【正文】 《銷售經理》第九章：信息溝通（上）第九章　信息溝通　　沒有人與人之間的溝通就不可能實現銷售經理的任何一項職能，可見銷售工作在企業(yè)中的地位。事實上，銷售經理每天所做的大部分事務，都是圍繞溝通這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社會公眾的交流無時不在。信息溝通既指組織信息的正式傳遞，又包括人員、群體的情感互訪。溝通是技術性的，但比技術更為有意義的是由此建立起來的那種關系。　 　　學習完本章，你應該了解以下內容： 　　1．信息溝通的原則； 　　2．信息溝通的渠道； 　　3．信息溝通的方法； 　　4．信息溝通的障礙； 　　5．信息溝通的技巧； 　　6．信息情報系統的結構。 信息溝通的原則　　銷售經理們經常會遇到這些問題：營銷副總越俎代庖，直接指揮業(yè)務員；區(qū)域主管分不清自己的職責范圍，甚至會與自己的權力重合；業(yè)務員互相殘殺，越界竄貨，高價少賣，一仆二主…… 　　沒有人與人之間的溝通就不可能實現銷售經理的任何一項職能，可見銷售工作在企業(yè)中的地位。事實上，銷售經理每天所做的大部分事務，都是圍繞溝通這個信心問題展開的。與上級、下屬、客戶、社會公眾的交流無時不在。信息溝通既指組織信息的正式傳遞，又包括人員、群體的情感互訪。溝通是技術性的，但比技術更為有意義的是由此建立起來的那種關系。在信息溝通的過程中，必須掌握其基本原則： 　　1．準確性原則 　　當信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解時，這才是準確的信息。這個溝通才具有價值。溝通的目的是要將發(fā)送者的信息能夠被接受者理解，看起來似乎很簡單，但在實際工作中，常會出現接收者對發(fā)送者非常嚴謹的信息缺乏足夠的理解。信息發(fā)送者的責任是將信息加以綜合，無論是筆錄或口述，都要求用容易理解的方式表達。主要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達能力，并熟悉下級、同級和上級所用的語言。這樣，才能克服溝通過程中的各種障礙。 　　當然，在注意了準確性原則之后，溝通并不一定能正常進行，這是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必須集中精力，克服思想下集中，記憶力差的問題，才能夠對信息有正確的理解。 　　2．完整性原則 　　當組織中的主管人員為了達到組織目標，而要實現和維持良好的合作時，他們之間就要進行溝通，以促進他們的相互了解。在管理中進行溝通只是手段而不是目的。這項原則的一個特別需要注意的地方，即信息的完整性部分取決于主管人員對下級工作的支持。主管人員位于信息交流的中心，應鼓勵他們運用這個中心職位和權力，起到這個中心的作用。但在實際工作中、有些上級主管人員忽視了這一點，往往越過下級主管人員而直接向有關人員發(fā)指示、下命令，并且違反統一指揮的原理。如果確實要這樣做，則上級主管應事先同下級主管進行溝通，只有在時間不允許的情況下，例如緊急動員完成某一項任務，下令搞撤離某一危險場所等，采用這個方法才是必要的。 　　3．及時性原則 　　在溝通的過程中，不論是主管人員向下溝通信息，還是下級人員向上購通信息以及橫向溝通信息，都應注意及時性原則。這樣可以使組織新近制定的政策、目標、人員配備等情況盡快得到各方的理解和支持，同時可以使主管人員及時掌握其下屬的思想、情感和態(tài)度，從而提高管理水平。在實際工作中，信息溝通常因發(fā)送者不及時傳遞或接受者的理解，重視不夠，而出現事后信息，或從其他渠道了解信息，使溝通渠道起不到正常的作用。 　　4．非正式組織策略性運用原則 　　只有當主管人員使用非正式的組織來補充正式組織的信息溝通時，才會產生最佳溝通渠道效果。非正式組織傳遞信息的最初原因，是由于一些信息不適合由正式組織來傳遞。所以，在正式組織之外，應該鼓勵非正式組織傳達并接受信息，以輔助正式組織做好組織的協調工作，共同為達到組織目標作出努力。 公司內部溝通渠道　　在公司內，成員間所進行的溝通，可因其途徑的不同分為正式溝通與非正式溝通兩種系統。正式溝通是通過正式結構或層次系統來運行。近年來已發(fā)展為具體的信息系統。非正式溝通則是通過正式系統以外的途徑來進行的。 　　1．正式溝通 　　正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。例如公司與其他單位的公函往來、組織內部的文件傳達、召開會議等。 　　根據古典管理理論，溝通應遵循指揮或層級系統進行。嚴格地說，越級報告或命令，或不同部門人員間彼此進行溝通，都是不允許的。因此，在組織內只有垂直（縱向）的溝通流向，很少有同一水平的橫向溝通流向。實際上，按照這種模式進行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。因此產生了委員會，或公文抄報之類的措施，以便在同級之間的橫向溝通，但這仍然屬于正式結構所安排的路線，仍屬于正式溝通性質。 　　正式溝通的流向 　　下向溝通。這是在傳統組織內最主要的溝通流向。一般以命令方式傳達上級組織或其上級所決定的政策、計劃、規(guī)定之類的信息，有時頒發(fā)某些資料供下屬使用。如果公司的結構包括有多個層次，則通過層層轉達，其結果往往使下向信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過程遲緩，這些都是在下向溝通中所經常發(fā)現的問題。 　　