【正文】 “團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能”評(píng)鑒量表之建立——以K公司為例蔡明穎國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生林文政國立中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以來，隨著品管圈(QC)、全面品質(zhì)管理(TQM)等日式管理原則在全球引起廣泛重視后，團(tuán)隊(duì)的建立與運(yùn)作己成為企業(yè)組織中不可忽視的課題之一。有一些美日企業(yè)成功運(yùn)用團(tuán)隊(duì)而大幅提升生產(chǎn)力，如Toyota、Pamp。G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團(tuán)隊(duì)型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運(yùn)作的重要模式(Leigh amp。 Maynard, 1998)。 個(gè)案公司為一家日系的汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊(duì)做為運(yùn)行的基本單位，目前也是國內(nèi)推行工作團(tuán)隊(duì)(work team)相當(dāng)成功的標(biāo)竿企業(yè)之一。本研究的主要目的是發(fā)展一套適用于衡量個(gè)案公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，期望能夠幫助公司了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的才能與條件，以作為個(gè)案公司日后各項(xiàng)人力資源活動(dòng)的參考依據(jù)。貳、個(gè)案公司簡介 個(gè)案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在臺(tái)灣的制造基地，目前也是臺(tái)灣的五大汽車制造廠之一。K公司成立于1984年，現(xiàn)有員工2300人，1998年的營業(yè)額為364億，主要產(chǎn)品是提供顧客各種高品質(zhì)、價(jià)格合理的大小型車輛。K公司全面導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System)，在持續(xù)改善、自動(dòng)化、實(shí)時(shí)化的經(jīng)營理念下，創(chuàng)造了高品質(zhì)、高效率的生產(chǎn)線。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價(jià)值創(chuàng)造流程，均能達(dá)到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。近年來，政府積極準(zhǔn)備加入WTO國際貿(mào)易組織，在面臨國際化、自由化競爭的汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，K公司一直致力于強(qiáng)化企業(yè)整體績效，提升產(chǎn)品競爭力與價(jià)格競爭力。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的投入要素與運(yùn)作關(guān)鍵，因此，K公司如何透過選才、用才、育才、留才，將人力資源素質(zhì)不斷提升與發(fā)揮，已成為目前人力資源管理的重點(diǎn)工作。參、 參、 問題分析 在與K公司人力資源部門共同確認(rèn)研究動(dòng)機(jī)及目的后，本研究將個(gè)案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析：一、重視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠?yàn)楣緞?chuàng)造附加價(jià)值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。個(gè)案公司是一汽車制造廠，其生產(chǎn)在線的工作型態(tài)是以團(tuán)隊(duì)的方式作為運(yùn)行的基本單位，團(tuán)隊(duì)成員必須共同完成被賦予的工作任務(wù)，例如安全、品質(zhì)、成本與產(chǎn)量等各項(xiàng)生產(chǎn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的成敗對(duì)公司影響甚巨，而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)更是影響團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素(Parker, 1990)。McClelland于1970年代初期提出 「petence」才能的概念以來，凡舉人員甄選、教育訓(xùn)練、績效評(píng)估、晉升考核以及薪酬制度等人力資源管理實(shí)務(wù)上，都有相當(dāng)廣泛的應(yīng)用。但目前個(gè)案公司仍缺乏一套適用于衡量團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具，來幫助公司做好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的才能管理工作。二、個(gè)案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個(gè)案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時(shí)的主要考量。但為了因應(yīng)未來汽車產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，以及公司內(nèi)部職缺逐漸飽和的情形下，個(gè)案公司逐漸轉(zhuǎn)向以「能力」作為晉升時(shí)的考量依據(jù)，希望晉升真正有能力、能夠勝任的人成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。首先，個(gè)案公司必須先了解一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色與功能，及其所需具備的才能需求，再進(jìn)一步從晉升的候選員工中選擇最適合的人選來繼任。三、找出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所欠缺的能力個(gè)案公司實(shí)施終身雇用制，因此，相當(dāng)重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。個(gè)案公司想要透過訓(xùn)練來加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，首先就必須先檢視團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在的才能表現(xiàn)水準(zhǔn)以及未來的才能需求，才能夠提供必要的協(xié)助與規(guī)劃。另外，也可讓受評(píng)者了解自己在管理能力上的優(yōu)、缺點(diǎn)，作為日后自我改進(jìn)學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則。肆、建議方案經(jīng)由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評(píng)鑒量表，以了解一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些才能？及其實(shí)際對(duì)于績效表現(xiàn)的影響力為何？首先，本研究訪談個(gè)案公司內(nèi)高績效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，以及實(shí)地觀察其工作表現(xiàn)，以了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能表現(xiàn)的評(píng)量工具；并進(jìn)一步以個(gè)案公司內(nèi)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行實(shí)證研究，藉此找出哪些核心才能項(xiàng)目會(huì)影響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績效表現(xiàn)，以作為日后個(gè)案公司在人才甄選、訓(xùn)練需求、晉升以及績效評(píng)估等人力資源相關(guān)活動(dòng)的參考指標(biāo)。本研究將分成以下幾個(gè)階段進(jìn)行，其研究流程如圖一所示：階段一文獻(xiàn)探討階段二深度訪談階段三 編制問卷界定量表構(gòu)面編制量表初稿預(yù)試分析初步核心才能評(píng)鑒量表階段四 正式施測階段五 結(jié)果分析信度分析項(xiàng)目分析效度分析團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能評(píng)鑒量表圖一 研究流程圖伍、文獻(xiàn)探討要探討團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)所應(yīng)具備的專業(yè)核心才能，首先，我們必須先了解何謂團(tuán)隊(duì)(team)？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)所扮演的角色與功能？以及過去學(xué)者認(rèn)為身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的核心才能為何？作為發(fā)展「團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者核心才能」評(píng)鑒量表的理論基礎(chǔ)與參考依據(jù)。一、團(tuán)隊(duì)的定義Shonk(1982)對(duì)團(tuán)隊(duì)的定義是：「團(tuán)隊(duì)包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務(wù)?！筀atzenbach amp。 Smith(1993)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是一群個(gè)別成員的組合，團(tuán)隊(duì)成員擁有互補(bǔ)性的技能，認(rèn)同共同的目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目標(biāo)。Quick(1992)則認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是個(gè)別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)視為首要之務(wù)，且能很清楚、公開地與其它團(tuán)隊(duì)成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)而努力。二、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色與功能Scott amp。 Mitchell(1972)兩位學(xué)者認(rèn)為，群體中的成員各自扮演不同的角色，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是指由群體發(fā)展出來的領(lǐng)袖人物，可能是擁有正式職權(quán)的正式領(lǐng)袖，也可能是沒有正式職權(quán)的非正式領(lǐng)袖，但具有影響力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)內(nèi)擔(dān)任推動(dòng)、發(fā)起以及引導(dǎo)之功能；對(duì)外則擔(dān)任團(tuán)隊(duì)對(duì)外的溝通橋梁。Thomas amp。 Kenneth(1