【正文】 成一個固定的獨(dú)立性的開發(fā)組織，集中處理新產(chǎn)品開發(fā)過程中的種種問題，如提出開發(fā)的目標(biāo)制定市場調(diào)研計劃，篩選新產(chǎn)品構(gòu)思，組織實施控制和協(xié)調(diào)等等。新產(chǎn)品開發(fā)委員會屬于矩陣式組織結(jié)構(gòu)，可分為決策型、協(xié)調(diào)型和特別型三類。創(chuàng)新的特點(diǎn)決定了新產(chǎn)品開發(fā)組織與一般管理組織相比具有其突出的特點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)組織具有高度的靈活性，新產(chǎn)品開發(fā)組織要具備簡單的人際關(guān)系，高效、快速的信息傳遞系統(tǒng)，較高的管理權(quán)力，充分的決策自主權(quán)等。該戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：產(chǎn)品的戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域是由競爭對手所選定的產(chǎn)品或產(chǎn)品的最終用途，本企業(yè)無法也無須選定；企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)是維持或提高市場占有率；仿制新產(chǎn)品的創(chuàng)新程度不高；產(chǎn)品進(jìn)入市場的時機(jī)選擇具有靈活性；開發(fā)方式多為自主開發(fā)或委托開發(fā)；緊跟戰(zhàn)略的研究開發(fā)費(fèi)用小，但市場營銷風(fēng)險相對要大。 　　進(jìn)取新產(chǎn)品戰(zhàn)略是由以下要素組合而成：競爭領(lǐng)域在于產(chǎn)品的最終用途和技術(shù)方面，新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)是通過新產(chǎn)品市場占有率的提高使企業(yè)獲得較快的發(fā)展；創(chuàng)新程度較高，頻率較快；大多數(shù)新產(chǎn)品選擇率先進(jìn)入市場；開發(fā)方式通常是自主開發(fā)；以一定的企業(yè)資源進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，不會因此而影響企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)狀況。幾種典型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略如下：　 　　　 　　改進(jìn)型新產(chǎn)品是指在原有老產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，使產(chǎn)品在結(jié)構(gòu)、功能、品質(zhì)、花色、款式及包裝上具有新的特點(diǎn)和新的突破，改進(jìn)后的新產(chǎn)品，其結(jié)構(gòu)更加合理，功能更加齊全，品質(zhì)更加優(yōu)質(zhì)，能更多地滿足消費(fèi)者不斷變化的需要。產(chǎn)品創(chuàng)新已成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)。目前發(fā)達(dá)國家企業(yè)的產(chǎn)品競爭多集中在附加產(chǎn)品層次，而發(fā)展中國家企業(yè)的產(chǎn)品競爭則主要集中在期望產(chǎn)品層次。產(chǎn)品核心功能需依附一定的實體來實現(xiàn)，即產(chǎn)品的基本形式，主要包括產(chǎn)品的構(gòu)造外型等。以現(xiàn)代觀念對產(chǎn)品進(jìn)行界定，產(chǎn)品是指為留意、獲取、使用或消費(fèi)以滿足某種欲望和需要而提供給市場的一切東西（菲利普進(jìn)行成本—收益分析；　 　　評價和選擇最佳產(chǎn)品組合并非易事，評價的標(biāo)準(zhǔn)有許多選擇。