【正文】 第四章 招募與甄選對微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才。 ——比爾。蓋茨學習,目標1. 了解招募、甄選及人員素質測評的概念及其在組織中的作用。2. 熟悉人員素質測評的內容和程序。3. 掌握招募的渠道和方法。4. 掌握甄選的方法和技術。5. 掌握人員素質測評方法和常用工具。6. 掌握招聘成本、招聘質量與招聘效果的評估方法。 引言20世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對CEO崗位提出了15項要求，構成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構建這個勝任能力模型呢？這是獵頭委員會工作的關鍵，因為它構成了“伯樂相馬”的主要標準。若標準失據(jù)，“相馬”必敗無疑。一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內的資深人士，有著廣泛的人脈關系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經驗。獵頭委員會會依據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克韋克奇、比爾蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結果卻出人意料，獵頭委員會選自了全無行業(yè)經驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經驗”的要求。獵頭委員會認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領導人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，是IBM起死回生。所以在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經驗”這個標準后面還有一個注解，即“杰出的商業(yè)領導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。獵頭委員會對企業(yè)面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。 ——資料來源:祖太明. 伯樂相馬“三部曲”，北大商業(yè)評論，(20090725). 由于高層管理人員的失誤，使得曾經號稱“藍巨人”的IBM公司瀕臨絕境，而臨危受命的郭士納在短短的時間內使得IBM公司死而復生，這說明企業(yè)高層管理者的選聘對企業(yè)生存發(fā)展所起的至關重要的作用。因此，如何按照組織的經營目標與業(yè)務要求，在人力資源規(guī)劃的指導下，根據(jù)職務說明書，把優(yōu)秀的人才、所需要的人力在合適的時候放在合適的崗位，是組織成敗的關鍵之一。 人員招募4． 招募的含義 所謂人員招募，是指尋找員工可能的來源和吸引他們到組織應征的過程。招募的目的是為組織特定的工作崗位吸引盡可能多的工作候選人，并形成一個工作候選人的蓄水池，以保證組織能夠以最低的成本從中選擇最適合這一崗位的員工。具體來說，招募包括如下內容。(1) 根據(jù)組織人力資源需求和職務說明書，制定相應的招募政策。(2) 有針對性的吸引符合組織要求的候選人。(3) 保證組織招募活動的合法性。(4) 確保吸引候選人的工作在公平、公正、公開的前提下進行。(5) 明確具體的招募方式。 招聘與招募 招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過程，是獲得優(yōu)秀員工的保證，招聘實際上包括兩個相對獨立的過程，即招募和選拔聘用。招募是聘用的基礎與前提，聘用是招募的目的與結果。招募主要是通過宣傳來擴大影響，樹立組織形象，達到吸引更多的人前來應聘的目的；而選拔聘用則是使用各種測評技術與選拔方法挑選合適員工，做出錄用決策并進行安置的活動。很多組織往往忽視招募，只把工作重點放在選拔聘用上，這是不對的，因為這有可能導致錯誤的錄用與錯誤的淘汰。應該注重招募的計劃、時間、宣傳、渠道選擇等方面，因為它可能節(jié)約選拔與培訓成本，提高人與職位的適應性。人員招募在人力資源管理中扮演著橋梁和紐帶的角色，它是在人力資源規(guī)劃和人員甄選之間建立起的一座橋梁，為組織構建潛在的人力資源供給庫，以利于組織在需要時從中甄選到新員工，最終是招募將人和組織聯(lián)系在一起。 組織政策對招募的影響 一個組織的內部政策會對組織的人員招募產生直接或間接的影響，適當?shù)慕M織政策可以使組織能夠較容易獲得組織需要的人力資源，降低組織的招募成本。1. 組織是否提供“內部晉升機制”組織吸引并留住人才的一個重要因素就是能否為組織的員工提供充分地發(fā)展和晉升空間。很多優(yōu)秀人才在選擇職業(yè)或變換工作時，首先考慮的就是組織有沒有內部晉升政策，自己在未來的職業(yè)生涯中提升的難易程度。當組織出現(xiàn)職位空缺時，如果首先考慮由組織內部員工選拔晉升而不是從外部招募來填補，就會同時產生其他的職位空缺，形成“晉升階梯”。這意味著組織內部存在大量的發(fā)展機會。麥當勞就是這樣一個有著豐富發(fā)展空間的公司。菲爾。