【正文】 30%第三方物流末段需求量136818812483注（：中國物資流通，2001（13）；15）然而，網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步，電子商務(wù)的發(fā)展，迫使對實物快遞的需求急劇上升，從而使得第三方物流末段即投遞到戶的重要性日益突出，因為投遞到戶及時、快捷，很好的解決了電子商務(wù)的“瓶頸”問題。隨著科技與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國發(fā)展第三方物流末段的優(yōu)點恐怕是日本目前的“宅配便”業(yè)務(wù)所無法比擬的。 　　 運輸服務(wù)的革新是第三方物流末段成長的根本因素 　　為什么日本的“宅配便”業(yè)務(wù)能以很快的速度成長，而且現(xiàn)在還在持續(xù)、顯著地增長著？從第三方物流末段即“宅配便”成長的經(jīng)濟(jì)性機(jī)理進(jìn)行分析，產(chǎn)生“宅配便”成長機(jī)理的根源性因素是運輸服務(wù)的革新。小型貨物運輸市場的規(guī)模，與“宅配便”業(yè)務(wù)誕生時比例擴(kuò)大了數(shù)倍。第三方物流末段，是社會化物流末段，又可稱為投遞到戶，它是指專業(yè)從事物流勞務(wù)的供、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的最后一程配送投遞到戶的物流運作方式。3．引入日本“宅配便”理念，發(fā)展我國第三方物流末段。對于“宅配便”業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的大量信函，日通公司解釋說，所謂不經(jīng)營信函，可理解為不主動收寄，但不是不可以被動收寄，因為客戶有選擇的權(quán)利。目前，日通公司在全國設(shè)立的“鵜鶘便”收寄點多達(dá)21萬個，“鵜鶘便”業(yè)務(wù)的營業(yè)額已占日通公司國內(nèi)營業(yè)總額的20%，“鵜鶘便”業(yè)務(wù)還承運保鮮品，保鮮品會被放入可充電的冷藏箱內(nèi)運送?！罢浔恪钡某晒χ幵谟冢核峁┝烁哔|(zhì)量的運輸服務(wù)，開拓了新的、以一般消費者為對象的小型貨物運輸服務(wù)市場，改變了一般消費者運輸小型貨物時都利用郵局或國鐵去郵寄的舊觀念。特別混裝貨物運輸企業(yè)，是以不特定多數(shù)貨主為對象，從事多對多(many to many)的運輸工作。本文由日本的“宅配便”談起，給出了第三方物流末段的準(zhǔn)確含義，分析了第三方物流末段的成長機(jī)理，探討了在我國發(fā)展第三方物流末段的必要性與可行性。綜合考慮物流服務(wù)對客戶的重要性及物流服務(wù)的相對復(fù)雜性，該項目小組將整個市場劃分為四個客戶群：傳統(tǒng)型、跟隨型、集中型與伙伴型。通過拜訪不同規(guī)模的客戶，發(fā)現(xiàn)所有的客戶都認(rèn)為訂貨準(zhǔn)確率、供應(yīng)比率和準(zhǔn)時運送是非常重要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；與此相反，其他服務(wù)要求的重要性對不同的客戶而言不盡一致，這些方面對公司而言是實行差別化策略的潛在發(fā)展方向。一般地，工作流程上的變化、引進(jìn)新系統(tǒng)需對人員進(jìn)行培訓(xùn)。對制造商而言，需要明確新執(zhí)行的物流活動；了解由于物流服務(wù)變動所影響的客戶數(shù)目和預(yù)期的產(chǎn)品數(shù)量，尋求執(zhí)行新流程而不干擾其他產(chǎn)品流的最好方式；明確單個流程（接收、入庫、存儲、揀選、分撥、運輸計劃）所受到得影響；弄清市場預(yù)測、生產(chǎn)計劃、存貨管理和分銷管理流程和政策，以及市場營銷流程和政策需進(jìn)行的變動。最后，在為具體客戶提供物流服務(wù)的實際操作中，為客戶提供的物流服務(wù)水平以該客戶所在客戶群的物流服務(wù)水平為基礎(chǔ)，再根據(jù)客戶特定需求對物流服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p，從而在大規(guī)模的基礎(chǔ)上提供定制化物流解決方案。這時，就應(yīng)比較新增物流服務(wù)能力的總成本和收益機(jī)會，做出正確的決策。因此，通過物流細(xì)分，企業(yè)將市場劃分為不同的客戶群，明確了各個客戶群的物流需求以及各種物流需求的優(yōu)先性，從而可根據(jù)企業(yè)實力、競爭狀況等因素確定目標(biāo)市場，選擇不同的目標(biāo)市場戰(zhàn)略。由于不同物流服務(wù)提供者對各因素重要性的理解有異，因此物流細(xì)分中所使用的主要因素也不一致，例如澳大利亞一家大型釀酒公司利用客戶訂貨特征、物流運送要求和客戶規(guī)模作為主要因素進(jìn)行物流細(xì)分，而另外一家電子通訊產(chǎn)品供應(yīng)商則主要根據(jù)客戶的訂貨方式（如緊急訂貨和規(guī)則訂貨）、運送要求來進(jìn)行物流細(xì)分。在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，可以運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（benchmarking）方法，以該功能領(lǐng)域的領(lǐng)先者或競爭對手為標(biāo)桿，實現(xiàn)物流設(shè)施設(shè)備、物流操作等的標(biāo)準(zhǔn)化。從產(chǎn)品角度進(jìn)行的市場細(xì)分可以從充分識別客戶需求，進(jìn)而確定目標(biāo)市場，尋求差別化市場機(jī)會，為每個客戶群提供所需要的產(chǎn)品。