【正文】 第四章 招募與甄選對(duì)微軟的最大挑戰(zhàn)，是迅速發(fā)掘和雇傭最優(yōu)秀的人才。 ——比爾。蓋茨學(xué)習(xí),目標(biāo)1. 了解招募、甄選及人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的概念及其在組織中的作用。2. 熟悉人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的內(nèi)容和程序。3. 掌握招募的渠道和方法。4. 掌握甄選的方法和技術(shù)。5. 掌握人員素質(zhì)測(cè)評(píng)方法和常用工具。6. 掌握招聘成本、招聘質(zhì)量與招聘效果的評(píng)估方法。 引言20世紀(jì)90年代初，IBM公司陷入危機(jī)，董事長(zhǎng)兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會(huì)，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂(lè)”。獵頭委員會(huì)針對(duì)CEO崗位提出了15項(xiàng)要求，構(gòu)成了一個(gè)勝任能力模型的基本框架。如何構(gòu)建這個(gè)勝任能力模型呢？這是獵頭委員會(huì)工作的關(guān)鍵，因?yàn)樗鼧?gòu)成了“伯樂(lè)相馬”的主要標(biāo)準(zhǔn)。若標(biāo)準(zhǔn)失據(jù)，“相馬”必?cái)o(wú)疑。一般認(rèn)為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士，有著廣泛的人脈關(guān)系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)。獵頭委員會(huì)會(huì)依據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克韋克奇、比爾蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“相馬”活動(dòng)的最終結(jié)果卻出人意料，獵頭委員會(huì)選自了全無(wú)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)”的要求。獵頭委員會(huì)認(rèn)為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，是IBM起死回生。所以在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后面還有一個(gè)注解，即“杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號(hào)就是“有能力的人”。獵頭委員會(huì)對(duì)企業(yè)面臨的問(wèn)題和CEO崗位所需勝任能力的精準(zhǔn)判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂(lè)所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。 ——資料來(lái)源:祖太明. 伯樂(lè)相馬“三部曲”，北大商業(yè)評(píng)論，(20090725). 由于高層管理人員的失誤，使得曾經(jīng)號(hào)稱(chēng)“藍(lán)巨人”的IBM公司瀕臨絕境，而臨危受命的郭士納在短短的時(shí)間內(nèi)使得IBM公司死而復(fù)生，這說(shuō)明企業(yè)高層管理者的選聘對(duì)企業(yè)生存發(fā)展所起的至關(guān)重要的作用。因此，如何按照組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)務(wù)要求，在人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)，把優(yōu)秀的人才、所需要的人力在合適的時(shí)候放在合適的崗位，是組織成敗的關(guān)鍵之一。 人員招募4． 招募的含義 所謂人員招募，是指尋找員工可能的來(lái)源和吸引他們到組織應(yīng)征的過(guò)程。招募的目的是為組織特定的工作崗位吸引盡可能多的工作候選人，并形成一個(gè)工作候選人的蓄水池，以保證組織能夠以最低的成本從中選擇最適合這一崗位的員工。具體來(lái)說(shuō)，招募包括如下內(nèi)容。(1) 根據(jù)組織人力資源需求和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，制定相應(yīng)的招募政策。