“團隊領(lǐng)導者核心才能”評鑒量表之建立——以k公司為例doc-免費閱讀
【正文】 問題解決能力題項各題平均數(shù)各題標準差項總相關(guān)題目去除后之Alpha16.6690.6661.948117.6690.6266.949018.6336.7598.946019.7055.7620.945921.6360.7275.946722.6384.7636.945923.6515.7630.945924.6586.6981.947325.6348.7441.946326.6468.7778.945527.6332.6754.947828.6213.6981.947329.6651.7667.945830.6758.7539.946131.7343.7425.9464Alpha值 = .9500 結(jié)論有效的評量工具必須配合公司的發(fā)展與需求不斷地進行修正，因此，建議個案公司可繼續(xù)量表的發(fā)展工作，使量表更符合公司的實際需求。 教育訓練個案公司可根據(jù)此量表的評鑒結(jié)果，整合成一員工數(shù)據(jù)庫，作為相關(guān)主管做決策時的輔助工具，協(xié)助公司分析現(xiàn)有員工的教育訓練需求，并進一步針對其所缺乏之能力或工作表現(xiàn)，規(guī)劃相關(guān)的教育訓練課程項目及內(nèi)容。圖三 團隊領(lǐng)導者核心才能評鑒量表之基本架構(gòu)資料來源：本研究整理在此階段，刪除題目的標準為項目總相關(guān)(Itemtotal correlation)，或刪除后的α值對整體一致性的提升有明顯幫助之題目。 (一)重要性分析此部分分析方法是依據(jù)各構(gòu)面以及構(gòu)面內(nèi)各個題項的平均數(shù)，作為篩選題項的標準。訪談的主題從以下四個角度切入：當您晉升為團隊領(lǐng)導者時，應該還有其它競爭者，請問您認為自己有哪些特別的能力或條件，因此可以脫穎而出？您認為一個成功的團隊應該具備哪些條件，才能產(chǎn)生較高的工作績效？您認為身為一個成功的團隊領(lǐng)導者，需具備哪些專業(yè)知識、技能或態(tài)度？假如現(xiàn)在要您向上司推薦一位部屬成為團隊領(lǐng)導者，您會優(yōu)先考慮具備什么條件或才能的人？表三 受訪者所提及之才能摘要表受訪者受訪者所列舉之核心才能單位人數(shù)第一制造部5位專業(yè)知識與技能、預先發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、控制、培育部屬、工作指導、品質(zhì)管理、領(lǐng)導品質(zhì)管理、分析判斷能力、問題解決、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導統(tǒng)御、自信、風險承擔品質(zhì)管理、協(xié)調(diào)能力、厘清問題的能力、書面溝通能力、獨自決策的能力、責任感培育部屬、決策規(guī)劃能力、創(chuàng)新、解決問題、事先發(fā)現(xiàn)問題、品質(zhì)意識、壓力管理領(lǐng)導統(tǒng)御、問題解決能力、工作指導、培育部屬、激勵他人、工作熱忱、團隊建立、培養(yǎng)團隊認同感第二制造部資料來源：如表一所示綜合上述學者的研究發(fā)現(xiàn)后，以Gross(1995)所分類的團隊才能，構(gòu)面分類明確且涵蓋相當完整，因此，本研究初步發(fā)展的「團隊領(lǐng)導者核心才能」評鑒量表之構(gòu)面，將采用其所建立的五個觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個人效能、任務導向與問題解決能力，作為量表之基本架構(gòu)與題項發(fā)展依據(jù)。對自己擁有的能力、技能與判斷有正面的看法。 人際了解：正確了解他人動機、想法與感覺的能力；了解其它成員的優(yōu)缺點。三、團隊領(lǐng)導者的核心才能學者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一書中，將團隊才能歸納為五個觀念性主構(gòu)面，分別為影響他人、人際關(guān)系、個人效能、任務導向與問題解決能力，以及21個衡量性次構(gòu)面，并進一步將這21項團隊才能分為團隊內(nèi)所有人、團隊成員或是團隊領(lǐng)導者所須具備的條件來加以探討，詳細定義如表二所示：Quick(1992)則認為團隊是個別成員都擁有專業(yè)技術(shù)與能力，將團隊目標視為首要之務，且能很清楚、公開地與其它團隊成員溝通，彼此相互支持、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。階段一文獻探討三、找出團隊領(lǐng)導者所欠缺的能力個案公司實施終身雇用制，因此，相當重視如何提升與發(fā)揮現(xiàn)有員工的人力素質(zhì)。 在與K公司人力資源部門共同確認研究動機及目的后，本研究將個案公司目前所面臨的問題和需求做了以下的分析：一、重視團隊領(lǐng)導者的核心才能需求企業(yè)組織中，真正能夠為公司創(chuàng)造附加價值的單位是制造部門的生產(chǎn)線。其整合了日本豐田、日野、國內(nèi)協(xié)力廠及經(jīng)銷商成為一合作體系，使得汽車制造過程中的研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、物流及生產(chǎn)、銷售、服務等價值創(chuàng)造流程，均能達到JIT的生產(chǎn)效率，大幅降低成本以及提高顧客滿意度。G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，團隊型式的工作架構(gòu)與組織，顯然已成為現(xiàn)今企業(yè)運作的重要模式(Leigh amp。壹、前言貳、個案公司簡介 個案公司(以下簡稱K公司)為一家日系汽車公司在臺灣的制造基地，目前也是臺灣的五大汽車制造廠之一。二、個案公司希望找出適合的繼任人選 過去，個案公司傳承日本母廠的管理制度，人事制度的升遷方式大多是采行「年資制」，也就是以工作年資作為晉升時的主要考量。經(jīng)由以上的問題分析，本研究建議K公司發(fā)展一套客觀化、系統(tǒng)性的核心才能評鑒量表，以了解一個優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導者應具備哪些才能？及其實際對于績效表現(xiàn)的影響力為何？首先，本研究訪談個案公司內(nèi)高績效的團隊領(lǐng)導者，以及實地觀察其工作表現(xiàn)，以了解團隊領(lǐng)導者在工作團隊中所扮演的角色及其所需具備的才能，期望建立一套符合團隊領(lǐng)導者才能表現(xiàn)的評量工具；并進一步以個案公司內(nèi)的團隊領(lǐng)導者進行實證研究，藉此找出哪些核心才能項目會影響團隊領(lǐng)導者的績效表現(xiàn)，以作為日后個案公司在人才甄選、訓練需求、晉升以及績效評估等人力資源相關(guān)活動的參考指標。一、團隊的定義Shonk(1982)對團隊的定義是：「團隊包含兩人或兩人以上，彼此協(xié)調(diào)一致，以完成共同任務。 Kenneth(1996)的研究中指出，團隊領(lǐng)導者的所扮演的角色與傳統(tǒng)的管理者并不相同，團隊領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變成為扮演合作、推動、協(xié)調(diào)、溝通與傾聽的角色。 影響力：利用適當?shù)娜穗H技巧、方法以及邏輯性的觀點，說服他人接受一個想法 、計劃、活動或產(chǎn)品。 三、「個人效能」觀念性構(gòu)面 1適應力/彈性：容易改變的能力；在改變的環(huán)境或新信息的情境下，適應自己的 工作職位。
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