的變化，公司項目管理出現(xiàn)了很多新特點、新情況，2002年10月匯編的《項目經(jīng)理部管理辦法》，多數(shù)條款已不能適應(yīng)當前企業(yè)跨越發(fā)展的需要。為規(guī)范公司項目管理程序，使項目管理工作有據(jù)可依、有章可循，我們在公司總部相關(guān)部門的配合下，綜合近三年來公司出臺的項目管理文件，征求了部分經(jīng)理部和專業(yè)技術(shù)人員的意見，對原辦法進行了較大幅度的改動，保留了原辦法中的合理成份，刪除了一些不合時宜的部分，增加了項目管理的新內(nèi)容，力求使《項目管理辦法》適應(yīng)公司當前和今后一段時期項目管理的需要，以推動項目向精細化、規(guī)范化、程序化、格式化管理邁進，為公司項目管理工作提供系統(tǒng)制度保障。《項目經(jīng)理部管理辦法》共5部分17章62節(jié)，約10萬字。從項目管理組織建立、項目責任成本管理制度、項目基礎(chǔ)管理制度、項目過程檢查、項目考核兌現(xiàn)等項目管理全過程的各個環(huán)節(jié)加以規(guī)范，保證了項目管理制度的系統(tǒng)性、完整性和全面性。由于時間要求緊迫，在匯編過程中難免有疏漏之處，歡迎大家提出改進意見，以便我們不斷總結(jié)完善，為企業(yè)項目管理提供更好的服務(wù)。二○○、辦事處督導(dǎo)工作第六十一節(jié) 檢查督導(dǎo)新建項目經(jīng)理部業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作和責任成本管理工作第五部分 附錄：第六十二節(jié) 各項業(yè)務(wù)工作報表、臺帳和有關(guān)項目管理主要制度文件目錄第一部分 項目管理機構(gòu)組建與解散第一章 項目管理機構(gòu)的組建第一節(jié) 項目管理機構(gòu)組建前的預(yù)備工作工程項目中標后，公司針對項目特點，研究決定項目管理模式，并著手準備項目經(jīng)理部組建工作。一、市場營銷中心負責將項目投標、中標情況（包括實際運用的投標策略、不平衡報價伏筆、預(yù)計甲方在計價、變更、結(jié)算等方面可能出現(xiàn)的與合同差異情況，中標合同、投標及中標文件、招標文件、答疑書原件或復(fù)印件，以及圖紙押金、銀行信貸押金手續(xù)、投標保證金收據(jù)復(fù)印件）等向工程經(jīng)濟部交底。二、由企業(yè)管理部牽頭，技術(shù)開發(fā)中心、工程管理中心、市場營銷中心、工程經(jīng)濟部、擬任項目經(jīng)理參加，對項目進行現(xiàn)場調(diào)查，寫出書面調(diào)查報告，三方各執(zhí)一份。三、工程經(jīng)濟部據(jù)此編制責任成本預(yù)算或工程分包合同，并將說明情況與編制內(nèi)部預(yù)算時發(fā)現(xiàn)的異常情況一并向項目經(jīng)理部或承包單位交底，對嚴格保守公司商業(yè)秘密提出書面要求。第二節(jié) 自行施工項目經(jīng)理部的組建一、項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子的組建項目中標后，公司將組建項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子。項目經(jīng)理部黨政正職由公司總經(jīng)理或黨委書記提名，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會、黨委會討論確定。項目經(jīng)理部副職由項目經(jīng)理部正職提名，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)和公司總經(jīng)理、黨委書記同意后，提交公司總經(jīng)理辦公會、公司黨委會討論確定。在項目工期緊張的情況下，可由公司黨政正職先行指派人員負責項目各項工作，待公司總經(jīng)理辦公會、黨委會討論通過后，正式任命。提任副科級以上領(lǐng)導(dǎo)干部執(zhí)行任前公示制度，公示期為七天。二、項目經(jīng)理部機構(gòu)和人員配置（一）項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模大小、技術(shù)復(fù)雜程度、管理跨度等因素，由項目經(jīng)理部和公司人力資源部協(xié)商，按照精干、高效、一專多能的原則設(shè)置管理機構(gòu)。 （二）項目經(jīng)理部機構(gòu)的設(shè)置和人員的具體配置可依據(jù)項目規(guī)模大小進行配置，具體標準如下：1．工程項目造價在1億元及以上的經(jīng)理部，組織機構(gòu)一般采用“四部一室”模式，即工程部、物機部、財務(wù)部、工程經(jīng)濟部、綜合辦公室。（在甲方另有要求的情況下，可考慮設(shè)置安質(zhì)部和試驗室），操作層可設(shè)若干內(nèi)部專業(yè)勞務(wù)隊（實行合同承包）。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記1人副經(jīng)理2人工會主席兼辦公室主任1人總工程師1人總會計師兼財務(wù)部長1人工程部8人工程經(jīng)濟部2人財務(wù)部2人綜合辦公室6人物機部4人內(nèi)部專業(yè)勞務(wù)隊不少于3支工程造價在1億元及以上的鐵路項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人（含勞務(wù)隊中正式職工）比例應(yīng)為1：2，職工總數(shù)不得少于80人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例應(yīng)為1：，職工總數(shù)不低于60人。 2．工程造價在5000萬元以上，1億元以下的工程項目，機構(gòu)設(shè)置也采取“四部一室”模式。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記1人副經(jīng)理1人工會主席兼辦公室主任1人總工程師1人總會計師兼財務(wù)部長1人工程部6人工程經(jīng)濟部2人財務(wù)部2人綜合辦公室5人物機部4人內(nèi)部專業(yè)勞務(wù)隊不少于2支工程造價在7000萬元以上，1億元以下的鐵路工程項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于60人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：1，職工總數(shù)不低于50人。工程造價在5000萬元以上，7000萬元以下的鐵路工程項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：1，職工總數(shù)不低于50人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于40人。3．工程造價在3000萬元以上5000萬元以下的工程項目，組織機構(gòu)采取“三部一室”模式，即工程部、財務(wù)部、物機部、綜合辦公室。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記兼工會主席1人副經(jīng)理1人總工程師兼工程部長1人工程部4人物機部3人財務(wù)部2人綜合辦公室4人 工程造價在3000萬元以上，5000萬元以下的鐵路工程項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于40人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于30人。4．工程造價在1500萬元以上，3000萬元以下的工程項目，組織機構(gòu)采取“兩部一室”模式，即工程部、財務(wù)部、綜合辦公室。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記兼工會主席1人副經(jīng)理兼總工程師1人工程部6人財務(wù)部2人綜合辦公室3人工程造價在1500萬元以上，3000萬元以下的工程項目，屬純管理型的經(jīng)理部，除管理人員外，只配備少量的技術(shù)工人，職工總數(shù)控制在25人左右。5．工程造價在1500萬元以下的工程項目宜采用項目經(jīng)理個人風險承包的方式組建經(jīng)理部。（三）公司根據(jù)經(jīng)營形勢和公司勞動力變化情況，適時對項目經(jīng)理部的用工總數(shù)做出合理調(diào)整。（四）項目經(jīng)理部必須嚴格執(zhí)行《中鐵四局二公司人事勞動管理規(guī)范》和《關(guān)于進一步加強勞動人事管理工作的通知》，嚴禁自行拉用公司人力資源，各項目、單位之間的人員調(diào)動必須上報公司人力資源部，由公司統(tǒng)一進行安排。