(2) 有針對(duì)性的吸引符合組織要求的候選人。(3) 保證組織招募活動(dòng)的合法性。(4) 確保吸引候選人的工作在公平、公正、公開(kāi)的前提下進(jìn)行。(5) 明確具體的招募方式。 招聘與招募 招聘是企業(yè)吸收與獲取人才的過(guò)程，是獲得優(yōu)秀員工的保證，招聘實(shí)際上包括兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過(guò)程，即招募和選拔聘用。招募是聘用的基礎(chǔ)與前提，聘用是招募的目的與結(jié)果。招募主要是通過(guò)宣傳來(lái)擴(kuò)大影響，樹(shù)立組織形象，達(dá)到吸引更多的人前來(lái)應(yīng)聘的目的；而選拔聘用則是使用各種測(cè)評(píng)技術(shù)與選拔方法挑選合適員工，做出錄用決策并進(jìn)行安置的活動(dòng)。很多組織往往忽視招募，只把工作重點(diǎn)放在選拔聘用上，這是不對(duì)的，因?yàn)檫@有可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的錄用與錯(cuò)誤的淘汰。應(yīng)該注重招募的計(jì)劃、時(shí)間、宣傳、渠道選擇等方面，因?yàn)樗赡芄?jié)約選拔與培訓(xùn)成本，提高人與職位的適應(yīng)性。人員招募在人力資源管理中扮演著橋梁和紐帶的角色，它是在人力資源規(guī)劃和人員甄選之間建立起的一座橋梁，為組織構(gòu)建潛在的人力資源供給庫(kù)，以利于組織在需要時(shí)從中甄選到新員工，最終是招募將人和組織聯(lián)系在一起。 組織政策對(duì)招募的影響 一個(gè)組織的內(nèi)部政策會(huì)對(duì)組織的人員招募產(chǎn)生直接或間接的影響，適當(dāng)?shù)慕M織政策可以使組織能夠較容易獲得組織需要的人力資源，降低組織的招募成本。1. 組織是否提供“內(nèi)部晉升機(jī)制”組織吸引并留住人才的一個(gè)重要因素就是能否為組織的員工提供充分地發(fā)展和晉升空間。很多優(yōu)秀人才在選擇職業(yè)或變換工作時(shí)，首先考慮的就是組織有沒(méi)有內(nèi)部晉升政策，自己在未來(lái)的職業(yè)生涯中提升的難易程度。當(dāng)組織出現(xiàn)職位空缺時(shí)，如果首先考慮由組織內(nèi)部員工選拔晉升而不是從外部招募來(lái)填補(bǔ)，就會(huì)同時(shí)產(chǎn)生其他的職位空缺，形成“晉升階梯”。這意味著組織內(nèi)部存在大量的發(fā)展機(jī)會(huì)。麥當(dāng)勞就是這樣一個(gè)有著豐富發(fā)展空間的公司。菲爾。哈根斯——這個(gè)非洲裔美國(guó)人，現(xiàn)在已經(jīng)擁有了兩家麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店，這就歸功于麥當(dāng)勞的內(nèi)部晉升機(jī)制——鼓勵(lì)低層員工，不論種族，只要通過(guò)自己的努力就有獲得晉升的機(jī)會(huì)，最終贏得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。如今，菲爾的麥當(dāng)勞不僅盈利，而且為許多年輕人提供了一個(gè)必要的就業(yè)、獲取經(jīng)驗(yàn)和成功的場(chǎng)所。有效的內(nèi)部晉升政策需要組織相關(guān)人力資源政策的支持。要根據(jù)每一位員工的職業(yè)偏好為他們做出相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，并根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)及發(fā)展需要不斷進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，要為員工實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)提供必要的幫助，不斷給員工提供接受教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)員工晉升的潛力。這樣就可以保證組織內(nèi)部晉升政策的有效性。2. 