哈根斯——這個非洲裔美國人，現(xiàn)在已經擁有了兩家麥當勞特許經營店，這就歸功于麥當勞的內部晉升機制——鼓勵低層員工，不論種族，只要通過自己的努力就有獲得晉升的機會，最終贏得特許經營權。如今，菲爾的麥當勞不僅盈利，而且為許多年輕人提供了一個必要的就業(yè)、獲取經驗和成功的場所。有效的內部晉升政策需要組織相關人力資源政策的支持。要根據(jù)每一位員工的職業(yè)偏好為他們做出相應的職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)員工的工作業(yè)績及發(fā)展需要不斷進行調整。同時，要為員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標提供必要的幫助，不斷給員工提供接受教育和培訓的機會，開發(fā)員工晉升的潛力。這樣就可以保證組織內部晉升政策的有效性。2. 組織的薪酬戰(zhàn)略薪酬對任何一個求職者來說都是求職時要考慮的重要因素，因此如果能夠向員工支付比現(xiàn)有市場同行業(yè)平均工資水平更高的工資，會給組織在招募中帶來較大的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能夠相當程度上克服工作本身的一些弱點(加班、倒班等)，使組織在人力資源的爭奪中具有較強的競爭力。但是這種薪酬戰(zhàn)略也會使組織的運營成本增加。目前，大多數(shù)組織都采用薪酬以外的其他報酬形式吸引員工。3. 組織的職業(yè)安全保障政策盡管我們強調競爭，強調挑戰(zhàn)，但是職業(yè)的安全性和工作的保障性對多數(shù)求職者來說是仍一個不容回避的問題。組織實行“自由雇傭政策”還是“正當雇傭政策”對求職者得影響是不同的。自由雇傭政策的含義是雇傭關系的雙方都可以在任何時候以任何理由解除雇傭關系。這就意味著，不存在法律上的“非法雇傭”的問題，這樣做的好處是可以使組織避免很多法律上的麻煩。而正當雇傭政策的含義是組織的雇傭和解雇必須遵循一定的程序進行，明確規(guī)定雇員可以采取哪些步驟來應對組織的解聘決定。這些規(guī)定通常寫進員工手冊和招募小冊子中。研究表明：求職者普遍認為哪些制定了正當雇傭程序的組織比實行自由雇傭政策的組織更富有吸引力，因為在招募中強調正當解雇程序及申訴權力，實際上求職者傳達了更多職業(yè)安全保障的信息，而自由雇傭則正好相反。一個在公眾當中樹立了良好形象的組織對求職者是有極大吸引力的。而不同特點的求職者在選擇職業(yè)和選擇供職組織時都希望能夠與其“志趣相投”。組織所倡導的核心價值理念——企業(yè)文化，是許多求職者要考察的重要目標。一個有良好公眾形象的企業(yè)，求職者會很容易認同和接納其企業(yè)文化。所以，組織的公眾形象、形象建設和形象宣傳都會對招募過程產生影響。海爾集團一直很重視自身的形象建設，通過多種形式宣傳其重視質量、重視服務、倡導科學的企業(yè)文化。例如，海爾的廣告語“真誠到永遠”，使得為顧客衷心服務的理念深入人心，海爾還制作卡通片得形式倡導助人、愛科學的企業(yè)形象。這使得海爾在招募中非常主動，吸引了一大批人才，也大大降低了企業(yè)的招募成本，這都是得益于其良好的企業(yè)形象和形象宣傳。 招募的渠道與方法與人力資源供給的來源相對應，人員招募有兩種形式：內部招募和外部招募。內部招募和外部招募對組織人力資源的獲取具有同等重要的地位，兩種方式是相輔相成的。某一個職位空缺究竟是由組織內部人員還是外部人員來填補，要視人力資源供給狀況、組織的人力資源政策和工作的要求而定。1. 內部招募的途徑與方法內部招募是指從組織內部發(fā)掘、獲取組織所需要的各種人才，填補組織的職位空缺。1) 內部招募的途徑內部招募是指從組織內部發(fā)掘、獲取組織所的各種人才，填補組織的職位空缺。(1)內部晉升是一種用現(xiàn)有員工來填補高于其原級別職位空缺的政策 。內部晉升政策給員工提供更多的發(fā)展機會，從而使其對組織產生獻身精神。大多數(shù)員工在其職業(yè)生涯中主要考慮的是組織能夠在多大程度上幫組自己實現(xiàn)個人的職業(yè)目標。因此，內部晉升制度在組織增加員工忠誠度及留住人才的措施中，是處于中心地位的。許多對員工有高度認同感得組織都有綜合性的內部晉升規(guī)劃，而那些同富有獻身精神的員工緊密聯(lián)系在一起的組織更有完善的內部晉升政策。(2)崗位換是指橫向的工作崗位變動。它是通過實習或培訓的方式，是員工從一個崗位調到另一個崗位以擴展其經驗的工作方法。它使員工在逐步學會多種工作技能的同時，增強對工作間相互依賴關系的認識，并培養(yǎng)更廣闊的工作視角。這種知識擴展對完成高水平的管理工作時大有裨益的。崗位輪換可以在一定程度上消除專業(yè)分工過細帶來的弊端。有利于員工克服狹隘的部門觀點，有利于部門之間的橫向協(xié)調，樹立系統(tǒng)的全局觀念。 GE接班人的內部選拔韋爾奇得偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選拔接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內部選擇，并為此做了不懈的努力。