項目經(jīng)理部應(yīng)按照“先內(nèi)部再外部”的原則，優(yōu)先選用公司內(nèi)部員工，主動分擔公司就業(yè)壓力，切實解決部分職工生活困難的狀況。三、項目經(jīng)理部主要權(quán)力、責任、利益 項目經(jīng)理部依據(jù)工程承包合同和公司有關(guān)規(guī)定履行權(quán)力、承擔責任和實現(xiàn)利益。（一）主要責任。1．為全面履行項目管理責任，必須依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定制定出一整套符合項目特點的項目經(jīng)理部管理辦法，并認真貫徹執(zhí)行。2．確保項目獨立核算，成本按項目歸集，資金“AB”帳戶管理。3．確保全面履行甲方合同條款。4．認真與公司簽訂責任成本書。5．確保項目安全無重傷及以上事故。6．確保項目無大的質(zhì)量事故。7．確保項目進度與按期結(jié)算。8．確保項目按期足額完成應(yīng)上交公司各項上交款。9．確保正確實施技術(shù)方案和新技術(shù)的推廣。10．培養(yǎng)和推薦先進管理人才，總結(jié)項目二次經(jīng)營、生產(chǎn)管理經(jīng)驗。11．組織編寫竣工文件和決算資料，負責工程驗交。12．執(zhí)行公司因特殊情況下的有償資源調(diào)配決定。13．努力加強管理，降低成本，提高項目經(jīng)濟效益和職工收入。14．對項目及公司有關(guān)資料負有保密責任，如二公司中標項目及中標通知書（無論以任何資質(zhì)中標）、投標工程量清單、投標施組、報價、業(yè)績資料、合同、各類獲獎證書未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準，任何單位和個人不允許轉(zhuǎn)借給其他單位和個人。（二） 主要權(quán)力。1．施工組織方案初步設(shè)計與報批權(quán)。2．施工生產(chǎn)勞動力組織與解除權(quán)。3．項目管理者、生產(chǎn)者的勞動報酬決定權(quán)。4．施工生產(chǎn)用物資、機械依照合同及公司規(guī)定采購權(quán)。5．施工生產(chǎn)過程中預(yù)防安全、質(zhì)量問題處置權(quán)。6．項目進度結(jié)算、資金收取與使用權(quán)。7．工程分包草案、報批與執(zhí)行權(quán)。8．項目施工生產(chǎn)過程中的二次經(jīng)營權(quán)。9．公司授權(quán)處理與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、地方政府、集團公司工程指揮部等各方面的關(guān)系。10．完工項目的財產(chǎn)有償內(nèi)部移交權(quán)。（三）項目經(jīng)理部利益。1．公司及時對項目進行考核，足額兌現(xiàn)。項目責任成本節(jié)約兌現(xiàn)，超支進行經(jīng)濟和行政處罰。2．項目因自身努力額外獲得的利益，公司依據(jù)制度給于獎勵或額外提留。3．項目管理者、生產(chǎn)者應(yīng)得到合理的個人經(jīng)濟利益。4．公司對項目管理績效進行綜合考核，項目各項指標完成的好壞與全體管理者的各種利益掛鉤。第三節(jié) 項目辦事處的組建一、項目辦事處的組建1．項目辦事處是受公司委托，監(jiān)管作業(yè)層實體等單位或個人分包公司、集團公司等資質(zhì)承攬工程項目，確保其全面履行合同，維護公司利益的管理職能機構(gòu)。2．其主要職能是依據(jù)工程分包合同，對分包項目的質(zhì)量、安全、進度、再分包、結(jié)算與資金使用及竣工驗交等方面實行監(jiān)管；按照合同約定扣繳應(yīng)交公司各種款項；同時保證黨群組織活動的正常開展；協(xié)調(diào)公司和分包人與業(yè)主、地方政府之間的各種關(guān)系。二、項目辦事處組織機構(gòu)設(shè)置與人員配置辦事處設(shè)主任（對外為項目經(jīng)理）一名（18崗），工程總監(jiān)（17崗）、財務(wù)總監(jiān)（17崗）各一名，其他人員配備視項目具體情況而定。第四節(jié) 對分包工程項目經(jīng)理部組建的要求為應(yīng)對業(yè)主及地方關(guān)系的需要，作業(yè)層實體分包的工程項目必須設(shè)立項目辦事處，負責統(tǒng)一處理對業(yè)主及地方關(guān)系。具體事務(wù)由承包人負責辦理，辦事處負責審核和監(jiān)管。