組織的薪酬戰(zhàn)略薪酬對(duì)任何一個(gè)求職者來(lái)說(shuō)都是求職時(shí)要考慮的重要因素，因此如果能夠向員工支付比現(xiàn)有市場(chǎng)同行業(yè)平均工資水平更高的工資，會(huì)給組織在招募中帶來(lái)較大的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)能夠相當(dāng)程度上克服工作本身的一些弱點(diǎn)(加班、倒班等)，使組織在人力資源的爭(zhēng)奪中具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是這種薪酬戰(zhàn)略也會(huì)使組織的運(yùn)營(yíng)成本增加。目前，大多數(shù)組織都采用薪酬以外的其他報(bào)酬形式吸引員工。3. 組織的職業(yè)安全保障政策盡管我們強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)，但是職業(yè)的安全性和工作的保障性對(duì)多數(shù)求職者來(lái)說(shuō)是仍一個(gè)不容回避的問(wèn)題。組織實(shí)行“自由雇傭政策”還是“正當(dāng)雇傭政策”對(duì)求職者得影響是不同的。自由雇傭政策的含義是雇傭關(guān)系的雙方都可以在任何時(shí)候以任何理由解除雇傭關(guān)系。這就意味著，不存在法律上的“非法雇傭”的問(wèn)題，這樣做的好處是可以使組織避免很多法律上的麻煩。而正當(dāng)雇傭政策的含義是組織的雇傭和解雇必須遵循一定的程序進(jìn)行，明確規(guī)定雇員可以采取哪些步驟來(lái)應(yīng)對(duì)組織的解聘決定。這些規(guī)定通常寫(xiě)進(jìn)員工手冊(cè)和招募小冊(cè)子中。研究表明：求職者普遍認(rèn)為哪些制定了正當(dāng)雇傭程序的組織比實(shí)行自由雇傭政策的組織更富有吸引力，因?yàn)樵谡心贾袕?qiáng)調(diào)正當(dāng)解雇程序及申訴權(quán)力，實(shí)際上求職者傳達(dá)了更多職業(yè)安全保障的信息，而自由雇傭則正好相反。一個(gè)在公眾當(dāng)中樹(shù)立了良好形象的組織對(duì)求職者是有極大吸引力的。而不同特點(diǎn)的求職者在選擇職業(yè)和選擇供職組織時(shí)都希望能夠與其“志趣相投”。組織所倡導(dǎo)的核心價(jià)值理念——企業(yè)文化，是許多求職者要考察的重要目標(biāo)。一個(gè)有良好公眾形象的企業(yè)，求職者會(huì)很容易認(rèn)同和接納其企業(yè)文化。所以，組織的公眾形象、形象建設(shè)和形象宣傳都會(huì)對(duì)招募過(guò)程產(chǎn)生影響。海爾集團(tuán)一直很重視自身的形象建設(shè)，通過(guò)多種形式宣傳其重視質(zhì)量、重視服務(wù)、倡導(dǎo)科學(xué)的企業(yè)文化。例如，海爾的廣告語(yǔ)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，使得為顧客衷心服務(wù)的理念深入人心，海爾還制作卡通片得形式倡導(dǎo)助人、愛(ài)科學(xué)的企業(yè)形象。這使得海爾在招募中非常主動(dòng)，吸引了一大批人才，也大大降低了企業(yè)的招募成本，這都是得益于其良好的企業(yè)形象和形象宣傳。 招募的渠道與方法與人力資源供給的來(lái)源相對(duì)應(yīng)，人員招募有兩種形式：內(nèi)部招募和外部招募。內(nèi)部招募和外部招募對(duì)組織人力資源的獲取具有同等重要的地位，兩種方式是相輔相成的。某一個(gè)職位空缺究竟是由組織內(nèi)部人員還是外部人員來(lái)填補(bǔ)，要視人力資源供給狀況、組織的人力資源政策和工作的要求而定。1. 內(nèi)部招募的途徑與方法內(nèi)部招募是指從組織內(nèi)部發(fā)掘、獲取組織所需要的各種人才，填補(bǔ)組織的職位空缺。1) 內(nèi)部招募的途徑內(nèi)部招募是指從組織內(nèi)部發(fā)掘、獲取組織所的各種人才，填補(bǔ)組織的職位空缺。(1)內(nèi)部晉升是一種用現(xiàn)有員工來(lái)填補(bǔ)高于其原級(jí)別職位空缺的政策 。內(nèi)部晉升政策給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而使其對(duì)組織產(chǎn)生獻(xiàn)身精神。大多數(shù)員工在其職業(yè)生涯中主要考慮的是組織能夠在多大程度上幫組自己實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。因此，內(nèi)部晉升制度在組織增加員工忠誠(chéng)度及留住人才的措施中，是處于中心地位的。許多對(duì)員工有高度認(rèn)同感得組織都有綜合性的內(nèi)部晉升規(guī)劃，而那些同富有獻(xiàn)身精神的員工緊密聯(lián)系在一起的組織更有完善的內(nèi)部晉升政策。