早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會一道著手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經常性的安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，看似 不經意，但座次安排、組合配對等細節(jié)都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經過6年零5個月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯。麥克納尼、羅伯特。納爾代利和杰弗里。伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機發(fā)動機、電氣渦輪機、醫(yī)療設備業(yè)務的負責人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各自隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機會，一直堅持良好的同仁與朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周末，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，二十搭一架與其他公司合用的商務飛機繞一圈后才到達佛羅里達，以避免公司內部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務飛機直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜著陸后，韋爾奇在飛機庫一個隱秘的房間里，與詹姆斯。麥克納尼詳談了一會兒?；氐斤w機上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約。他又與納爾代利見了面，并交談了一陣。晚上10點鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為吧壞消息告訴朋友而傷心。同時也覺得松了口氣。周一上午8點，通用電氣公司在紐約宣布，44歲得杰弗里。伊美爾特將成為全世界最有價值的公司下任CEO。 ——資料來源：CE接班人的內部選拔，環(huán)球網報，(20090205)，(3) 返聘是組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再召回組織來工作。這些熱大多數(shù)都對組織工作十分熟悉，不需要組織進行過多的培訓就可以直接上崗，且往往十分珍惜再次就業(yè)的機會。2)內部招募的方法(1)員工推薦法。它是由本組織員工根據(jù)組織的需要推擠其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，因而這種方法較為有效，成功的概率較大。 在組織內部最常見的員工推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且，主管們也會覺得他們具有一定的決定權，滿意度比較高。其缺點在于這種推薦容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選，從而影響招募水平。有時候，主管們并不希望自己手下很得力的下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。(2)職位公告法。職位公告即將職位空缺公之于眾，并列出工作的特性，如資格要求、職位要求、薪資等級等。職位公告是組織內部招募人員的普通方法，可以通過在組織的布告欄發(fā)布工作職位空缺的信息，或在組織的內部報刊、局域網上發(fā)布。 職位公告的內容包括職位的責任、義務、必須的任職資格、工資水平及其他相關信息，如公告日期和截止申請日期、申請程序、聯(lián)系電話、聯(lián)系地點和時間、該職位是否同時也在組織外部進行招聘，在面談過程中應聘者是否需要演示他們的技能等。符合任職資格的員工，可以提交正式的申請或者在職位投標單上簽名，參加該職位的競爭。在職位公告與職位投標中，必須堅持公平、公正、公開的原則，保證所有的正式員工都有資格利用職位公告向人力資源管理部門提出申請并參加競聘，要保證空缺職位的名單能夠被傳達到組織中的每一位員工。 職位公告的目的在于讓組織中的全體員工都了解到哪些職位空缺，需要補充人員，使員工感覺到組織在招募人員方面的透明度與公平性，有利于提高員工士氣。一般來說，職位公告法經常用于非管理層人員的招聘，特別適合于普通職員的招聘。職位公告法的優(yōu)點在于讓組織更為廣泛的人員了解到此類信息，為組織員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響組織的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的工作機會。 招聘別忘記向“內”看希爾頓的文化是esprit,注重人的發(fā)展，為員工提供良好的工作環(huán)境和工作發(fā)展的機會。人力資源工作有幾個重點，包括人才招聘、員工的培訓及發(fā)展、員工的薪資及福利、人才管理和繼任者培訓，也就是內部人才的選拔、培養(yǎng)和發(fā)展。 希爾頓酒店的員工結構包括高層管理站、中層管理站、基層主管和一線員工，針對不同員工招聘酒店會制定不同的策略，而且招聘形式多元化、系統(tǒng)化，有嚴格的控制體系來確保公司能招聘到何時的員工。