【正文】 物流企業(yè)未來的發(fā)展方向——供應鏈管理服務可以預見，隨著經(jīng)濟全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標定位于供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應鏈管理系統(tǒng)的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協(xié)調管理和資源整合罷了。美國物流管理協(xié)會（CLM）于2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：“供應鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統(tǒng)的商務活動進行總體的戰(zhàn)略協(xié)調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰(zhàn)術控制的過程”。顯然，“戰(zhàn)略協(xié)調”和“戰(zhàn)術控制”過程都是優(yōu)化資源配置的過程。運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)一直以來，對于單純的運輸和倉儲企業(yè)是不是物流企業(yè)這個問題存在著不同的看法。必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個主要特點。比如，在由3PL研究的權威機構Armstrong Associates，Inc. 所做的2001年全球最大的物流服務供應商排名中，是FedEx Services，而不是我們所熟悉的FedEx Express排名第19位。眾所周知，F(xiàn)edEx Services是FedEx Corp. 所屬的專業(yè)子公司之一，它是專門為包括FedEx Express（聯(lián)邦快遞——空運）， FedEx Ground（聯(lián)邦包裹——地運）， FedEx Freight（聯(lián)邦貨運——LTL），F(xiàn)edEx Custom Critical（聯(lián)邦急運——緊急發(fā)運），和FedEx Trade Network（聯(lián)邦商務網(wǎng)絡——客戶經(jīng)紀，咨詢，信息技術和商務便利解決方案）等在內的兄弟公司提供組合銷售、一體化營銷和綜合信息技術支持的。再比如，美國《物流管理》雜志主持的一項面向發(fā)貨人，已經(jīng)持續(xù)了19年的物流服務質量調查，在2002年度所確定的對“承運人”的表現(xiàn)就是從其“對卓越物流至關重要的五個方面”來評價的，包括貨運準時性、價值重要度、信息技術水平、客戶滿意度和裝備及作業(yè)水平。而對“物流服務供應商（3PL）”的評價標準則包括承運人的選擇和談判、訂單執(zhí)行組織、貨運或配送管理、存貨管理和物流信息系統(tǒng)這五個方面。顯然，運輸企業(yè)與物流企業(yè)是部分與整體的關系，是管理與被管理的關系。事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，相應的倉儲和運輸成本都只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業(yè)，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因。也是為什么在國外許多生產(chǎn)制造企業(yè)中同時設有物流管理和運輸部門的原因。更是許多運輸企業(yè)如中遠公司（COSCO）或快遞企業(yè)如UPS公司，甚至是中國郵政等要向物流服務供應商轉型的原因。但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發(fā)，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業(yè)升級，也有助于我國物流服務市場的早日形成。實際上，許多赫赫有名的物流企業(yè)也是從運輸、倉儲或貨代等企業(yè)演化而來的，而且其原先的作業(yè)功能往往成為其服務能力資源的優(yōu)勢所在，如馬士基公司等。必須指出，承運人就是承運人。物流服務供應商就是物流服務供應商。運輸和倉儲企業(yè)沒有必要也不可能全部轉變?yōu)槲锪髌髽I(yè)。否則不僅會破壞分工協(xié)作體系的基本規(guī)則，而且會造成社會資源的極大浪費。就如同所謂“信息經(jīng)濟”不能取代“傳統(tǒng)經(jīng)濟”一樣，物流管理以至供應鏈管理同樣不能取代運輸和倉儲等作業(yè)。實際上，所謂跨國物流企業(yè)真正看重的就是與產(chǎn)品分銷密切相關的，在我國尚未充分開發(fā)的傳統(tǒng)運輸和倉儲市場。我們的運輸和倉儲企業(yè)為什么不能夠通過學習和資源整合把運輸服務和倉儲服務做好、做精呢？要知道與行業(yè)先進水平相比，我們原先為市場所提供的服務是遠遠不到位的。物流企業(yè)的資源整合要點雖然兼并重組，合資合作，協(xié)議聯(lián)盟，租賃托管，建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平，和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業(yè)在實際運作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合。下面將展開對它們的更為詳盡的討論。三、客戶資源整合服務——物流企業(yè)的產(chǎn)品毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務。確切的說，是管理服務。包括諸如承運人管理，貨運組織調度，配送中心管理，物料回運管理，配送中心設計，信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。眾所周知，服務產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應的的績效考核指標。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團隊，并要在方案實施過程中與3PL建立互動協(xié)調機制?？蛻簟锪髌髽I(yè)的重要資產(chǎn)一般認為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務，并努力與客戶建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。那么，什么是客戶價值呢？這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業(yè)帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系、培養(yǎng)客戶的忠誠度、各得其所（winwin）——的理念也是不相符和的。實際上，物流企業(yè)以什么樣的標準來評價客戶價值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。（1）、作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結”和“價格搏弈”關系。比如在現(xiàn)實中，除了公路運輸亂收費的環(huán)境原因，運輸企業(yè)普遍采用嚴重的超載運輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運營成本而一味的壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環(huán)境安全的損害。在“價格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲運企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉型，也制約了我國物流服務市場的發(fā)展。當然，對于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷“優(yōu)勢”的物流企業(yè)來說，要求他們主動為客戶設計并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實的。（2）、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶。必須創(chuàng)建并維護良好的客戶關系，延長客戶的“使用壽命”。必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經(jīng)營績效。所以，物流企業(yè)的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。從長遠的觀點來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業(yè)實施客戶關系管理，培養(yǎng)客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導。當然，投資是要有回報的（ROI）。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價值最大化的過程中實現(xiàn)自身的價值和收取回報的。所以，就發(fā)達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關系在本質上就是長期合作。物流企業(yè)對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。老客戶——物流企業(yè)客戶資源整合的重點客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業(yè)的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應對新客戶的開發(fā)具有促進的作用。有專家認為：如果企業(yè)的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客戶呢？最根本的是要把客戶服務理念融于日常的物流管理活動中。物流企業(yè)應當經(jīng)?；蛑贫然膯栆粏栕约哼@樣一些問題：（1）、客戶是否對現(xiàn)有的物流服務有不滿意的地方？（2）、是否有客戶提出的物流服務要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的？（3）、現(xiàn)有服務能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？（4）、客戶是否已經(jīng)調整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略？（5）、客戶是否要進行營銷渠道的結構調整？（6）、客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了？（7）、客戶是不是又開辟了新的市場？（8）、客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式是否已經(jīng)改變？（9）、是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解？（10）、是否對客戶產(chǎn)品的物流運作特性有充分的了解？（11）、是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解？（12）、是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商？（13）、是否對物流服務的法律環(huán)境有充分的了解？（14）、自己與競爭對手的差距在那里？（15）、去年的客戶今年還有多少仍然在冊？（16）、本企業(yè)是否有一個物流服務創(chuàng)新的計劃？等等。當然，這樣的問答既要制度化，即所謂內部業(yè)務管理審計；也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。必須指出，雖然帕雷托（Pareto）的20/80的法則也同樣適用于物流企業(yè)，但并不是說重點關注高價值客戶就要把優(yōu)勢資源全部集中用于那些能夠產(chǎn)生企業(yè)80%利潤的20% 的客戶，或者說只為那20% 的客戶服務。事實上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細分的情況下，物流企業(yè)仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20/80是物流企業(yè)經(jīng)營的結果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準則和市場定位的依據(jù)。否則就本末倒置了。所以，正確的做法應當是根據(jù)物流管理運作自身的技術經(jīng)濟特點，結合物流企業(yè)的服務能力，對物流服務市場進行細分，然后在特定的服務領域將市場再細分為高價值產(chǎn)品物流和低價值產(chǎn)品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據(jù)客戶需求，在統(tǒng)一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。全方位的服務——客戶資源整合的最佳途徑雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創(chuàng)新的理念。如FedEx最近推出即時的網(wǎng)上關稅和稅收評估系統(tǒng)，向從事國際貿(mào)易的商家和有關物流企業(yè)提供是否采用空運的咨詢服務?？蛻舨粌H可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，并計算出貨物的“落地價”。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding 于2002年8月推出網(wǎng)上“繼續(xù)教育解決方案”，為外貿(mào)企業(yè)的在職人員提供國際貿(mào)易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）的規(guī)則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。UPS甚至在1998年就專設金融公司（UPS Capital Corp.）為客戶提供分銷金融服務。包括應收帳款和存貨融資，保險代理等。對于那些將物流運作外包給UPS物流集團（UPS Logistics Group）的客戶，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收購其存貨。這樣就不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助于改善客戶的財務狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和建立及運作物流服務網(wǎng)絡的成本。坦率的說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業(yè)單方面能夠決定的。四、能力資源整合能力資源整合存在偏差對物流服務能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設施和運輸設備等；又包括物流服務所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產(chǎn)品的物流運作具有透徹的了解等。更包括一個有效的物流管理團隊等。但目前在物流企業(yè)能力資源整合方面所出現(xiàn)偏差是：過于看重有形的實體能力資源的建設（不是重新配置），卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經(jīng)濟技術環(huán)境依據(jù)的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學意義的情況下，大搞所謂“物流園區(qū)”或“物流基地”或“物流樞紐”等的建設。據(jù)國家統(tǒng)計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%。這勢必造成新一輪的重復建設和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。由于我們的企業(yè)不能在物流服務理念，客戶需求分析，組織管理模式，橫向協(xié)作聯(lián)盟等方面下功夫，再加上一些政府部門的不恰當?shù)膮⑴c和誤導，所以很可能在盲目的所謂“物流基地”等物流基礎設施的建設中，把發(fā)展物流服務市場的機遇都錯過了。這當然是在加入WTO以后，國際物流企業(yè)非常希望看到的情況。服務