(2)崗位換是指橫向的工作崗位變動(dòng)。它是通過(guò)實(shí)習(xí)或培訓(xùn)的方式，是員工從一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位以擴(kuò)展其經(jīng)驗(yàn)的工作方法。它使員工在逐步學(xué)會(huì)多種工作技能的同時(shí)，增強(qiáng)對(duì)工作間相互依賴(lài)關(guān)系的認(rèn)識(shí)，并培養(yǎng)更廣闊的工作視角。這種知識(shí)擴(kuò)展對(duì)完成高水平的管理工作時(shí)大有裨益的。崗位輪換可以在一定程度上消除專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)帶來(lái)的弊端。有利于員工克服狹隘的部門(mén)觀點(diǎn)，有利于部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)，樹(shù)立系統(tǒng)的全局觀念。 GE接班人的內(nèi)部選拔韋爾奇得偉大之處，不僅在于對(duì)通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選拔接班人這方面，韋爾奇堅(jiān)持應(yīng)從公司內(nèi)部選擇，并為此做了不懈的努力。早在1994年6月，韋爾奇就開(kāi)始與董事會(huì)一道著手遴選接班人的工作，而且?guī)缀跏卤毓H。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會(huì)經(jīng)常性的安排他們與董事會(huì)成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認(rèn)識(shí)。娛樂(lè)活動(dòng)輕松活潑，看似 不經(jīng)意，但座次安排、組合配對(duì)等細(xì)節(jié)都是韋爾奇親自安排。當(dāng)然，對(duì)候選人也有多種明察暗訪(fǎng)的考核。經(jīng)過(guò)6年零5個(gè)月的篩選，最后三名候選人是詹姆斯。麥克納尼、羅伯特。納爾代利和杰弗里。伊梅爾特，他們分別是通用電氣公司下屬飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、電氣渦輪機(jī)、醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來(lái)納辦公。此前他們各自隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而并沒(méi)有面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，一直堅(jiān)持良好的同仁與朋友關(guān)系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節(jié)周末，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請(qǐng)伊梅爾特和妻兒從南卡羅來(lái)納飛到自己在佛羅里達(dá)棕櫚灘的寓所共度感恩節(jié)，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機(jī)，二十搭一架與其他公司合用的商務(wù)飛機(jī)繞一圈后才到達(dá)佛羅里達(dá)，以避免公司內(nèi)部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進(jìn)行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務(wù)飛機(jī)直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計(jì)劃，改飛辛辛那提。在雨夜著陸后，韋爾奇在飛機(jī)庫(kù)一個(gè)隱秘的房間里，與詹姆斯。麥克納尼詳談了一會(huì)兒。回到飛機(jī)上后，他再次令飛行員驚奇，還不能去紐約。他又與納爾代利見(jiàn)了面，并交談了一陣。晚上10點(diǎn)鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時(shí)他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為吧壞消息告訴朋友而傷心。同時(shí)也覺(jué)得松了口氣。周一上午8點(diǎn)，通用電氣公司在紐約宣布，44歲得杰弗里。伊美爾特將成為全世界最有價(jià)值的公司下任CEO。 ——資料來(lái)源：CE接班人的內(nèi)部選拔，環(huán)球網(wǎng)報(bào)，(20090205)，(3) 返聘是組織將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)的員工再召回組織來(lái)工作。這些熱大多數(shù)都對(duì)組織工作十分熟悉，不需要組織進(jìn)行過(guò)多的培訓(xùn)就可以直接上崗，且往往十分珍惜再次就業(yè)的機(jī)會(huì)。2)內(nèi)部招募的方法(1)員工推薦法。它是由本組織員工根據(jù)組織的需要推擠其熟悉的合適人員，供用人部門(mén)和人力資源部門(mén)進(jìn)行選擇和考核。由于推薦人對(duì)用人單位與被推薦者比較了解，因而這種方法較為有效，成功的概率較大。 在組織內(nèi)部最常見(jiàn)的員工推薦法是主管推薦，其優(yōu)點(diǎn)在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有一定的可靠性。而且，主管們也會(huì)覺(jué)得他們具有一定的決定權(quán)，滿(mǎn)意度比較高。其缺點(diǎn)在于這種推薦容易受個(gè)人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個(gè)勝任的人選，從而影響招募水平。有時(shí)候，主管們并不希望自己手下很得力的下屬被調(diào)到其他部門(mén)，這樣會(huì)影響本部門(mén)的工作實(shí)力。(2)職位公告法。職位公告即將職位空缺公之于眾，并列出工作的特性，如資格要求、職位要求、薪資等級(jí)等。職位公告是組織內(nèi)部招募人員的普通方法，可以通過(guò)在組織的布告欄發(fā)布工作職位空缺的信息，或在組織的內(nèi)部報(bào)刊、局域網(wǎng)上發(fā)布。 職位公告的內(nèi)容包括職位的責(zé)任、義務(wù)、必須的任職資格、工資水平及其他相關(guān)信息，如公告日期和截止申請(qǐng)日期、申請(qǐng)程序、聯(lián)系電話(huà)、聯(lián)系地點(diǎn)和時(shí)間、該職位是否同時(shí)也在組織外部進(jìn)行招聘，在面談過(guò)程中應(yīng)聘者是否需要演示他們的技能等。符合任職資格的員工，可以提交正式的申請(qǐng)或者在職位投標(biāo)單上簽名，參加該職位的競(jìng)爭(zhēng)。在職位公告與職位投標(biāo)中，必須堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，保證所有的正式員工都有資格利用職位公告向人力資源管理部門(mén)提出申請(qǐng)并參加競(jìng)聘，要保證空缺職位的名單能夠被傳達(dá)到組織中的每一位員工。 職位公告的目的在于讓組織中的全體員工都了解到哪些職位空缺，需要補(bǔ)充人員，使員工感覺(jué)到組織在招募人員方面的透明度與公平性，有利于提高員工士氣。一般來(lái)說(shuō)，職位公告法經(jīng)常用于非管理層人員的招聘，特別適合于普通職員的招聘。職位公告法的優(yōu)點(diǎn)在于讓組織更為廣泛的人員了解到此類(lèi)信息，為組織員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會(huì)，可以使員工脫離原來(lái)不滿(mǎn)意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門(mén)員工的流失。它的缺點(diǎn)在于這種方法花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，可能導(dǎo)致崗位較長(zhǎng)時(shí)期的空缺，影響組織的正常運(yùn)營(yíng)。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的工作機(jī)會(huì)。 招聘別忘記向“內(nèi)”看希爾頓的文化是esprit,注重人的發(fā)展，為員工提供良好的工作環(huán)境和工作發(fā)展的機(jī)會(huì)。人力資源工作有幾個(gè)重點(diǎn)，包括人才招聘、員工的培訓(xùn)及發(fā)展、員工的薪資及福利、人才管理和繼任者培訓(xùn)，也就是內(nèi)部人才的選拔、培養(yǎng)和發(fā)展。 希爾頓酒店的員工結(jié)構(gòu)包括高層管理站、中層管理站、基層主管和一線(xiàn)員工，針對(duì)不同員工招聘酒店會(huì)制定不同的策略，而且招聘形式多元化、系統(tǒng)化，有嚴(yán)格的控制體系來(lái)確保公司能招聘到何時(shí)的員工。