大規(guī)模定制物流要在獲得大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的同時提供客戶化定制物流服務(wù)，必須依靠現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)，包括電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、條形碼（Barcode）、電子自動訂貨系統(tǒng)(EOS)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）、地理信息系統(tǒng)（GIS）、射頻技術(shù)（RF）等。為此，將大規(guī)模物流與定制物流進(jìn)行集成，在二者中求得某種平衡，從而產(chǎn)生大規(guī)模定制物流（如圖1所示）。定制物流以客戶服務(wù)為中心，通過提供獨特的物流服務(wù)方案來滿足客戶需求，達(dá)到共贏目的。 mass customization logistics。我們要做的就是找到最佳結(jié)合點，并實現(xiàn)物流服務(wù)資源的優(yōu)化配置。這也是為什么許多IT 系統(tǒng)開發(fā)公司要與物流企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接以IT軟件系統(tǒng)投資于物流企業(yè)的主要原因——將各自的優(yōu)勢資源整合起來，共同為客戶提供物流服務(wù)解決方案。IT系統(tǒng)的支持。要在對客戶需求反應(yīng)的一開始就能夠比較全面的考慮解決方案，并有能力應(yīng)對意外的變化，就必須重視實踐經(jīng)驗的積累。發(fā)達(dá)國家的物流企業(yè)之所以能夠?qū)⑵浠镜奈锪鞴芾砟Ｊ皆谌驈?fù)制，就是因為擁有雄厚的物流管理知識。IT系統(tǒng)則為總體的協(xié)調(diào)提供了技術(shù)手段。這是由客戶物流服務(wù)需求的多樣化和個性化特點所決定的。決策機(jī)制的變革?？梢哉f，隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在物流服務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，許多傳統(tǒng)物流企業(yè)對配置IT系統(tǒng)的認(rèn)識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內(nèi)容，即信息共享機(jī)制的建立。實際上，IT系統(tǒng)本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術(shù)手段。UPS借此進(jìn)入了海運服務(wù)領(lǐng)域。貨物抵港后，將通過UPS的地面和空運網(wǎng)絡(luò)將貨物快速發(fā)往收貨人。統(tǒng)一的單證也有助于減少物流運作管理的行政開支。該項合同服務(wù)比較適合大的服裝、體育用品和電子產(chǎn)品制造企業(yè)，以及其他將海運作為經(jīng)濟(jì)運輸手段并希望將產(chǎn)品直接送交客戶的制造商。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務(wù)能力都得到了擴(kuò)展，各自的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都獲得了延伸。Roadway空運公司主要負(fù)責(zé)貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為航空公司提供地面運輸服務(wù)支持。迄2001年底，柯達(dá)在中國的沖洗店達(dá)7000家。服務(wù)創(chuàng)新是能力資源整合的有效途徑目前，就物流市場發(fā)展的實際情況看，發(fā)達(dá)國家物流企業(yè)的能力資源整合方式，除了我們所熟悉的并購方法外，更多的表現(xiàn)在通過推出新的服務(wù)產(chǎn)品和建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來建立和完善物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這勢必造成新一輪的重復(fù)建設(shè)和資源浪費。更包括一個有效的物流管理團(tuán)隊等。坦率的說，我國現(xiàn)階段的物流企業(yè)在客戶資源整合方面還有很長的路要走。UPS甚至在1998年就專設(shè)金融公司（UPS Capital Corp.）為客戶提供分銷金融服務(wù)。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。全方位的服務(wù)——客戶資源整合的最佳途徑雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經(jīng)常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業(yè)務(wù)流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務(wù)將是留住老客戶和發(fā)展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務(wù)創(chuàng)新的理念。否則就本末倒置了。當(dāng)然，這樣的問答既要制度化，即所謂內(nèi)部業(yè)務(wù)管理審計；也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發(fā)展。