產(chǎn)品組合的長度 　　是指企業(yè)所有產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的總和。即產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量的特定產(chǎn)品，企業(yè)產(chǎn)品目錄中列出的每一個具體的品種就是一個產(chǎn)品項目。企業(yè)可根據(jù)目標(biāo)市場和具體情況，制定產(chǎn)品策略、定價策略、分銷渠道策略、促銷策略，并將之有機(jī)組合，制訂營銷組合4P’S策略。不妨自問一下，想不想背上這包袱？自己能從中得到什么？一旦盡心盡力地澄清了交流中出現(xiàn)的失誤，就要為自己付出的努力驕傲，該過去的就讓它過去。 　　6．有創(chuàng)意地正面交鋒 　　所有其它方式都行不通時，唯有正面交鋒。因此，在提供反饋意見時，應(yīng)強(qiáng)調(diào)成長進(jìn)步，不要妄做評判或橫加指責(zé)?！?　　2．培養(yǎng)有效的聆聽習(xí)慣 　　人們之間的交流充滿變數(shù)（如自己和別人的談話及聆聽風(fēng)格等），因而既復(fù)雜又具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)理的任務(wù)在于正視這些障礙，采取一切可能的方法來消除這些障礙，為有效的信息溝通創(chuàng)造條件。但是語言使用不當(dāng)就會造成溝通障礙。 　　2．客觀障礙 　　信息、溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐漸傳遞的。 　　IBM還有一個ABC。其考績標(biāo)準(zhǔn)分為5個等級：未能執(zhí)行的是第五級；達(dá)到既定目標(biāo)的是第四級；執(zhí)行過程中能通權(quán)達(dá)變，完成任務(wù)的是第三級；在未執(zhí)行前能預(yù)知事件變化并能做好事前準(zhǔn)備的為第二級；第一級的考績，不但要達(dá)到第二級的工作要求，其處理過程還要能成為其人員工的模范。 　　不應(yīng)該允許任何獨(dú)占會議的場面，應(yīng)讓團(tuán)體的智慧發(fā)揮出來。 　　在舉行解決問題的會議時，應(yīng)該注意以下問題： 　　嚴(yán)密控制會議的進(jìn)行。例如，你開會討論新產(chǎn)品開發(fā)，就數(shù)種新產(chǎn)品方案來考慮，那么參加開會的人，希望開完會后，能確定要生產(chǎn)那一種新產(chǎn)品。而且，會議要有充分準(zhǔn)備，民主氣氛濃厚，講求實效，切忌形式主義。會議中的信息交流能在人們的心理上產(chǎn)生影響。如果上下級之間關(guān)系持久，信任程度較高，則不必書面指示。這種關(guān)系是不能反過來的，如果下級拒絕執(zhí)行或不恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行了指示，而上級又不能對此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位將難以維持。 　 最基本的做法，乃是培養(yǎng)成員對企業(yè)管理當(dāng)局的信任和好感，這樣他們比較愿意聽企業(yè)提供的消息，也較能相信。 　　但是，任何組織都或多或少存在著這種非正式溝通途徑。 　　在沃爾—瑪特公司，人人都覺得自己像一個勝利者。華爾頓的辦公法說起來很簡單，不外就是關(guān)心他的職工。這種途徑較正式途徑具有較大的彈性，它可以橫向流向，或是斜角流向。當(dāng)Johnny一提出孩子上學(xué)的問題時，Mary就很熱心地向他介紹紐約州首府周圍的學(xué)校情況，特意向他推薦一所學(xué)校。信中提到公司人力資源部門的做法是采用“朋友制”（BuddySysterm）。這時于解決復(fù)雜問題，增強(qiáng)組織合作精神，提高士氣均有很大作用。溝通 的渠道很少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題速度快，組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度高。 　　環(huán)式溝通。