【正文】 物流企業(yè)未來的發(fā)展方向——供應(yīng)鏈管理服務(wù)可以預(yù)見，隨著經(jīng)濟(jì)全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因?yàn)榧词故潜任锪鞴芾硐到y(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。美國物流管理協(xié)會（CLM）于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程”。顯然，“戰(zhàn)略協(xié)調(diào)”和“戰(zhàn)術(shù)控制”過程都是優(yōu)化資源配置的過程。運(yùn)輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)一直以來，對于單純的運(yùn)輸和倉儲企業(yè)是不是物流企業(yè)這個問題存在著不同的看法。必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴(yán)格意義上，我們說單純的運(yùn)輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。因?yàn)樗鼈兗热狈蛻粑锪鬟\(yùn)作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標(biāo)的物流運(yùn)作進(jìn)行總體的設(shè)計(jì)和管理。也就是說它們不具備物流管理運(yùn)作的兩個主要特點(diǎn)。比如，在由3PL研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)Armstrong Associates，Inc. 所做的2001年全球最大的物流服務(wù)供應(yīng)商排名中，是FedEx Services，而不是我們所熟悉的FedEx Express排名第19位。眾所周知，F(xiàn)edEx Services是FedEx Corp. 所屬的專業(yè)子公司之一，它是專門為包括FedEx Express（聯(lián)邦快遞——空運(yùn)）， FedEx Ground（聯(lián)邦包裹——地運(yùn)）， FedEx Freight（聯(lián)邦貨運(yùn)——LTL），F(xiàn)edEx Custom Critical（聯(lián)邦急運(yùn)——緊急發(fā)運(yùn)），和FedEx Trade Network（聯(lián)邦商務(wù)網(wǎng)絡(luò)——客戶經(jīng)紀(jì)，咨詢，信息技術(shù)和商務(wù)便利解決方案）等在內(nèi)的兄弟公司提供組合銷售、一體化營銷和綜合信息技術(shù)支持的。再比如，美國《物流管理》雜志主持的一項(xiàng)面向發(fā)貨人，已經(jīng)持續(xù)了19年的物流服務(wù)質(zhì)量調(diào)查，在2002年度所確定的對“承運(yùn)人”的表現(xiàn)就是從其“對卓越物流至關(guān)重要的五個方面”來評價的，包括貨運(yùn)準(zhǔn)時性、價值重要度、信息技術(shù)水平、客戶滿意度和裝備及作業(yè)水平。而對“物流服務(wù)供應(yīng)商（3PL）”的評價標(biāo)準(zhǔn)則包括承運(yùn)人的選擇和談判、訂單執(zhí)行組織、貨運(yùn)或配送管理、存貨管理和物流信息系統(tǒng)這五個方面。顯然，運(yùn)輸企業(yè)與物流企業(yè)是部分與整體的關(guān)系，是管理與被管理的關(guān)系。事實(shí)上，單純的運(yùn)輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，相應(yīng)的倉儲和運(yùn)輸成本都只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運(yùn)輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。這就是為什么3PL自己往往不直接從事運(yùn)輸和倉儲作業(yè)，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因。也是為什么在國外許多生產(chǎn)制造企業(yè)中同時設(shè)有物流管理和運(yùn)輸部門的原因。更是許多運(yùn)輸企業(yè)如中遠(yuǎn)公司（COSCO）或快遞企業(yè)如UPS公司，甚至是中國郵政等要向物流服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的原因。但是，因?yàn)槲覈奈锪鞣?wù)市場才剛剛萌發(fā)，且運(yùn)輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運(yùn)輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴(kuò)展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級，也有助于我國物流服務(wù)市場的早日形成。實(shí)際上，許多赫赫有名的物流企業(yè)也是從運(yùn)輸、倉儲或貨代等企業(yè)演化而來的，而且其原先的作業(yè)功能往往成為其服務(wù)能力資源的優(yōu)勢所在，如馬士基公司等。必須指出，承運(yùn)人就是承運(yùn)人。物流服務(wù)供應(yīng)商就是物流服務(wù)供應(yīng)商。運(yùn)輸和倉儲企業(yè)沒有必要也不可能全部轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髌髽I(yè)。否則不僅會破壞分工協(xié)作體系的基本規(guī)則，而且會造成社會資源的極大浪費(fèi)。就如同所謂“信息經(jīng)濟(jì)”不能取代“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”一樣，物流管理以至供應(yīng)鏈管理同樣不能取代運(yùn)輸和倉儲等作業(yè)。實(shí)際上，所謂跨國物流企業(yè)真正看重的就是與產(chǎn)品分銷密切相關(guān)的，在我國尚未充分開發(fā)的傳統(tǒng)運(yùn)輸和倉儲市場。我們的運(yùn)輸和倉儲企業(yè)為什么不能夠通過學(xué)習(xí)和資源整合把運(yùn)輸服務(wù)和倉儲服務(wù)做好、做精呢？要知道與行業(yè)先進(jìn)水平相比，我們原先為市場所提供的服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位的。物流企業(yè)的資源整合要點(diǎn)雖然兼并重組，合資合作，協(xié)議聯(lián)盟，租賃托管，建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強(qiáng)客戶服務(wù)能力，提高客戶服務(wù)水平，和獲得更好的投資回報(bào)。所以，盡管不同的物流企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中所采取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業(yè)的視野。它們是客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合。下面將展開對它們的更為詳盡的討論。三、客戶資源整合服務(wù)——物流企業(yè)的產(chǎn)品毫無疑問，物流企業(yè)的產(chǎn)品就是服務(wù)。確切的說，是管理服務(wù)。包括諸如承運(yùn)人管理，貨運(yùn)組織調(diào)度，配送中心管理，物料回運(yùn)管理，配送中心設(shè)計(jì)，信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)等。