上向溝通。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。除此以外，許多機構還采取某些措施鼓勵向上溝通，例如意見箱、建議制度、以及由公司組織舉辦的征求意見的座談會、或態(tài)度調查等。有時某些上層主管采取所謂“門戶開放”政策，使下屬人員可以不經層次向上報告。但這種溝通由于人事利害關系，往往使溝通信息發(fā)生與事實不符合或壓縮的情形。 　　橫向溝通。主要是同層次，不同業(yè)務部門之間的溝通。在正式溝通系統內，一般機會并不多，若采用委員會和舉行會議方式，往往所費時間人力甚多，而達到的溝通效果并不很大。因此，公司為順利進行其工作，必須依賴非正式溝通以輔助正式溝通的不足。 　　正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的消息和文件的傳達，公司決策等，一般都采取這種方式，其缺點在于，因為依靠公司系統層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。 　　正式溝通的形態(tài) 　　鏈式溝通。這是一個平行網絡，其中居于兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。在一個公司系統中，它相當于一個縱向溝通系統，代表一個等級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進行傳遞。在這個網絡中，信息經層層傳遞，容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網絡還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統，屬控制結構。 　　在管理中，如果某一組織系統過于龐大，需要實行分權授權管理，那么，鏈式的溝通網絡是一種行之有效的方法。 　　環(huán)式溝通。此形態(tài)可以看成是鏈式形態(tài)的一個封閉控制結構，表示5個人之間依次聯絡和溝通。其中，每個人都有可以同時與兩個人溝通信息。在這個網絡中，組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。如果在組織中需要創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現組織目標，環(huán)式溝通是一種行之有效的措施。 　　Y式溝通。這是一個縱向溝通網絡，其中只有一個成員位于溝通內的中心，成為溝能的媒介。在組織中，這一網絡大體相當于組織領導，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關系。這種網絡集中化程度高，解決問題速度快，組織中領導人員預測程度高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低。此網絡適用于主管人員的工作任務十分繁重，需要有人選擇信息，提供決策依據，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制。但此網絡易于導致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。 　　輪式溝通。屬于控制型網絡，其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相當于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。此網絡集中化程度高，解決問題的速度快。溝通 的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。 　　輪式網絡是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。如果組織接受緊急任務，要求進行嚴密控制，則可采取這種網絡。 　　全通道式溝通。這是一個開放式的網絡系統，特別是在INTERNET和INTRANET應用日益廣泛的今天 。其中每個成員之間都有一定的聯系，彼此了解。此網絡中組織的集中程度很低。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這時于解決復雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。但是，由于這種網絡溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。 　　上述五種溝通形態(tài)和網絡，都有其優(yōu)缺點。作為一名主管人員，在管理中實踐中，要進行有效的人際溝通，就需發(fā)揮其優(yōu)點，克服其缺點，使組織的管理工作水平提高。 圖表71：五種溝通形態(tài)的比較溝通形態(tài)評價標準鏈式輪式Y式環(huán)式全通道式集中性適中高較高低很低速度適中快（簡單問題）慢（復雜問題）快慢快正確性高快（簡單問題）慢（復雜問題）較高低適中領導能力適中很高高低很低全體成員滿足適中低較低高很高示例命令鏈鎖主管對四個部屬領導任務繁重工作任務小組非正式溝通　　2．非正式溝通 　　非正式溝通和正式溝通不同，因為它的溝通對象、時間及內容等各方面，都是未經計劃和難以辨認的。