重要的消息和文件的傳達(dá)，公司決策等，一般都采取這種方式，其缺點(diǎn)在于，因為依靠公司系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。除此以外，許多機(jī)構(gòu)還采取某些措施鼓勵向上溝通，例如意見箱、建議制度、以及由公司組織舉辦的征求意見的座談會、或態(tài)度調(diào)查等。因此產(chǎn)生了委員會，或公文抄報之類的措施，以便在同級之間的橫向溝通，但這仍然屬于正式結(jié)構(gòu)所安排的路線，仍屬于正式溝通性質(zhì)。近年來已發(fā)展為具體的信息系統(tǒng)。 　　3．及時性原則 　　在溝通的過程中，不論是主管人員向下溝通信息，還是下級人員向上購?fù)ㄐ畔⒁约皺M向溝通信息，都應(yīng)注意及時性原則。這樣，才能克服溝通過程中的各種障礙。與上級、下屬、客戶、社會公眾的交流無時不在?！朵N售經(jīng)理》第九章：信息溝通（上）第九章　信息溝通　　沒有人與人之間的溝通就不可能實現(xiàn)銷售經(jīng)理的任何一項職能，可見銷售工作在企業(yè)中的地位。事實上，銷售經(jīng)理每天所做的大部分事務(wù)，都是圍繞溝通這個信心問題展開的。主要求發(fā)送者有較高的語言或文字表達(dá)能力，并熟悉下級、同級和上級所用的語言。如果確實要這樣做，則上級主管應(yīng)事先同下級主管進(jìn)行溝通，只有在時間不允許的情況下，例如緊急動員完成某一項任務(wù)，下令搞撤離某一危險場所等，采用這個方法才是必要的。正式溝通是通過正式結(jié)構(gòu)或?qū)哟蜗到y(tǒng)來運(yùn)行。實際上，按照這種模式進(jìn)行溝通，不但是不可能的，而且不能符合組織的需要。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告。 　　正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。 　　在管理中，如果某一組織系統(tǒng)過于龐大，需要實行分權(quán)授權(quán)管理，那么，鏈?zhǔn)降臏贤ňW(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的方法。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?　　案例： 通用電器公司的朋友制　　Johnny Chang收到GE（通用電氣）公司人力資源部門發(fā)來的一個郵件，其中有錄用通知、個人情況登記表和一封信。首先，Mary和自己一樣也是華裔，因此彼此容易溝通；其次，Mary非常熟悉紐約和GE的研發(fā)部門，可以幫助Johnny解決具體問題；還有，Mary友善、熱情、樂于助人。在相當(dāng)程度內(nèi)，非正式溝通的發(fā)展也是配合決策對于信息的需要的。華爾頓是這一成功的原動力。高級經(jīng)理們的辦公室總是空的，總部就象一座倉庫，原因百華爾頓手下的經(jīng)理們的大部分時間，總是在該公司的11個州的服務(wù)區(qū)現(xiàn)場里度過的。這種不實的散布，對于組織往往造成較大的困擾。為避免發(fā)生這些不實的謠言，擾亂人心士氣，經(jīng)理應(yīng)注意，不要使部門成員有過分閑散或過分單調(diào)枯燥的情形發(fā)生。它要求在一定的環(huán)境下執(zhí)行任務(wù)或停止工作，并使批示內(nèi)容和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)，以及明確上下級之間的關(guān)系是直線指揮的關(guān)系。在決定指示是書面還是口頭的時候，考慮的問題是：上下級之間關(guān)系的持久性、信任程度，以及避免指示的重復(fù)等。會議的作用表現(xiàn)在： 　　會議是整個企業(yè)活動的一個重要反映，是與會者在企業(yè)中的身份、影響和地位等所起作用的表現(xiàn)。雖然會議是經(jīng)理人員進(jìn)行溝通的重要方法，但決不能完全依賴這種方法。 　　解決問題的會議： 　　訂出一定的行動步驟。這些限制使得解決方案有一定的范圍。它應(yīng)堅持如下原則； 　　平等的領(lǐng)導(dǎo)方式。