而且老客戶的示范效應(yīng)對新客戶的開發(fā)具有促進(jìn)的作用。一旦物流企業(yè)的服務(wù)不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。物流企業(yè)對客戶關(guān)系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。正如物流企業(yè)是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業(yè)也是在使客戶價值最大化的過程中實現(xiàn)自身的價值和收取回報的。從長遠(yuǎn)的觀點來看，物流企業(yè)的使命就是不僅要使客戶的當(dāng)前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。必須創(chuàng)建并維護(hù)良好的客戶關(guān)系，延長客戶的“使用壽命”。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環(huán)節(jié)成本的措施，而不是作為增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段，所以，物流企業(yè)也就無法參與客戶物流成本節(jié)約的全過程。（1）、作為競爭對手，物流企業(yè)與其客戶之間是純粹的“一單一結(jié)”和“價格搏弈”關(guān)系。如果把客戶價值的評價標(biāo)準(zhǔn)定位在能夠為物流企業(yè)帶來利潤的多少，進(jìn)而把客戶分成所謂“高端客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過于“功利主義”了。另一方面，客戶在將物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理團(tuán)隊，并要在方案實施過程中與3PL建立互動協(xié)調(diào)機(jī)制。用時下流行的話來說，物流企業(yè)是提供物流管理解決方案的。下面將展開對它們的更為詳盡的討論。我們的運輸和倉儲企業(yè)為什么不能夠通過學(xué)習(xí)和資源整合把運輸服務(wù)和倉儲服務(wù)做好、做精呢？要知道與行業(yè)先進(jìn)水平相比，我們原先為市場所提供的服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位的。運輸和倉儲企業(yè)沒有必要也不可能全部轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髌髽I(yè)。但是，因為我國的物流服務(wù)市場才剛剛萌發(fā)，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能性活動，所以將運輸和倉儲企業(yè)暫時看作物流企業(yè)，將有助于這些企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上擴(kuò)展服務(wù)的范圍，向真正的物流服務(wù)企業(yè)升級，也有助于我國物流服務(wù)市場的早日形成。所以，運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)都是要被物流企業(yè)整合的資源。再比如，美國《物流管理》雜志主持的一項面向發(fā)貨人，已經(jīng)持續(xù)了19年的物流服務(wù)質(zhì)量調(diào)查，在2002年度所確定的對“承運人”的表現(xiàn)就是從其“對卓越物流至關(guān)重要的五個方面”來評價的，包括貨運準(zhǔn)時性、價值重要度、信息技術(shù)水平、客戶滿意度和裝備及作業(yè)水平。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業(yè)以降低總成本為目標(biāo)的物流運作進(jìn)行總體的設(shè)計和管理。美國物流管理協(xié)會（CLM）于2002年1月首次推出的供應(yīng)鏈管理的推薦性定義是：“供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程”。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴(yán)格意義上，我們說單純的運輸企業(yè)和倉儲企業(yè)不是物流企業(yè)。眾所周知，F(xiàn)edEx Services是FedEx Corp. 所屬的專業(yè)子公司之一，它是專門為包括FedEx Express（聯(lián)邦快遞——空運）， FedEx Ground（聯(lián)邦包裹——地運）， FedEx Freight（聯(lián)邦貨運——LTL），F(xiàn)edEx Custom Critical（聯(lián)邦急運——緊急發(fā)運），和FedEx Trade Network（聯(lián)邦商務(wù)網(wǎng)絡(luò)——客戶經(jīng)紀(jì)，咨詢，信息技術(shù)和商務(wù)便利解決方案）等在內(nèi)的兄弟公司提供組合銷售、一體化營銷和綜合信息技術(shù)支持的。事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，相應(yīng)的倉儲和運輸成本都只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。更是許多運輸企業(yè)如中遠(yuǎn)公司（COSCO）或快遞企業(yè)如UPS公司，甚至是中國郵政等要向物流服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的原因。