非正式組織是由于組織成員的感情和動機上的需要而形成的。其溝通途徑是通過組織內的各種社會關系，這種社會關系超越了部門、單位以及層次。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 通用電器公司的朋友制　　Johnny Chang收到GE（通用電氣）公司人力資源部門發(fā)來的一個郵件，其中有錄用通知、個人情況登記表和一封信。信中提到公司人力資源部門的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。根據這一制度，受聘人將與一位有經驗的資深雇員結成一以朋友，他會在您受聘期間及到職的第一個月內為您提供各種信息及幫助。 　　就在Johnny兩周前參加GE公司求職面試時，這個赫有名的大企業(yè)在他心目中還多少顯得有些高不可攀?，F在GE公司不但聘用了他，還指定一位資深職員來幫助他。所以，Johnny讀完這封信后很高興，他剛從舊金山來到紐約，的確很希望在這個人地生疏的大城市里能多認識幾個朋友。 　　當天晚上，Johnny就接到了Mary Li的電話，他們相約在一間咖啡屋見面。在Johnny了解了Mary的一些情況后，他意識到公司人力資源部門選擇Mary做他的“朋友”一定是非常慎重的思考和困難挑選。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此彼此容易溝通；其次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部門，可以幫助Johnny解決具體問題；還有，Mary友善、熱情、樂于助人。當Johnny一提出孩子上學的問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學校情況，特意向他推薦一所學校。 　　上班的日子很快到了，Johnny驅車來到GE公司研發(fā)部門的辦公室。當他走進辦公室時，一時間有些不知所措，正在此時，Mary出現了。Mary先帶他去見主管經理，使他明確了自己的工作職務、內容、要求及基本程序，主管經理還向Mary布置了當天的工作；最后，Johnny在Mary帶領下參觀了辦公室，領到了必須的辦公用品；最后，Johnny在一張寬敞的辦公室桌前人坐了下來。這時，Johnny覺得一切不再陌生了。到了午餐時間，Mary就像老朋友一樣來招呼Johnny去吃飯， Mary、Johnny和其他幾位同事有說有笑地向餐廳走去。 　　以上案例說明了非正式溝通對于企業(yè)良好人際關系的重要性。在相當程度內，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對于信息的需要的。這種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它可以橫向流向，或是斜角流向。一般也比較迅速。在許多情況下，來自非正式溝通的信息，反而獲得接收者的重視。由于傳遞這種信息一般以口頭方式，不留證據、不負責任，許多不愿通過正式溝通傳遞的信息，卻可能在非正式溝通中透露。　 　　案例： 善于成為下屬的原動力　　沃爾—馬特公司擁有26000多職工，是美國居前五位的大零售商之一。在1970年代，該公司的銷售額從4500萬美元增長到16億美元，商店由18家擴展到330家。在該公司，人稱“薩姆先生”的薩姆華爾頓是這一成功的原動力。華爾頓的辦公法說起來很簡單，不外就是關心他的職工。實際上，在他的堅持下，幾乎所有他的管理人員，人人都有別上一個圓形小徽章，上面寫著：“我們關心自己的職工”字樣。 　　華爾頓先生有次夜不能寐，從床上翻身而起，到一家日夜面包房去買了四打炸面包圈。晚上兩點半，他把這些面包送到一個分發(fā)貨站去，跟裝運碼頭的工人們聊了一會兒天。結果他發(fā)現那地方還需要增設兩個淋浴間。在這么一家銷售額達20億美元的企業(yè)里的一位最高領導，居然能對他的職工有著主樣的深切關懷。 　　基層職工最重要，這點在他的每項活動中反映出來。高級經理們的辦公室總是空的，總部就象一座倉庫，原因百華爾頓手下的經理們的大部分時間，總是在該公司的11個州的服務區(qū)現場里度過的。 　　在沃爾—瑪特公司，人人都覺得自己像一個勝利者。每星期六早上七點半，管理例會準時開始。當月的進貨員會收到一枚獎章。每星期都有商店上“光榮榜”。每回總部突然派來了一個維修不分隊來幫助這些商店裝修門面時，都能證明那里工作干得挺好。薩姆先生總要站起來在喝一聲：“誰是第一呢？”自然是大伙齊聲回答：“沃爾—馬特！”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　但是，過分依賴這種非正式溝通途徑，也有很大的危險，因為這種信息遭受歪曲或發(fā)生錯誤的可能性相當大，而且無從查證。尤其與員工人人關系較密切的問題，例如晉升、待遇之類，常常發(fā)生所謂“謠言”。這種不實的散布，對于組織往往造成較大的困擾。 　　但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式溝通途徑。對于這種溝通方式，主管既不能完全依賴用以獲得必需的信息，也不能完全加以忽視，而是應當密切注意錯誤或不實信息發(fā)生的原因，設法提供組織人員正確而清晰的事實，加以防止。 　　對于非正式溝通所采取的立場和對策是： 　　非正式溝通的產生和蔓延，主要是由于人員