這樣能使大家的注意力集中到工作上。其主要形式是每年由員工向經(jīng)理制訂出自己的工作目標(biāo)，并定期考核檢查，考績是加薪的依據(jù)。 　 IBM的“內(nèi)部刊物”中清楚地告訴員工公司的年度工作目標(biāo)，這也可以達(dá)到溝通的。 　　下級人員的畏懼感也會造成障礙、這主要是由于經(jīng)理管理嚴(yán)格，咄咄逼人和下級人員本身的素質(zhì)決定的。語言是溝通的工具，人們通過語言文字及其他符號等信息溝通渠道來溝通。 　　在管理工作中，存在著信息的溝通，也就必然存在溝通障礙。這種做法可以使你根據(jù)需要對自己的期望做有效的調(diào)整，預(yù)先消除可能遇到的傷害和失望感。交流中的實質(zhì)信息和關(guān)系信息很容易帶來誤解，從而招致不滿。一般情況下，最正常的反應(yīng)是，找引人發(fā)怒的人談?wù)?，然后逐一解決問題。 　　8．不必耿耿于懷　 　　如果交流中出現(xiàn)失誤，讓你失望或受到傷害，請不要掛在心上。這對企業(yè)來說都是可控因素（Controllable Factors）。產(chǎn)品項目。 　　而要使得企業(yè)產(chǎn)品組合達(dá)到最佳狀態(tài)，即各種產(chǎn)品項目之間質(zhì)的組合和量的比例既能適應(yīng)市場需要，又能使企業(yè)盈利最大，需采用一定的評價方法進(jìn)行選擇。分析市場前景；　 　　但隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，社會的不斷進(jìn)步，消費(fèi)者需求特征的日趨個性化，市場競爭程度的加深加廣，導(dǎo)致了產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延也在不斷擴(kuò)大。 　　2．實體產(chǎn)品層 　　也可稱為一般產(chǎn)品層。不斷地拓展產(chǎn)品的外延部分已成為現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品競爭的焦點(diǎn)，消費(fèi)者對產(chǎn)品的期望價值越來越多地包含了其所能提供的服務(wù)、企業(yè)人員的素質(zhì)及企業(yè)整體形象的“綜合價值”。這一切迫使企業(yè)不是為了利潤，至少是為了生存，就必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品以迎合市場需求的快速變化?！?　　該類型新產(chǎn)品占新產(chǎn)品的26%左右。對各維度及維度的諸要素組合便形成各種新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。進(jìn)取戰(zhàn)略。許多中小企業(yè)在發(fā)展之初常采用該新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 　　創(chuàng)新需要激情，避免純理性；需要分權(quán)，否定集中；需要更多的激勵和容忍，拋棄限制和懲罰；需要競爭，避免按章行事。缺點(diǎn)是委員會成員之間的權(quán)責(zé)不清，容易發(fā)生互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象，且當(dāng)各職能部門的目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)不一致時，較難統(tǒng)一意見。新產(chǎn)品部 　　大公司常設(shè)新產(chǎn)品部，也稱產(chǎn)品規(guī)劃部、技術(shù)中心或研究所等?！?　　如，波音公司在設(shè)計和生產(chǎn)其新的777型飛機(jī)時大約使用了250個團(tuán)隊。他們橫跨于部門之間，必須有能力把人們組織起來。公司內(nèi)部人員包括：研究開發(fā)人員、市場營銷人員、高層管理者及其他部門人員。評價模型一般包括：評價因素、評價等級、權(quán)重和評價人員。任何一種產(chǎn)品構(gòu)思都可轉(zhuǎn)化為幾種產(chǎn)品概念。　 　　