用時下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。眾所周知，服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業(yè)的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實(shí)上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的的績效考核指標(biāo)。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊(duì)，并要在方案實(shí)施過程中與3PL建立互動協(xié)調(diào)機(jī)制?？蛻簟锪髌髽I(yè)的重要資產(chǎn)一般認(rèn)為，客戶資源整合主要是指根據(jù)客戶價值為其提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，并努力與客戶建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。那么，什么是客戶價值呢？這里就有個評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。如果把客戶價值的評價標(biāo)準(zhǔn)定位在能夠?yàn)槲锪髌髽I(yè)帶來利潤的多少，進(jìn)而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。這與客戶關(guān)系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系、培養(yǎng)客戶的忠誠度、各得其所（winwin）——的理念也是不相符和的。實(shí)際上，物流企業(yè)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評價客戶價值，取決于它對客戶的基本看法。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。（1）、作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價格搏弈”關(guān)系。比如在現(xiàn)實(shí)中，除了公路運(yùn)輸亂收費(fèi)的環(huán)境原因，運(yùn)輸企業(yè)普遍采用嚴(yán)重的超載運(yùn)輸方式作業(yè)，就與貨主企業(yè)為了降低自身的運(yùn)營成本而一味的壓低運(yùn)價有很大的關(guān)系。這必然造成服務(wù)水平的降低和環(huán)境安全的損害。在“價格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計(jì)整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因?yàn)榭蛻魞H僅把物流運(yùn)作外包作為降低運(yùn)輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。這在很大程度上制約了傳統(tǒng)儲運(yùn)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型，也制約了我國物流服務(wù)市場的發(fā)展。當(dāng)然，對于那些由于現(xiàn)行體制的原因而擁有一定物流服務(wù)資源壟斷“優(yōu)勢”的物流企業(yè)來說，要求他們主動為客戶設(shè)計(jì)并提供物流解決方案也是不現(xiàn)實(shí)的。（2）、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶。必須創(chuàng)建并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，延長客戶的“使用壽命”。必須通過自己所提供的物流服務(wù)增強(qiáng)客戶的市場競爭力，提高客戶的經(jīng)營績效。所以，物流企業(yè)的客戶價值是指客戶所要求的物流服務(wù)對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務(wù)對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理，培養(yǎng)客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)。當(dāng)然，投資是要有回報(bào)的（ROI）。但這種回報(bào)是建立在雙方對長期合作績效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價值最大化的過程中實(shí)現(xiàn)自身的價值和收取回報(bào)的。所以，就發(fā)達(dá)國家3PL的服務(wù)合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業(yè)更是跟著客戶企業(yè)全球走。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長期合作。物流企業(yè)對客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。老客戶——物流企業(yè)客戶資源整合的重點(diǎn)客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴(kuò)大市場份額。但是，物流企業(yè)的“客戶投資”與我們通常所了解的固定資產(chǎn)投資和研發(fā)投資不同?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。因此，物流企業(yè)的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發(fā)展新客戶。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點(diǎn)應(yīng)放在老客戶方面。而且老客戶的示范效應(yīng)對新客戶的開發(fā)具有促進(jìn)的作用。有專家認(rèn)為：如果企業(yè)的年客戶流失率達(dá)到20%，就要好好找一找自身的原因了。那么，如何留住老客戶呢？最根本的是要把客戶服務(wù)理念融于日常的物流管理活動中。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常或制度化的問一問自己這樣一些問題：（1）、客戶是否對現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方？（2）、是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的？（3）、現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？（4）、客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略？（5）、客戶是否要進(jìn)行營銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整？（6）、客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了？（7）、客戶是不是又開辟了新的市場？（8）、客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式是否已經(jīng)改變？（9）、是否對客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解？