物流服務(wù)供應(yīng)商就是物流服務(wù)供應(yīng)商。實際上，所謂跨國物流企業(yè)真正看重的就是與產(chǎn)品分銷密切相關(guān)的，在我國尚未充分開發(fā)的傳統(tǒng)運輸和倉儲市場。它們是客戶資源整合，能力資源整合和信息資源整合。包括諸如承運人管理，貨運組織調(diào)度，配送中心管理，物料回運管理，配送中心設(shè)計，信息流管理以及物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計等。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，并確定相應(yīng)的的績效考核指標(biāo)。那么，什么是客戶價值呢？這里就有個評價標(biāo)準(zhǔn)的問題。一般來說，企業(yè)對于客戶的基本看法有兩種：一是看作企業(yè)的競爭對手；二是看作企業(yè)的重要資產(chǎn)。在“價格搏弈”作為客戶和物流企業(yè)之間唯一互動界面的情況下，物流企業(yè)不需要也無法考慮為客戶規(guī)劃設(shè)計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（2）、作為重要資產(chǎn)，物流企業(yè)必須善待客戶。這種價值往往可以用物流服務(wù)對客戶市場競爭戰(zhàn)略的重要度來衡量。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預(yù)期基礎(chǔ)之上的。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系在本質(zhì)上就是長期合作?！翱蛻糍Y產(chǎn)”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。由于開發(fā)新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應(yīng)放在老客戶方面。物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)常或制度化的問一問自己這樣一些問題：（1）、客戶是否對現(xiàn)有的物流服務(wù)有不滿意的地方？（2）、是否有客戶提出的物流服務(wù)要求企業(yè)現(xiàn)在做不到的？（3）、現(xiàn)有服務(wù)能力與客戶要求的差距在那里，原因是什么？（4）、客戶是否已經(jīng)調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略？（5）、客戶是否要進(jìn)行營銷渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整？（6）、客戶的產(chǎn)品品種是增加了還是減少了？（7）、客戶是不是又開辟了新的市場？（8）、客戶的生產(chǎn)組織和營銷管理方式是否已經(jīng)改變？（9）、是否對客戶的物流服務(wù)需求有透徹的理解？（10）、是否對客戶產(chǎn)品的物流運作特性有充分的了解？（11）、是否對客戶所屬行業(yè)的競爭態(tài)勢有充分的了解？（12）、是否了解客戶的客戶和其供應(yīng)商的供應(yīng)商？（13）、是否對物流服務(wù)的法律環(huán)境有充分的了解？（14）、自己與競爭對手的差距在那里？（15）、去年的客戶今年還有多少仍然在冊？（16）、本企業(yè)是否有一個物流服務(wù)創(chuàng)新的計劃？等等。因為20/80是物流企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是“有趣的現(xiàn)象”，而不是經(jīng)營的準(zhǔn)則和市場定位的依據(jù)。當(dāng)然，物流企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營是不言而喻的。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。這實際上就是對客戶進(jìn)行長期投資。這樣就不僅加快了客戶的流動資金周轉(zhuǎn)，有助于改善客戶的財務(wù)狀況，而且為客戶節(jié)約了存貨持有成本和建立及運作物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的成本。所謂物流服務(wù)能力資源既包括物流服務(wù)所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設(shè)施和運輸設(shè)備等；又包括物流服務(wù)所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務(wù)的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產(chǎn)品的物流運作具有透徹的了解等。據(jù)國家統(tǒng)計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達(dá)60%。這當(dāng)然是在加入WTO以后，國際物流企業(yè)非常希望看到的情況。FedEx與柯達(dá)合作，主要是為了整合柯達(dá)公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源。并新設(shè) Roadway 空運公司作為貨運服務(wù)的“虛擬整合者”。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合。新的物流服務(wù)項目由UPS貨運服務(wù)公司（UP