通過市場試銷將新產(chǎn)品投放到有代表性地區(qū)的小范圍的目標(biāo)市場進(jìn)行測試，企業(yè)才能真正了解該新產(chǎn)品的市場前景。如，消費(fèi)者的試用率與重購率，競爭者對新產(chǎn)品的反應(yīng)，消費(fèi)者對新產(chǎn)品性能、包裝、價格、分銷渠道、促銷發(fā)生等的反應(yīng)。新產(chǎn)品的采用者分為五種類型：創(chuàng)新者、早期采用者、早期多數(shù)、晚期多數(shù)和落伍者。經(jīng)過快速增長的銷售量逐漸趨于穩(wěn)定，利潤增長處于停滯，說明產(chǎn)品成熟期來臨。導(dǎo)入期 　　導(dǎo)入期是新產(chǎn)品首次正式上市的最初銷售時期，只有少數(shù)創(chuàng)新者和早期采用者購買產(chǎn)品，銷售量小，促銷費(fèi)用和制造成本都很高，競爭也不太激烈。 　　品牌對企業(yè)有很多好處，但建立品牌的成本和責(zé)任不容忽視，故而，不是所有的產(chǎn)品都要使用品牌。 　　品牌延伸是企業(yè)將某一有影響力的品牌使用到與原來產(chǎn)品不同的產(chǎn)品上。微軟Windows95試用版時的代號是CHICAGO（芝加哥），很難想象，一個區(qū)域名稱會成為日后風(fēng)行世界的產(chǎn)品。你往往不只看你所想看的，也只聞你所想聞的東西?！?　　可口可樂則不然，它天生就是飲料，英文如是，中文亦如是，這就為它的品牌成長確立了一個無人替代的位置，成功則勢在必然。 　　設(shè)想一下，用一把“掛鉤”，哪怕是“寶潔”金字招牌，你能說出“寶潔”究竟會打動哪些顧客？對于同類別的產(chǎn)品姑且需要細(xì)分定位，何況不同類別的市場呢？　 　　拿巨人來說，一開始它鉤住了電腦軟件用戶；接著用同一把掛鉤去鉤房地產(chǎn)投“機(jī)”者；還是這把掛鉤，又想鉤保健品消費(fèi)者，這一市場中，又同時針對減肥的和健腦的，是瘦了就聰明呢，還是聰明人一定瘦？　 這是品牌延伸的誤區(qū)。道理也一樣，“999”這把掛鉤掛不到“富有營養(yǎng)”那階心智的階梯上，因為祛病必然是一種傷害，與“營養(yǎng)”是一個相反的過程。最初介入的是商業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)從事商業(yè)城的策劃、改造，以轉(zhuǎn)租和自營相結(jié)合的手段，先后在深圳商業(yè)旺區(qū)推出了電器城、電器街、時裝城、音像城、化妝廣場、布匹市場等六個大型商業(yè)項目，在深圳商界名聲鵲起，并順勢進(jìn)入物業(yè)管理領(lǐng)域，從事上述諸商業(yè)項目的物業(yè)管理。第一類：共有品牌如“中閣”、“精彩”等等，是真金白銀堆砌起來的。實體企業(yè)自不待說，如可口可樂，它的多年經(jīng)營說穿了就是在經(jīng)營品牌，不是有個說法，有一天可口可樂全世界的工廠一把火燒了，憑著這幾個字，一夜之間它又會崛起嗎？就是非實體企業(yè)也一樣，著名的如國際管理集團(tuán)（IMG），沒有幾個人知道它是干什么的，IMG三個字卻通行世界，今年它很突兀地全方位走進(jìn)了國內(nèi)電視、報紙、雜志、廣播等媒體。但如果企業(yè)各種產(chǎn)品質(zhì)量過于懸殊，則會形成負(fù)面影響。如，許多兒童食品的包裝是采用此種策略。　 　　為消費(fèi)者提供的服務(wù)內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品特征而定。喬布斯和26歲的斯蒂芬 　　就在蘋果計算機(jī)公司大舉出擊，大獲其利的時候，IBM公司對它仍反應(yīng)遲鈍。　 　　雖然在全球市場上，諾基亞的市值只有美國思科、微軟、英特爾等的一半，但大家都視諾基亞為目前最強(qiáng)勁的無線互聯(lián)網(wǎng)世界的開拓者?！?　　1922年，木材加工廠與附近一家生產(chǎn)膠鞋和膠胎的小廠芬蘭橡膠制品廠以及另一家生產(chǎn)電線的芬蘭線纜廠合并?！?　　股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向執(zhí)行總裁凱雷莫壓來?！?　　今天，大家都在評價，前任總裁凱雷莫為諾基亞所做出的最大的貢獻(xiàn)，就是把奧利拉招進(jìn)