（10）、是否對客戶產(chǎn)品的物流運(yùn)作特性有充分的了解？（11）、是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解？（12）、是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商？（13）、是否對物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解？（14）、自己與競爭對手的差距在那里？（15）、去年的客戶今年還有多少仍然在冊？（16）、本企業(yè)是否有一個物流服務(wù)創(chuàng)新的計(jì)劃？等等。當(dāng)然，這樣的問答既要制度化，即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計(jì)；也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。必須指出，雖然帕雷托（Pareto）的20/80的法則也同樣適用于物流企業(yè)，但并不是說重點(diǎn)關(guān)注高價值客戶就要把優(yōu)勢資源全部集中用于那些能夠產(chǎn)生企業(yè)80%利潤的20% 的客戶，或者說只為那20% 的客戶服務(wù)。事實(shí)上，不管是“高端客戶”還是“低端客戶”，在市場細(xì)分的情況下，物流企業(yè)仍將面對其客戶結(jié)構(gòu)的帕雷托法則。因?yàn)?0/80是物流企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準(zhǔn)則和市場定位的依據(jù)。否則就本末倒置了。所以，正確的做法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)物流管理運(yùn)作自身的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，結(jié)合物流企業(yè)的服務(wù)能力，對物流服務(wù)市場進(jìn)行細(xì)分，然后在特定的服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹袌鲈偌?xì)分為高價值產(chǎn)品物流和低價值產(chǎn)品物流，或確定普通物流服務(wù)和特殊物流服務(wù)的分類。應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶需求，在統(tǒng)一配置資源的基礎(chǔ)上，對不同的客戶提供不同的物流服務(wù)解決方案。當(dāng)然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。全方位的服務(wù)——客戶資源整合的最佳途徑雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實(shí)施分類管理，實(shí)施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務(wù)流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務(wù)將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務(wù)創(chuàng)新的理念。如FedEx最近推出即時的網(wǎng)上關(guān)稅和稅收評估系統(tǒng)，向從事國際貿(mào)易的商家和有關(guān)物流企業(yè)提供是否采用空運(yùn)的咨詢服務(wù)?？蛻舨粌H可以查詢運(yùn)價，而且可以查詢包括42個國家的關(guān)稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關(guān)的政府收費(fèi)等信息，并計(jì)算出貨物的“落地價”。使得商家在把貨物交給承運(yùn)人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運(yùn)輸代理人。全球著名的重大件貨物空運(yùn)物流服務(wù)供應(yīng)商Emery forwarding 于2002年8月推出網(wǎng)上“繼續(xù)教育解決方案”，為外貿(mào)企業(yè)的在職人員提供國際貿(mào)易培訓(xùn)教程。目前推出的課程包括北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）的規(guī)則和進(jìn)出口程序。這實(shí)際上就是對客戶進(jìn)行長期投資。UPS甚至在1998年就專設(shè)金融公司（UPS Capital Corp.）為客戶提供分銷金融服務(wù)。包括應(yīng)收帳款和存貨融資，保險代理等。對于那些將物流運(yùn)作外包給UPS物流集團(tuán)（UPS Logistics Group）的客戶，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收購其存貨。這樣就不僅加快了客戶的流動資金周轉(zhuǎn)，有助于改善客戶的財(cái)務(wù)狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和建立及運(yùn)作物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成本。坦率的說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業(yè)單方面能夠決定的。四、能力資源整合能力資源整合存在偏差對物流服務(wù)能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務(wù)能力資源既包括物流服務(wù)所需的有形的實(shí)體資源，如必要的倉儲設(shè)施和運(yùn)輸設(shè)備等；又包括物流服務(wù)所需的無形的技能資源，如貨運(yùn)組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務(wù)的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產(chǎn)品的物流運(yùn)作具有透徹的了解等。更包括一個有效的物流管理團(tuán)隊(duì)等。但目前在物流企業(yè)能力資源整合方面所出現(xiàn)偏差是：過于看重有形的實(shí)體能力資源的建設(shè)（不是重新配置），卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境依據(jù)的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學(xué)意義的情況下，大搞所謂“物流園區(qū)”或“物流基地”或“物流樞紐”等的建設(shè)。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局2002年上半年的分析報(bào)告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達(dá)60%。這勢必造成新一輪的重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。待到要糾正時還要花成本。由于我們的企業(yè)不能在物流服務(wù)理念，客戶需求分析，組織管理模式，橫向協(xié)作聯(lián)盟等方面下功夫，再加上一些政府部門的不恰當(dāng)?shù)膮⑴c和誤導(dǎo)，所以很可能在盲目的所謂“物流基地”等物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，把發(fā)展物流服務(wù)市場的機(jī)遇都錯過了。這當(dāng)然是在加入WTO以后，國際物流企業(yè)非常希望看到的情況。服務(wù)