一、內(nèi)部員工個人承包項目經(jīng)理部的組建內(nèi)部職工承包工程項目施工，實行內(nèi)部競聘。以集團公司或公司名義成立經(jīng)理部的，應(yīng)由公司人力資源部下文成立經(jīng)理部。項目章以及財務(wù)專用章由公司派出的項目辦事處管理。公司內(nèi)部員工個人承包項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)置和人員配置，公司不做硬性要求。人力資源主要由內(nèi)部承包員工個人解決，個人配置有困難的，向公司人力資源部提出人員配置計劃，仍無法解決的，由內(nèi)部承包員工解決。二、作業(yè)層實體承包工程項目經(jīng)理部的組建1．其經(jīng)理部的組建和人員配備由作業(yè)層實體自行決定并負責管理的，作業(yè)層實體應(yīng)在項目經(jīng)理部組建后1個月之內(nèi)，將項目機構(gòu)名稱和人員配置情況報公司人力資源部備案。2．經(jīng)理部名稱前綴“中鐵四局集團有限公司”或“中鐵四局集團二公司”的，由作業(yè)層實體上報機構(gòu)成立請示文件，經(jīng)集團公司或公司批復(fù)同意的，方可成立項目經(jīng)理部，其經(jīng)理部公章和財務(wù)專用章由集團公司或公司統(tǒng)一刻制，公章的管理和使用由公司成立的項目辦事處具體負責。第二章 項目管理機構(gòu)的解散第五節(jié) 自行施工項目經(jīng)理部的解散一、項目解散前一個月，公司成立由人力資源部牽頭，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加的項目最終考核評價小組，對項目進行全面考核評價。1．考核對象：項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員。2．考核內(nèi)容：責任成本完成情況、各項費用上交情況、工程質(zhì)量、安全、工期、標準化工地建設(shè)、精神文明建設(shè)、項目經(jīng)理部員工人均收入情況等。3．考核結(jié)果的處理：項目考核評價小組考核結(jié)束后，應(yīng)對項目經(jīng)理部班子成員分別寫出書面考核結(jié)論，考核后的評價可分為“優(yōu)秀”、“勝任”、“基本勝任”、“較差”四個檔次?？己私Y(jié)論經(jīng)公司黨委確認后，存入干部部項目經(jīng)理人才信息庫，作為以后選任工程項目經(jīng)理的主要依據(jù)。二、項目經(jīng)理部在項目竣工交付驗收簽字15天內(nèi)，應(yīng)向公司寫出經(jīng)理部解體申請，同時向有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出遺留問題報告和善后處理意見。三、成立以項目經(jīng)理為首的善后工作小組，組員由總工程師、財務(wù)、預(yù)算、機械、材料組成，研究解決資金、設(shè)備及剩余物資的處理，工程價款的回收，財務(wù)帳務(wù)的移交與甲方的有關(guān)遺留問題的交涉。善后工作自項目經(jīng)理部解體之日起，一般規(guī)定為三個月。四、項目經(jīng)理部工程項目竣工后有關(guān)施工資料、結(jié)算文件、新技術(shù)、新工藝資料、重要會議文檔、各種榮譽證書、獎狀、獎牌、及其他重要資料上報公司檔案室備案，以便投標和考核使用。第六節(jié) 項目辦事處及職工個人承包和作業(yè)層實體經(jīng)理部的解散一、項目辦事處的解散當工程項目完工后，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究決定，由人力資源部下文解散項目辦事處。有關(guān)未了經(jīng)濟事項，按規(guī)定書面移交公司財務(wù)部。二、內(nèi)部職工個人承包工程項目經(jīng)理部的解散1．內(nèi)部員工個人承包項目工程竣工驗收后15天內(nèi)，由項目經(jīng)理提出解散申請，公司人力資源部下文予以撤銷。2．經(jīng)理部解散后1個月之內(nèi)，由項目經(jīng)理負責將有關(guān)施工資料、結(jié)算文件、新技術(shù)、新工藝資料、重要會議文檔、各種榮譽證書、獎狀、獎牌、及其他重要資料上報公司檔案室備案。三、作業(yè)層實體承包工程項目經(jīng)理部的解散1．作業(yè)層實體自行成立的項目經(jīng)理部的解散由作業(yè)層實體根據(jù)工程實際情況決定何時解散，但